《人才管理工具》PPT课件
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人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
企业人力资源人才盘点管理手册PPT课件：九宫格人才盘点流程及工具
Q4
绩效评估
Q5
Q6
Q7
潜力评估
Q8
Q9 冰山之下
Q10
性格特点
Q11
Q12
面谈官评价： 面谈官签字：
项目人才盘点面谈表
户籍
毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
合计 日期：
面谈内容记录 面谈内容 企业文化认知 企业文化认同 企业文化发扬 岗位认知，明确工作职责 专业技能储备 工作业绩 学习能力 团队领导力 抗压能力 自我认知 工作驱动 性格映射
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
访谈结果可追溯
总公司有复核机制，会对访谈内容和九 宫格放置比例做出核查
部门人员比例确认
九宫格的第一和第九项有强制分布，访 谈官需要严格把控
面谈注 意事项
访谈官职责确立
面谈现场必须是业务负责人+HR的组合模 式，业务负责人作为访谈主导者，HR负 责现场的引导和时间把控
1 名单及访谈官确定
原则上一个HR只负责一个单位的 盘点工作，没有HR的，总公司会 派出HR支援。访谈官是“业务线 负责人+HR”的组合盘点开始前一 周确定名单，需要调整提前反馈
2 高管盘点结果比例
3 盘点周期把控
高管采取复合盘点模式，建议面 谈表结果占比70%，下属占比10%， 平级占比20%
参加盘点人数小于70人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70人的单位不超过两周
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
业绩访谈
人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程 和目的）冰山之上内容访谈，10分钟左右，业 务负责人主谈，HR负责时间把控
人才盘点面谈方法
绩效评估
Q5
Q6
Q7
潜力评估
Q8
Q9 冰山之下
Q10
性格特点
Q11
Q12
面谈官评价： 面谈官签字：
项目人才盘点面谈表
户籍
毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
合计 日期：
面谈内容记录 面谈内容 企业文化认知 企业文化认同 企业文化发扬 岗位认知，明确工作职责 专业技能储备 工作业绩 学习能力 团队领导力 抗压能力 自我认知 工作驱动 性格映射
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
访谈结果可追溯
总公司有复核机制，会对访谈内容和九 宫格放置比例做出核查
部门人员比例确认
九宫格的第一和第九项有强制分布，访 谈官需要严格把控
面谈注 意事项
访谈官职责确立
面谈现场必须是业务负责人+HR的组合模 式，业务负责人作为访谈主导者，HR负 责现场的引导和时间把控
1 名单及访谈官确定
原则上一个HR只负责一个单位的 盘点工作，没有HR的，总公司会 派出HR支援。访谈官是“业务线 负责人+HR”的组合盘点开始前一 周确定名单，需要调整提前反馈
2 高管盘点结果比例
3 盘点周期把控
高管采取复合盘点模式，建议面 谈表结果占比70%，下属占比10%， 平级占比20%
参加盘点人数小于70人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70人的单位不超过两周
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
业绩访谈
人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程 和目的）冰山之上内容访谈，10分钟左右，业 务负责人主谈，HR负责时间把控
人才盘点面谈方法
人员管理培训课件(PPT 43页)
2、建设团队 ❖建价值观 ❖设定标准 ❖树立榜样 ❖寻求帮助 ❖处理冲突 ❖经常沟通 ❖激励团队 ❖检测进展
3、培养梯队
o选拔才干 o培养下属 o发挥优势 o因才适用 o创造明星 o分担责任 o照顾下属 o严格要求
4、辅导成长
o维护自尊 o善于激励 o精于授权 o给予反馈 o行为辅导 o提高技能 o讨论志向 o经验传承
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
26
如何管理各类员工
▪ 有后台的员工。 ▪ 有优越感的员工。 ▪ 受困扰的员工。 ▪ 有家庭问题的员工。 ▪ 斤斤计较的员工。 ▪ 个性的员工。 ▪ 妒忌心强的员工。 ▪ 阿谀奉承的员工。 ▪ 经常缺勤的员工。 ▪ 犯过错的员工。 ▪ “老领导、老上级、老员工”
