绩效沟通的步骤和注意事项

培养员工理性、系统的思考 问题，提高工作的逻辑性；
锻炼员工书面表达能力； 在较短的时间内收集到大量 的关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些 原因无法见面时，书面报告非 常适用。
单项传递，缺乏双向的信息 交流；
大量的文字工作容易使沟通 流于形式，员工也会感到厌 烦； 仅仅是单个员工和经理人员 之间的信息交流，没有在团 队中实现信息共享。
书面报告模板
序号 工作重点 行动方案 计划完成 时间 现在状态 沟通与障 碍
需要支持 与帮助
备注
工作日志
姓名： 所属部门： 职位： 时间：
序号 1 2 3 4 5 6
开始时间
结束时间
所耗时间
工作主要内容
某公司员工工作月报
目标/工作任务 现状 困难和问题 解决建议 需要的支持
书面报告的优缺点
优点 缺点
绩效沟通的步骤和注意事项
绩效沟通
绩效沟通的内涵 绩效沟通的作用
绩效沟通的形式和方法
绩效沟通的步骤和注意事项 绩效沟通的常规解决办法 绩效沟通的流程设计
绩效沟通的病态
• 许多企业都注意到绩效管理的重要性，并采取多种方 法实施管理，但效果并不明显，究其原因是忽略了绩 效管理的核心工作绩效沟通。 • 绩效管理内涵很丰富，但一些企业会顾此失彼，如: 只重绩效结果，不重绩效沟通，导致了现阶段 30% 一 50%的企业对员工的绩效管理是无效的。 • 研究表明， 员工离职原因中，因为上下级关系紧张 而离职占33%，比因薪水问题离职多6个百分点。可 见，沟通不畅，直接导致人才资源流失，为企业带来 不可弥补的损失 • 没有绩效沟通的企业犹如患心血管疾病的病人，沟通 出现阻塞，严重时信息流动中断。
对管理者
有助于确保员工工作方 向和工作结果的正确 及时有效的沟通有助于 主管客观公正地评价下 属的工作绩效 有效的沟通有助于提高 考核工作的有效性，提 高员工的参与感、工作 积极性和满意度。 有助于制订有效的绩效 改进计划并确定下一绩 效目标。
对组织
绩效沟通有助于构建和 谐的企业氛围，解决分 歧 有助于保证绩效考核的 公开、公正性 有助于及时了解企业内 外部管理上存在的问题 , 降低企业的管理风险。 有助于推动企业整体战 略目标的达成。 绩效沟通是传递组织期 望的重要手段
启示：在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的 提升。
绩效沟通的作用
对员工
有效的沟通有助于员工 正确认识自己的工作绩 效，发现自己的不足和 短处 绩效沟通是员工表达自 己工作感受的重要时机 绩效沟通是员工参与工 作管理的一种形式 有助于帮助员工制定绩 效改进计划，不断提升 员工个人能力与绩效 有效的绩效沟通有助于 员工提升工作能力
“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人， 每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查 一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记 录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在 生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗； 最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试 验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。
持续有效的绩效沟通成就Leabharlann Baidu效管理
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、 最能产生效果的环节，它包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩 效改进沟通。绩效沟通不仅谈事（本职岗位工作），而且谈人（职业生涯发展）； 不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……
不同阶段的绩效沟通
绩效计 划阶段 绩效辅 导阶段 绩效考 核阶段 绩效改 进沟通
评估者就绩效 目标和工作标 准经与下属讨 论后达成一致 ，指导和帮助 下属制订好计 划，使得员工 个人目标计划 与公司及部门 整体计划相结 合。
下属汇报工作进 展或就工作中 遇到的障碍向 评估者求助， 寻求帮助和解 决办法 ，及评 估者对下属的 工作与目标计 划之间出现的 偏差进行及时 纠正。
对员工在考核 期内的工作进 行合理公正和 全面的评价； 同时，评估者 还应当与下属 分析出现问题 的原因，并共 同确定下一阶 段改进的重点 。
贯穿于目标完 成的全过程， 沟通的内容侧 重于员工的绩 效改进情况 ， 找出员工绩效 与目标绩效之 间的差距及原 因，指导员工 提升工作绩效 。
绩效沟通的作 用 法约尔实验
绩效沟通的形式和方法
形式
1、正式的绩效沟通（笔录 ） • 书面报告 • 定期会面（一对一面谈 ） • 小组会议或团队会议 • 咨询 • 进展回顾
2、非正式的绩效沟通 • 走动式管理 • 开放式办公 • 业余时间沟通
书面报告
• 是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展 情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 • 定期的书面报告主要有： 工作日志 周报 月报 季报 年报
定期会面
管理者与员工定期进行的一对一的面谈 面谈前陈述清楚面谈的目的和重点 面谈重点放在具体的工作任务和标准上 给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解 决问题的方法 面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决 方法 • 优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的 信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的 观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融 洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助 • 缺点：有效的一对一定期会面需要管理者花费相当的时间和 精力，对管理者的要求也比较高；同时需要面谈对象的密切 配合；无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等 •
绩效沟通的内 涵
绩效沟通是指考核者与被考核 者就绩效考评反映出的问题以 绩效计划 沟通 绩效改进 沟通
及考核机制本身存在的问题展
开实质性的面谈,并着力于寻求 应对之策,服务于后一阶段企业 与员工绩效改善和提高的一种 管理方法，是绩效管理的核心， 是绩效提升的关键。
绩效沟通
绩效考核 沟通
绩效辅 导沟通