绝密内部资料--神州数码是怎么样做分销

一切都来得那么突然。

网络股的大受吹捧，.com公司的概念炒做，注意力经济声音的不绝于耳，“IT分销商即将不复存在”的说法一度占据了舆论的上风，所有这一切似乎还都是发生在昨天的事情；转眼间，“眼球”们就转移了视线，“风向标”也都改变了方向，于是资本开始倒戈，.com公司纷纷宣布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。

一切都认证了古人的说法，“乐极生悲”。

令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。

在外界看来，神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国本土最强大的专业分销“正规军”。

多少有些神秘的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的光彩。

巧合的是，这个时候，恰好是分销商（DISTRIBUTOR）的概念在中国诞生10年的时候。

这个概念诞生在神州数码的前身。

十几年的时间里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“立命与立身”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在这个领域的最前沿。

从神州数码的渠道发展经历可以折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。

神州数码的分销历史，就是一部中国IT分销业的历史。

我们这样做分销峥嵘岁月三步曲1992 年4月，联想CAD事业部在国内率先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆召开了第一次代理会，就是此次代理会，确定了神州数码的发展方向----做一个分销型的企业。

当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销领袖。

在经历了十多年的历史积累，回顾我们走过的日子，基本上可以划分为三个阶段，也就是说中国的分销商也经历了这样的三个发展阶段：第一阶段（1997年以前），游击队阶段。

这个阶段最主要的特点，是游击习气，还没有清晰的分销商概念，更多的是批发商或者中间商的概念，什么赚钱就卖什么，也不分渠道和直接用户，没有现代化的装备，生存是第一要素，这是一个原始积累的阶段。

渠道的探索和运做规律在这个阶段得到了实践；第二阶段（1997—2 000），正规军阶段。

这个阶段最主要的特点是规模化。

分销商终于在IT业内取得了合法的名份，成为价值链中的一个固定环节。

产品线的扩充、规模的扩张、渠道的铺建、区域市场的成熟，都得益于这个阶段的成长，分销的概念和渠道模式逐渐成型，分销的理念和各种市场运做的特点在这一舞台展露无遗，并且分销的管理成为企业发展的必须要过的一个门槛；第三阶段（2000—现在），特种部队阶段。

这个阶段最主要的特点，是专业化服务。

应用电子商务工具，改造传统的分销模式，成为这一阶段分销企业的典型特征。

提升分销商在供应链中的地位，强化从定单到配送的一揽子专业化服务，炼好内功，已经成为分销商们竞争的核心。

这个阶段，将是分销商分化重组的阶段，专业分销商将会创立分销行业的新标准，成为供应链管理型企业。

历史的昨天历历在幕，这其中，有多少故事发生，有多少惊涛骇浪要过，市场的决战和淘汰赛就是这样不知不觉地在我们周围进行着。

翻开日历，让我们一起去聆听分销的足音：理念先行指导实践今天，当外界提起神州数码时，很多人仍然把他当成是一家分销型的企业，尽管我们有了自己的网络产品品牌“神州数码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是我们仍然接受着别人的“分销王”的桂冠的单一理解。

不因别的，只是因为太多的活动、太多的事件已把我们与分销的位置紧紧联系在了一起。

许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码，这些理念是神州数码在渠道的发展过程中对市场运做的理解和升华。

1997年，业界许多人士都记得那句著名的论断“产品是立命之本，渠道是立身之本”这是5月9日在原联想科技杭州召开的公司战略研讨会上郭为首次提出的。

在这个原则的指导下，97年经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，98年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，增加了CISCO、SUN 等高端产品，同时收口了苹果电脑、AST 电脑、BAY网络产品等不适宜公司经营的产品，经过科学的、理性的分析市场，直至2001年发展到含概通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。

在丰富产品建设的同时，公司更加注重渠道的培养和建设。

在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200%的增长；为整顿渠道，我们和厂商一起坚持推进4 TO 3的渠道发展策略；为增强渠道伙伴的盈利能力，我们倡导应用科技，推广渠道复合化，增强对渠道的技术培训和支持，加强高附加值的渠道建设；为使渠道适应互联网时代的发展，我们开通E-BRIDGE，实施E-PARTNER计划。

在与渠道共赢思想的指导下，我们由98年400家代理商增加到2001年3000家核心代理。

可以说：作为分销商，没有渠道，我们将一无所有。

“四赢的理念”是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献。

在98年联想科技第一次全国代理商大会上，总裁郭为提出了四赢的发展策略—即我们在进行经营的时候，必须保证我们的最终用户、代理商、供应商和自身四方面利益的体现。

经过一年的归纳总结，在99年代理商大会上，对四赢的理念进行了更进一步的阐述----- “做最负责任的IT信息技术产品、应用方案和服务的供应商”“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。

在漫长的企业成长之路，他总是在不断地指导和推进着公司的业务向纵深挺进。

把饼作大，引导市场如果说企业的经营理念是指导联想科技不断提升和不断进步的灵魂的话，那么由联想科技倡导的市场理念则是指导公司在不断变化的新形势下取得一个又一个胜利的制胜法宝。