42
43
激励忌讳
员工完成任务、却奖励他们的上司或同事。 当事情在顺利进行时，却另出点子、横生枝节。 期望员工十全十美，样样都行。 好管琐事、没有重点。 组织形式复杂、充满不实际的官僚阶层。 不和员工接触（或很少）。 强调过程、不重视结果。 乱开空头支票。
练习2：学会发现别人的优点并 给予真诚的赞美。
目录
员工的表现分类
表 现
安分型（培训） 萎缩型（淘汰）
贡献型（培养）
业绩
冲锋型（辅导）
目录
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
21
激励系统
一、有效激励系统的原则：
简明（容易理解、） 具体（做到什么程度） 可以实现（每一个员工都有机会去获得某些他们希望得到的 东西） 可估量（具体的成果要与所花费用联系起来） 要有反馈途径（随着工作绩效的变化，做到及时修正）
第一章人力资源管理导论ppt课件
人力资源概念
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
现代人力资源管理概论PPT课件
现代人力资源管理概论(PPT32页)
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章现代人力资源管理概论 如何成为顶尖HR高手？
正文
④ 分享观点，与高手过招
通过以上努力，这个时候，我们已经有 了自己的核心知识体系和观点集成，那么， 就该和业内高手们多过过招，了解一下自己 的份量，也互通有无，相互学习。
现代人力资源管理概论(PPT32页)
现代人力资源管理概论(PPT32页)
何为顶尖HR高手？ 第四章 正文
现代人力资源管理概论(PPT32页)
懂得目标管理与考核 体系设计的绩效高手
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章
正文
如何成为顶尖HR高手？
系统思考， 构建自己的 HR体系
分享观点， 与高手过招
人力资源管理目标
事得其人 人尽其才
第二章
正文
人力资源 管理
人力资源管理六大功能模块的关联图
事得其人 人尽其才
获取（②招聘甄选）
维持（④薪酬福利、 ⑥员工关系）
激励（⑤绩效管理） 开发（③培训发展）
对“事”、 “人” 的分析及计划制定 （①人力资源规划）
人力P资art源管理的四个阶段 1
传统 人 事 管 理 简单把人看作一 种成本，将人当 作一种“工具”， 注重的是投入、 使用和控制。管 理功能侧重于比 较简单的招人计 粮等任务，职能 分工也较粗糙。
section
1
section
2
人事管理
人力资源 管理
section
3பைடு நூலகம்
战略人力 资源管理
section
4
人才管理
现代 人 力 资 源管理 把人作为一种“资源” 甚至是“资本”，注 重产出和开发，取得 “资源”的最大使用 价值和“资本”的最 大增值效益。精细化 形成了六大功能模块 分工，且不断深化。 强调人力资源管理不 仅是人力资源部门的事 情，而是自上而下每一 位管理者都要肩负的基 本管理职能之一。
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章现代人力资源管理概论 如何成为顶尖HR高手？
正文
④ 分享观点，与高手过招
通过以上努力，这个时候，我们已经有 了自己的核心知识体系和观点集成，那么， 就该和业内高手们多过过招，了解一下自己 的份量，也互通有无，相互学习。
现代人力资源管理概论(PPT32页)
现代人力资源管理概论(PPT32页)
何为顶尖HR高手？ 第四章 正文
现代人力资源管理概论(PPT32页)
懂得目标管理与考核 体系设计的绩效高手
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章
正文
如何成为顶尖HR高手？
系统思考， 构建自己的 HR体系
分享观点， 与高手过招
人力资源管理目标
事得其人 人尽其才
第二章
正文
人力资源 管理
人力资源管理六大功能模块的关联图
事得其人 人尽其才
获取（②招聘甄选）
维持（④薪酬福利、 ⑥员工关系）
激励（⑤绩效管理） 开发（③培训发展）
对“事”、 “人” 的分析及计划制定 （①人力资源规划）
人力P资art源管理的四个阶段 1
传统 人 事 管 理 简单把人看作一 种成本，将人当 作一种“工具”， 注重的是投入、 使用和控制。管 理功能侧重于比 较简单的招人计 粮等任务，职能 分工也较粗糙。
section
1
section
2
人事管理
人力资源 管理
section
3பைடு நூலகம்
战略人力 资源管理
section
4
人才管理
