薪酬制度设计原则及思路

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薪酬评价要素的权重：
市场 责任
行为
绩效
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工资结构——为绩效
4000
绩效评价
2000 工资段（14级）
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为什么而付酬：为职位
目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升
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工资结构：为职位
工资
12 13 14 15 16
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
․股票 ․分红
报酬成分 情感的回报
津贴 福利
长期激励
总的回报 总的报酬 总的直接报酬
․年度奖 ․奖金
․基本工资 ․小时工资
可变的短
期激励
总
基本现金
现 金
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报酬 要素 基本 工资 个人 奖励
不同类型公司的报酬形式
公司特征
功能型
流程型
时效型
网络型
标准的职位等级,基 本工资中可变动性一 般
较宽的工资带,基本 工资可变动性较小
非常宽的工资带,基 本工资中可变动性大
一个工资带,基本工 资中可变动性大
有限使用奖励, 年度支付
较多使用奖励, 临时性支付
一般性使用奖励,在 项目成功后支付
很少使用奖励,在投 资取得成功时分享
团队 奖励
对预期的成功 进行认可
团队合作和职业发展
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公司类型与评价要素：网络型
通过内部和外部的合伙人合作者和 服务协议的具体磋商来确定
市场
在组织内部以公平性来确定 职位
绩效 与长期结果相连的股票价格 市值，每股收益
行为
高个人影响力侧重于知识的 “所有者”或智力资本的制造
者
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目录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式
增益共享,小组 或团队奖励
项目的效益共享
投资效益共享
功能型：强调个人 时效型：强调项目、小组作用
流程序型：强调团队和客户服务 网络型：风险回报，认可个性
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第26页
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薪酬评价的关键要素：
薪酬理念影响公司 的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司
影响支付
责任
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职位 灵活性强的
市场相应的 绩效驱动的
薪酬
报酬
职业通 道
基于能力 的报酬
技能6级
2600
技能5级
技能4级
技能3级
技能2级
技能1级
2000
工资段（12级）
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第13页
为什么而付酬：为素质
目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 强化团队工作和自我学习 为组织的未来发展选拔合适的人才 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础
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第14页
何为素质：是能产生高绩效的知识， 技能态度和行为的综合
素质冰山模型：
知识 技能
自我形象 品质 动机
自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位
品 制等）
质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控
动
机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）
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动机曲线：
素质举例：
领袖型
管理型
成就 亲和力 影响力 专家型
成就 亲和力 影响力
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为什么而支付：为技能
目的市场所需的快速技术变革的需要
多地
使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更
了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性
工作分享和自我管理的团队
减少甚至消除员工对变革的自然抵制
员工1
员工2
员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
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工资结构——为技能
成就 亲和力 影响力
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薪酬评价要素的权重
市场
责任
绩效
行为（基于贡献的素质）
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工资结构——为素质
工资
管理族
研发族 营销族 专业族
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素质等级 角色族
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为什么而付酬：为绩效
目的有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性
行为
与成就导向相关联的核心素质 着重于产出
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第8页
公司类型与评价要素：流程型
与在角色族中宽带级别相联系的灵 活的工资范围
市场
基于由职位大小和素质标准 综合确定的两步或更多步的 职位
认知层级的宽的薪酬带
绩效 基于行为标准和团队目标的 平衡，可变性大的奖金
行为
在角色 族中的等级所确定的素 质Fra Baidu bibliotek基于对贡献和价值观认可 的宽带评价尤其强调客户导向
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四种典型的公司类型：
功能型：
流程型：
严密的自上而下的行政管理体系。
客户 强调以客户为导向的部门间合作。
时效型：
网络型：
机会
小组
强调以机会为导向的项目合作。
强调以合伙方式共同为公司总目标服务。
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目录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式
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目录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式
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薪酬战略的关键要素
：
合格度（任职资格）
时间与形式 （薪酬管理）
奖励适 当的人
奖酬的方 式适当
奖励适 当的事
奖酬的水 平适当
对组织的价值 （绩效评价）
内部/外部市场（职位评估）
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等级
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目录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式
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总体回报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。
内在价值 或动机
可以以财 务支出的 所有东西
一般形式
․生活形式 ․工作形式 ․未来的发展 ․工作质量 ․汽车 ․俱乐部 ․健身
绩效 基于“目标管理”绩效评 价系统与成功计划标准相
结合
行为
经分析得出能直接导致特 定职位成功的素质
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公司类型与评价要素：时效型
与吸引关键人才相应的较高薪酬， 通过导致个性化薪酬包“招聘武器”
市场
由在基础上管理中的角色与 职位 范围来决定———情景化
绩效 根据项目结果和阶段目标计 划而决定的大浮动的薪酬包
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
行为为能产生杰出贡献所需的行为而支付
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公司类型与评价要素：功能型
针对特定的职位来确定其薪酬
市场
由职位评估要素确定并基 于严格的标杆得出明确的 职位
职位等级划分