第一章 管理概论

第一章管理概论(1-2课时)第一节企业和管理一、企业概述（一）企业的定义企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

（二）企业的一般特征1.企业的职业特征：即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。

企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。

2.企业的行为特征：企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。

企业的这一特征，是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。

3.企业的人格特征：企业是具有法人资格的经济实体。

企业的人格特征规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

4.企业的目标特征：企业要满足社会需要并获取一定的盈利，其中追求最大化利润是企业的基本目标。

（三）企业的分类1.按企业所从事的经济活动的不同：生产型企业（主要指从事生产的工业企业、农业企业和建筑安装企业等）、流通型企业（主要指交通运输企业、邮政电信企业和贸易型企业等）、服务型企业（主要指金融、饮食、旅游、咨询、信息服务等企业）。

2.按企业生产要素的结构的不同：劳动密集型、资本密集型、知识技术密集型。

3.按企业的财产构成的不同：（1）业主制独资企业：由资产者个人出资兴办，又由其自己经营管理，这种企业在法律上称为自然人企业。

特点：家族性、世袭性和传统性。

（2）业主制合伙企业：共同出资、共同经营、共同分享利润。

（3）法人制公司企业（这是现代企业的主要形式）：①概念：法人制公司企业是指按法定出资者人数出资组成得，以盈利为目的，具有法人资格的经济实体。

②基本特征：合法性（合法成立、合法经营）、盈利性、独立性。

③优点：✧融资规模扩大，有利于规模化经营；✧有限责任，降低了投资者的风险；✧经营权与所有权分离，建立了相互制衡的组织制度，有利于规范化和科学化经营；✧独立的法人地位摆脱了自然人的束缚，不再因股东或管理人员的变动等因素的影响企业的生存与发展。

④公司企业主要形式：✧有限责任公司：有限责任公司是由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。

基本特征：①公司的全部资产不分等额股份，公司向股东签发出资证明书，不发行股票；②公司的股份转让有严格的限制；③股东人数也在法律上有上下限，股东按出资额享受权利和承担义务等。

股份有限公司：股份有限公司是指注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

除此以外，股份有限公司还具有以下特征：股票可以交易转让；股东人数有下限界定；每一股有一票表决权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；公司应经注册会计师审查验证得会计报告公开。

二、管理概述（一）管理的定义：管理（management）是人类实践活动的产物。

不同的管理学者根据自身的管理实践与经验，从不同的角度对管理进行了不同的理论提升和概括，同时，每一位从事管理工作的人对管理都有自己的体会和看法。

如果我们对于各种管理的概念加以归纳，可以给管理下这样一个定义：管理是组织为了实现既定的目标，通过管理功能的有效发挥，进行资源最佳配置的过程。

此定义包含以下几层含义：1.管理的目的是实现组织目标：管理与组织密不可分，没有组织就没有管理，而组织的存在又是由组织目标决定的，所以管理的目的就是帮助组织实现目标。

2.管理的内容是进行资源的最佳配置：对组织的物力资源、人力资源、财力资源以及时间、信息资源进行协调组合、深度挖掘和开发利用，以使资源效用最大化。

3.实现管理目的的途径是管理功能的有效发挥：管理的功能即管理的只能，包括决策、计划、组织、领导、控制和创新，掌握好这些功能，是管理者有效从事管理活动的重要途径。

4.管理是一个过程：管理活动首先表现为组织目标的制定，然后进行资源的配置，并接着进行计划、组织、控制活动，在这些活动过程中贯穿着领导、激励和创新。

（二）管理的特征：1.管理的科学性管理活动大致可以分为两类：程序性管理活动和非程序性管理活动。

程序性管理活动是指按照章程运作就可以获得预期效果的管理活动；非程序性管理活动是指需要边运作边讨论的管理活动。

在很多实际工作中，程序性管理活动是从非程序性管理活动转化而来的，这种转化就是人们对这类活动或管理对象规律性的科学总结，充分体现了管理的科学性。

2.管理的艺术性管理既是一门科学，同时也是一门艺术。

这种艺术性，一方面体现在管理者设计和操作管理活动的艺术性；另一方面体现在在管理者选择适当的管理方式的艺术性。

3.管理的经济性管理是为了合理地配置资源，目的是降低成本和实现利润最大化，所以，管理自然就具有了经济性。

首先，管理的经济性反映在资源配置的机会成本上，选择一种资源配置方式，就意味着要放弃另一种，所以必须考虑机会成本问题；其次，反映在管理方法选择的成本比较上，管理者需要在多种资源配置方法中选择耗费成本最低的一种；再次，管理的目标必须有助于组织的长期发展，对于经济型组织来讲，这种目标就具体表现为如何获得最大利润，这也体现了管理的经济性。