现代 人 力 资 源管理 把人作为一种“资源” 甚至是“资本”，注 重产出和开发，取得 “资源”的最大使用 价值和“资本”的最 大增值效益。精细化 形成了六大功能模块 分工，且不断深化。 强调人力资源管理不 仅是人力资源部门的事 情，而是自上而下每一 位管理者都要肩负的基 本管理职能之一。
人才工作讲座PPT课件
12
典藏PPT
2、人才大量外流
人才是一种资本——资本具有趋利性——人才资本“名+利”。
美国就抓住了人才的本质问题。到美国留学，好的学生一定有 好的学校，并且多所学校邀请你就读。清华大学理工科专业， 有的一个班90%都到了美国。2008年7月，美国著名《科学》杂 志载文：“美国研究生教育：头号培养学校现来自中国”，文 中称清华、北大是“最肥沃的美国博士培养基地”。
3
典藏PPT
2. 众多外国诺奖得主为美国所用（挑战）
为美国所用 的20世纪诺奖得主共515人。其中物理学 奖162人，化学奖135人，生理学与医学奖172人，经济学 奖46人。这些人来自世界各地。
根据《20世纪诺贝尔奖获得者词典》显示，各国诺贝 尔奖获得者被美国所用人数如下：
德国（20名）
英国（12名） 意大利（8名）
• 在当今国际人才竞争战当中，美国是最大赢家。 整个美国大约有1／3的科学家与工程师来自外国。欧 洲、加拿大等虽有人才大量流失到美国，但加拿大每 流失1人到美国，就要从其它国家吸引4名人才进行补 充。
8
典藏PPT
2.新兴国家和地区：人才逐渐回流
•
以日本、“亚洲四小龙”为代表的新兴发达国家和地区，
在上个世纪都派出大量留学生。它们抓住产业转移的机遇，实
顶尖科学家进行“明抢”的人才战争。
•
1943年，诺曼底登陆之后，美国迅速以1个伞兵师、2个装甲
师加上第6集团军重兵出击，目的是掩护一支刚刚成立的“阿尔索
斯”突击队的秘密行动。“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务，就
是抢在任何国家尤其苏联之前，俘虏德国、意大利那些优秀的世
界知名的科学家，并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加
典藏PPT
2、人才大量外流
人才是一种资本——资本具有趋利性——人才资本“名+利”。
美国就抓住了人才的本质问题。到美国留学，好的学生一定有 好的学校，并且多所学校邀请你就读。清华大学理工科专业， 有的一个班90%都到了美国。2008年7月，美国著名《科学》杂 志载文：“美国研究生教育：头号培养学校现来自中国”，文 中称清华、北大是“最肥沃的美国博士培养基地”。
3
典藏PPT
2. 众多外国诺奖得主为美国所用（挑战）
为美国所用 的20世纪诺奖得主共515人。其中物理学 奖162人，化学奖135人，生理学与医学奖172人，经济学 奖46人。这些人来自世界各地。
根据《20世纪诺贝尔奖获得者词典》显示，各国诺贝 尔奖获得者被美国所用人数如下：
德国（20名）
英国（12名） 意大利（8名）
• 在当今国际人才竞争战当中，美国是最大赢家。 整个美国大约有1／3的科学家与工程师来自外国。欧 洲、加拿大等虽有人才大量流失到美国，但加拿大每 流失1人到美国，就要从其它国家吸引4名人才进行补 充。
8
典藏PPT
2.新兴国家和地区：人才逐渐回流
•
以日本、“亚洲四小龙”为代表的新兴发达国家和地区，
在上个世纪都派出大量留学生。它们抓住产业转移的机遇，实
顶尖科学家进行“明抢”的人才战争。
•
1943年，诺曼底登陆之后，美国迅速以1个伞兵师、2个装甲
师加上第6集团军重兵出击，目的是掩护一支刚刚成立的“阿尔索
斯”突击队的秘密行动。“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务，就
是抢在任何国家尤其苏联之前，俘虏德国、意大利那些优秀的世
界知名的科学家，并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加
《人员管理》课件
招聘策略
制定招聘策略，如提高招聘广告的吸引力、优化招聘流程、加强与高校的合作 等，以提高招聘效果。
03
员工培训与发展
培训需求分析
01
02
03
组织分析
评估组织目标和战略，确 定培训需求与组织目标的 关联度。
任务分析
分析岗位所需技能和知识 ，明确培训内容与任务要 求。
人员分析
评估员工现有技能和知识 水平，找出差距和不足。
员工满意度调查是指企业通过问卷、访谈等方式了解员工对工
作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意程度。
员工满意度调查的重要性
02
通过员工满意度调查，企业可以及时发现和解决员工的不满和
问题，提高员工的工作积极性和忠诚度。
员工满意度调查实施
03
包括制定调查问卷、开展调查、分析调查结果和制定改进措施
等步骤。
员工沟通与协调
THANKS
感谢观看
总结词
合理的绩效激励和奖励机制能够激发员工的工作热情和创造力，提高个人和组织的工作 效率。
