国内外投行组织结构案例分析

矩阵式组织结构的利与弊
矩阵式组织包含了功能性与目标导向性组的混合型组织 结构。此种组织结构将生产、销售、技术、 结构。此种组织结构将生产、销售、技术、财务等部门 置于功能性单位，集合各方面专家， 置于功能性单位，集合各方面专家，部门经理对具体部 门负责，承担协调、整合有关部门的责任。 门负责，承担协调、整合有关部门的责任。提高了个只 能部门相关人员的利用率。 能部门相关人员的利用率。提高员工的效率
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
研 其 他 方 面 目 标 ， 如
的 会 责 任 ， 难 以 实 现 人 非 才 经 培 济 养 性 、
社 润 目 标 ， 而 忽 视 投 资 银 行 的
利 目 标 ； 二 ， 事 业 部 往 往 注 意
远 追 求 短
易
弊
一 期 、 收 各 益 事 目 业 标 部 而 往 忽 往 视 容 长
利
产品或业务在特定范围的经营，所 有的经营和管理都集中在事业部内， 各部 ， ， 有 ，各部 经营责 责 和 责 ， 各部的利 和 的 责 利和 业经营 的
薪酬委员会
国际咨询委员会
董事会 执行委员会 首席执行官 监督委员会
监事会 审计委员会 监事长
风险管理委员会
投资决策委员会
监事办公室
纪律委 员会 公关外事部 人力资源部
首席投 资官
副首席 投资官
首席 运 营官
副首席 运营官
首席风 险官
资产配置与战 略研究部 相对收益部 策略投资部 私募投资部 专项投资部 办公室 财务部
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公ຫໍສະໝຸດ Baidu
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传统的管理原则，否定了一个职员只能有一个上司原则。 多传统的管理原则，否定了一个职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险