4.管理的创造性在全球化趋势日益明显和高科技快速发展的今天，管理也必须体现一定的创造性，既不断革新管理程序和管理模式已实施有效地管理。

而管理的发展进程也正是体现的其自身突出的创造性，从原来的经验管理，到科学管理，再到今天的人性化管理和知识管理，都体现了管理的创造性。

5.管理的灵活性管理的灵活性要求管理必须能偶根据外部环境和组织活动的变化来进行灵活地调整，从而不断提升管理的绩效和效果，更好地履行各项管理职能。

（三）管理的职能管理人员的职责就是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标。

如何才能实现这一目标的？主要就是通过管理所具有的职能来加以实现的。

具体来讲，管理主要具有以下几方面职能。

1.决策职能决策职能就是指管理则识别并解决问题以及利用机会的过程。

具体包括识别机会、识别目标、拟定备选方案、作出决定、选择实施战略以及监督和评估等过程。

2.计划职能计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需的正确行动。

计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选额公司和事业战略，并确定实现目标所需的资源。

计划可以针对组织、单位也可以针对个人，从时间上涵盖长期计划（5年或以上）到短期计划（几周或几天）不等。

3.组织职能组织职能是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需的资源的分配与协调。

组织活动包括吸引人们加入组织，明确工作职责，工作分类，资源配置以及创造条件是人事和谐等，以获得最大成功。

4.领导职能领导就是激励人们称为绩效杰出者，就是知道、激励和与员工个人或群体进行沟通。

领导涉及与人们的日常接触，帮助指导或鼓舞他们实现团队或组织的目标。

领导存在于团队、部门、事业部以及整个组织的高层。

5.控制职能管理者实施计划时，经常会发现没有按照制定好的计划进行，控制的目标就是监视各项活动按照计划进行，发现重大偏差并及时纠正，以确保目标的实现。

具体的控制活动包括：制定绩效标准；通过收集绩效数据监督人们和部门的工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准进行比较发现问题；采取行动纠正问题。

6.创新职能创新职能是传统的管理职能顺应时代发展的产物。

许多企业能偶获得成功，关键就在于能够面对外界和自身变化而不断进行创新。

创新活动包括多种形式，比如：提出一种新的组织运行思路并加以有效实施；创立一种新的组织结构并使之有效运转；发明或引进一项新的技术并使之付诸实践；创立或引进一项新的制度或方式并使之争产发挥作用。

各项管理职能之间，还存在着一定的相互关系。

一项管理活动基本上是沿着计划、组织、领导和控制的流程来加以运作的，贯穿其过程中的就是不断的决策，而各项管理职能的发挥均以创新为核心。

（三）管理者的角色和技能1.什么是管理者管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，对组织任务做出贡献并以期实现组织目标的人。

管理这必须具备两个基本要件：一是要有一定的管理能力；二是要从事一定的管理活动。

有管理能力但不从事管理活动的人不是管理者。

也就是说，管理者作为管理的主体，必须要有管理能力，并拥有将相关知识、技能额能力付诸管理实践的权威和权力。

2.管理者的类型对于管理者进行类别划分时，可以从纵向角度进行划分，即根据管理者在组织中的层次地位进行划分；也可以从横向角度进行划分，即管理者所负责的组织活动范围来划分。

从纵向划分，一般将管理者划分为基层管理者、中层管理着、高层管理者三种。

（1）基层管理者：处于管理一线的管理者，他们对从事生产或服务等特定活动的非管理员工进行日常的监督管理。

基层管理者遍布在组织的各个部门，一般上受上层管理者的领导和控制，主要确保支持组织战略的行动的成功实施。

（2）中层管理者：中层管理者的职责是找出运用组织的人力和其他资源以实现组织目标的最佳方法与途径，并且监督基层管理者的工作。

为了提高效率，中层管理者要想办法找出能够帮助基层管理者和非管理员工更好地利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。

为了提高效果，中层管理者还要分析、判断组织目标是否得当，并向高层管理者提出建议。

在许多情况下，中层管理者的建议会极大地提高组织的绩效水平。

（3）高层管理者：高层管理者的职责是对组织的所有部门负责，负有跨部门管理的权力。

高层管理者一般设计较多的工作方面，比如决定应该提供什么样的产品或服务、决定不同部门之间如何联系和协作、监控各个部门中的中层管理者利用资源以实现组织目标的进展情况等等。

高层管理者对于组织的成败负有最终责任，他们的工作绩效要受到组织内外员工、股东的评价。

从横向划分，管理者可以被分为职能管理者和一般管理者。

（1）职能管理者：仅仅覆辙组织经营职能中某一项职能活动的管理。

比如：财务部门经理主要负责组织的财务工作，销售部门经理主要负责组织的销售工作，生产部门经理主要负责组织的生产活动。

（2）一般管理者：需要负责组织的全部或几项职能活动。

比如：总经理需要协调企业内部各部门人员的相关工作、事业部经理负责事业部内部各项职能活动的协调工作、项目组经理需要协调来自几个职能部门人员的工作。

3.管理者的角色管理者的角色这一概念石油美国管理学家亨利·明茨伯格（henry mintzberg）提出的，指的是特定的管理行为范畴。

明茨伯格在20世纪60年代末期，对多位总经理的工作进行了仔细地分析研究，并对管理者所做工作进行了分类，指出管理者扮演着10种不同角色，并将这10种不同角色归并为人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面三大类。