详细描述
在制定绩效激励和奖励机制时，应充分考虑员工的实际需求和心理预期，采用物质和精 神相结合的方式进行激励。同时，应注重奖励的公平性和差异性，根据员工的工作表现 和工作成果给予相应的奖励。此外，还应关注长期激励和团队激励，以促进组织的可持
员工沟通与协调定义
员工沟通与协调是指企业通过有效的信息传递和协调方式，解决 员工之间的矛盾和问题，以实现共同目标的过程。
员工沟通与协调的重要性
良好的员工沟通与协调可以提高工作效率、减少内部矛盾、增强团 队凝聚力。
员工沟通与协调策略
包括建立有效的沟通渠道、定期召开会议、培养员工的协作意识等 。
制定招聘策略，如提高招聘广告的吸引力、优化招聘流程、加强与高校的合作 等，以提高招聘效果。
03
员工培训与发展
培训需求分析
01
02
03
组织分析
评估组织目标和战略，确 定培训需求与组织目标的 关联度。
任务分析
分析岗位所需技能和知识 ，明确培训内容与任务要 求。
人员分析
评估员工现有技能和知识 水平，找出差距和不足。
员工满意度调查是指企业通过问卷、访谈等方式了解员工对工
作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意程度。
员工满意度调查的重要性
02
通过员工满意度调查，企业可以及时发现和解决员工的不满和
问题，提高员工的工作积极性和忠诚度。
员工满意度调查实施
03
包括制定调查问卷、开展调查、分析调查结果和制定改进措施
等步骤。
员工沟通与协调
THANKS
感谢观看
总结词
合理的绩效激励和奖励机制能够激发员工的工作热情和创造力，提高个人和组织的工作 效率。
详细描述
在制定绩效激励和奖励机制时，应充分考虑员工的实际需求和心理预期，采用物质和精 神相结合的方式进行激励。同时，应注重奖励的公平性和差异性，根据员工的工作表现 和工作成果给予相应的奖励。此外，还应关注长期激励和团队激励，以促进组织的可持
员工沟通与协调定义
员工沟通与协调是指企业通过有效的信息传递和协调方式，解决 员工之间的矛盾和问题，以实现共同目标的过程。
员工沟通与协调的重要性
良好的员工沟通与协调可以提高工作效率、减少内部矛盾、增强团 队凝聚力。
员工沟通与协调策略
包括建立有效的沟通渠道、定期召开会议、培养员工的协作意识等 。
《人力资源管理概论》课件
人力资源管理关注员工的成长和发展 ，有助于企业实现可持续发展。
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
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员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
人事与人力资源管理课件(PPT 70页)
2019/10/23
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甄选测试的常见方法
基本条件审核：是否符合最基本的应聘要求 笔试：关键在于为某一特定的工作设计一套较好的考试方案 绩效模拟测试：工作抽样法(对实际工作进行微缩式的模拟操
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：需要经过结构优化和精心安排组织，应告诉应聘者有关 工作以及公司的正面和负面的信息，使得求职者持有较低和符 合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
内部招聘(自荐、他人推荐、组织推荐) 外部招聘(报刊电台等传统媒体;互联网—公司网站
/HR网站;猎头公司—高级人才;人才市场—人才招聘 会;教育、培训机构招聘渠道)
减员渠道(解聘、解雇、自然减员、调换岗位、缩短 每周工作时数、提前退休、工作分享)
2019/10/23
15
甄选即审查应聘者以保证雇佣到最合适的应聘者的 过程，本质来看，是一项预测行动。任何甄选活动 的关键在于做出正确决策的同时，要尽可能地避免 拒绝性错误(可能遭遇雇佣歧视诉讼)或接收性错误 (明显增加组织成本)的产生。
2019/10/23
6
激励体制：“顶身股”
东家的出资为银股，是票号的真实资本；掌柜和伙计 以人力入股，是为身股，俗称“顶生意”。身股与银股相 对应，不交银子，但是需要对东家投入的资本负责，是票 号里的“虚拟”股本。身股与银股一样，都享有同等分红 的权利。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
2019/10/23
工作规范书(job specification)：员工完成工作应 具备的资格，即必要的知识、技能和态度
人才管理PPT培训课件讲义
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键