从97“移动科技”到98“网络科技”到99“应用科技”，这三条主线是联想科技市场活动的主题，这三个市场理念的提出目标非常明确：刺激需求、创造市场、首先把饼做大，然后与合作伙伴一起分享这块做大的饼。

９７年联想科技提出了“移动科技，联想９７”。

通过辐射全国的巡展讲座，让更多的人了解笔记本的应用魅力。

９８年，联想科技推出了三项措施、四个建议、五条保证，从各个层面保证用户的权利。

五月份，“联想东芝奏响９８”大型主题报告及演示会，及“联想笔记本电脑拆装大会”的市场活动，使人们更深入地了解到他的方便快捷的应用。

这些活动使得东芝笔记本的销量连年翻番，９６年销量翻了三倍，一跃成为国内第一的品牌；９７年销售的市场份额达到３０％，是排名后面三个公司加起来市场份额的总和。

９８年，随着以“三金”工程为龙头的国家各项重点网络工程的相继启动，中国的网络市场出现了前所未有的繁荣。

出于对国内市场的理解和把握，９８年市场策略确定为“网络科技，联想９８”。

该计划分为二个阶段―――大型巡展阶段和网络产品技术推广阶段。

大型巡展现场采用了联想科技代理的服务器、网络产品、各种电脑及外设产品共计１００余台，总投入５００多万元。

椐统计，四站参加人数有３０００多人，现场气氛相当热烈。

同时在全国多个大中城市举办Cisco大学、Sun风暴培训、产品展示会、技术研讨会以及各种专业技术培训，使得“联想网络”的理念越来越为广大用户和经销商所了解和认同。

“网络科技，联想９８”同样带来了巨大成功。

联想科技的Cisco分销业务、Su n分销业务、Dlink分销业务的快速成长，自制品牌调制解调器的全线问世，联想网络联盟的适时推出，种种迹象都在表明，联想网络已完成了起跑阶段，进入了起跳的阶段。

99年联想科技提出并推动了“应用科技”活动。

应用科技活动的核心思想是面向用户、倡导应用，把市场做大，同时细分市场，整合渠道，建立新的经营模式。

９９年的市场活动为合作伙伴提供了近百个不同的应用方案，如基于网络类产品的modem家庭应用方案和办公办公应用方案、ISDN应用方案、分支办公、远程访问等网络应用方案；基于笔记本电脑的移动办公一系列应用方案等等。

99年的“应用科技”的大型活动，再一次把所有产品的促销活动推向了高潮。

从“移动科技”到“网络科技”再到“应用科技”，这三大市场理念的提出实质上是联想科技引爆市场、做大市场的实力的凸现，他促使联想科技完成了在分销领域的积累和快速扩张，而迎来了稳步发展的大好时机。

分公司转平台提到渠道的建设和管理，就不能不提分公司转平台这一重大事件。

分公司转平台，是联想进行渠道改革上的又一大台阶。

是联想科技花大血本打通平台，实施“全国一盘棋”操作的必由之路。

1996年联想销售公司成立，主要有三大拳头产品：东芝笔记本、激光打印机和苹果，销售公司在当地注册，成为利润中心，在形式上同经销商处于同一竞争水平，与总部完全是买卖关系，十八家分公司的成立与发展为联想在全国各地有渠道渗透作过一定的贡献。

但是，随着业务量的不断扩大，分公司逐渐成为“管理成本高的怪胎”（郭为语），并且在资金调配、市场信息沟通等方面与总公司产生了大的冲突，在这种情况下，97年5月召开的杭州大会一致决定：分公司转平台的体制，以上海为平台进行试点，全面向各地推进。

分公司转平台的重大变革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式发生了变化。

原来销售业绩是北京平台占70%，外地平台占30%，但成功转型后，外地分公司所占比例扩张至70%，北京平台仅占30%，真正实现了全国一盘棋的心愿，为以后的ERP管理、e-Bridge上线的专业化发展奠定了根基。

变销售驱动为运做驱动“变销售驱动为运做驱动”是郭为在一次内部的讲话会议上提出来的重要指导思想。

公司内部俗称“两轮驱动”，是公司苦练管理内功，提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力的又一体现。

要提高渠道效率，必须从自己的仓储和物流开始，这是提高分销竞争力的重中之重。

早在1998年到1999年之间，神州数码已开始努力尝试仓储和运输。

1999年8月，在北戴河会议上，神州数码正式提出“小物流”概念设想，并于9月率先在北京市场试行“一小时配送”服务，由原来的代理上门提货改为一小时配送。

2001年7月，神州数码第一家大型物流立体仓库在北京西四环外掀开盖头，面向以北京中关村为主的华北市场提供物流配送服务。

至此，历时一年多的OTD （Order To Delivery，订单到送货）项目宣布暂告一段落。

2000年5月1日，利用“五一”放假的机会，神州数码停止所有业务，实施ERP一期工程，10月1号，ERP在9个平台同时上线，至此，神州数码95%以上、金额100亿元的业务，正式通过ERP运转。

在解决ERP问题的同时，库存管理也在积极推进。

神州数码成功地实现了“三级物流”的调拨体系，即以北京、上海、广东调拨中心，由这三个区域分别覆盖其他几个小平台。