成本管理3.0：打造地产微利时代的成本领先优势演示教学

成本管理3.0：打造地产微利时代的成本领先优势

基于对行业标杆企业的研究，我们认为房地产成本管理已进入3.0时代，成本3.0时代要求企业从单一职能视角上升到企业经营视角，关注如下终极问题（例举数字为假设）：如何实现每平米造价降低100元？如何实现每平米成本增加100元、售价提升1000元？如何实现公司整体利润率提升1个百分点？快周转、工期紧的情况下，如何避免成本失控？

从上述终极问题出发，我们可以判断，微利时代的房企成本竞争力应来源于成本管理精细化、规模集聚、供应链整合、技术革新等四个维度（图1）。值得肯定的是，成本管理精细化在近些年已经受到诸多标杆房企的重视，并取得了相关成绩，然而，当房企利润率不断走低，止步于成本精细化管理仍不够，房企要形成自身成本管理的竞争力，还需要从规模集聚、供应链整合、技术革新这三个维度发力。

图1 成本管理发力的4个维度

一、规模集聚，充分实现规模经济效应

有规模才有未来，这是中国房企的普遍观点。因此，我们看到一众房企拼命冲规模，有100亿的销售额就喊出1000亿目标，上了1000亿的就要冲5000亿、10000亿。不是中国房企好大喜功，而是因为“规模经济”下行业普遍推崇“大而好”。大，则拿地更容易、融资成本更低、采购成本更低，管理费用、营销费用也更低，企业利润更高。而企业要实现规模经济，则要在区域布局、产品标准化、集中采购等维度上以规模为统一目标。

1.区域深耕，进入一个区域或城市持续深耕做强做大

区域、城市集聚，有利于发挥成本优势，对管理成本、采购成本、建造成本等都有明显影响。规模型房企普遍采取区域深耕策略，避免资源过于分散而无法形成规模经济效应。从碧桂园2017年上半年年报来看，2889亿的合同销售额中，广东、江苏、安徽、浙江、海

南五省合计占比达62%，再加上河南、湖南、湖北、贵州，九省合计占比达77%，高度的规模集聚带来了明显的规模经济效应。

2.产品标准化，进一步促进规模效应的提升

产品标准化可以缩短设计与施工周期实现快开发、快周转，并且通过标准化可以进一步提升采购的规模化，扩大集采的规模效应降成本。恒大地产通过管理模式标准化、项目选择标准化、项目营销标准化、工程管理标准化、工程招标标准化、规划设计标准化、材料使用标准化等七重标准化构建了完善的标准化体系，进一步促进了规模经济效应的提升，恒大材料公司某高管表示：虽然现在原材料价格不断上调，人工工资上涨，我们的材料价格始终处于下行状态，主要原因在于我们的产品全是单一品种，全国各地选的标准都是这一种，供应量又大，有一些产品每年供应量上亿，单一品种产品对于供应商而言生产起来相对简单，保证合理利润，合作后真正体会到零交易成本的好处。

3.供应商聚集，战略合作与重点扶持相结合，获得长期价格优势

恒大建立起强大的战略合作联盟，通过“全球统一采购，全国统一配送”的模式，在保障产品品质的同时实现成本的有效控制，强大的产业链整合能力让恒大形成了强大的竞争优势。每年下半年进行一次年度招标，持续引入供应商良性竞争，供应商数量由2007年的33家增长到2017年初近500家，其中包括核心战略合作伙伴20家、重点扶持供应商52家和其他供应商，同时建立以低价者多得的份额划分机制，鼓励供应商以价赢量。

此外，恒大在合作过程中“反哺”战略合作伙伴，促进其快速发展。据统计，至少有27家公司在与恒大合作期间成功上市，包括广田集团、建艺集团、瑞和股份、宝鹰股份、全筑股份等知名企业。

二、供应链整合，整体协同提效、实现企业级大成本管控

房地产行业从业者谈采购的多，有供应链整合思维的却不多，这一点上我们要向高科技制造业、新零售等行业学习，通过供应链整合提升上下游整体协同效率、降低交易成本，同时实现合理的税务筹划与低成本的融资，进而实现大成本管控。

整合的模式是多样性的，总体来说，自建或并购、投资入股、外部合伙人、战略/集中采购等都是整合的模式，企业本身的成长基因、经营的目标、当前管理的重点、供应商的类别等都是影响整合模式的因素。

1.通过自建或并购上下游单位，形成“全产业链一体化”的整合模式

行业内碧桂园是全产业链一体化模式，自建或并购产业链上下游单位，设计、建筑、装修、园林绿化、家居、建材等，体系越来越庞大。企业有两种成本：交易成本和组织成本——工序在外，交易成本较大，工序在内，则组织成本较大。一体化开发的模式要取得成功关键是以微小的组织成本节省巨大的交易成本，过程中要避免内部组织成本上升和服务质量下降。而在这么庞大的体系、这么长的产业链条之下，碧桂园还能进行高效运作，不得不说其企业文化、运营体系、驱动机制有其独到之处。

2.以强大的号召力、资金实力、管理能力为基础的“上下游生态营造”的整合模式

以万科为代表的则是专业化模式，以战略合作的形式加强合作关系，发展到前几年推出的“小草计划”——鼓励内部员工离职创业，并给予一定的资金与管理支持，创业项目进一步服务于万科主业，更是彰显了其“生态营造”的策略，这一做法有点类似于阿里巴巴、腾讯、小米等互联网企业，也是万科组织变革的重要举措之一，既帮助员工打破职业天花板，又增强了企业竞争力。

3.以项目为单位、小而美的、将供应商引为“外部合伙人”的整合模式

如果说“全产业链一体化”和“上下游生态营造”只是少数巨头的专利，那么基于项目的“外部合伙人”机制则是一般企业都可以尝试的。近几年“内部员工合伙人”普遍盛行，“项目跟投”已经成为规模型房企的标配，我们注意到大部分企业都预留了一个口子，即未来将面向外部合作伙伴开放项目跟投，而一些更激进的中小企业甚至已经开始这么做了。如某企业引入设计单位为外部合伙人，后者以设计费入股，合同10%现金支付，另外90%入股，以项目为单位进行合作，现金流回正时返还本金，项目清算时分配投资收益，并指定专职团队，在方案阶段就介入，进行产品市调，对成本负责。

将设计单位引为外部合伙人其实是一个非常巧妙的制度设计，首先是因为设计费比重不大，不会分掉房企太多利润；其次，设计单位是知识密集型企业，不像建筑企业是劳动密集型企业，如果合同进度款不及时支付，企业压力会非常之大；再次，设计对成本影响大，指定专职团队设计质量会更高，利益绑定紧密更利于激发设计单位加强成本控制，更利于贯彻执行限额设计的要求，能够起到很好的杠杆效应。

4.材料设备集中采购，“从职能部门运作到材料公司运作”的整合模式

职能部门运作模式下的材料设备集中采购，更多是出于规模化降成本、直接采购提效率角度考虑的，而以材料供应链公司模式去运作，还包含有税筹与融资的效果。

假设某房企年度材料设备采购金额为100亿元（不含税），现通过材料供应链公司进行采购并通过内部交易以120亿元（不含税）销售给房地产项目公司。（表1）