国际企业管理案例之二
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析案例一：外汇风险管理在国际贸易中，企业经常面临着外汇波动带来的风险。
为了有效管理外汇风险，XYZ公司作出了以下决策。
首先，XYZ公司决定使用远期合同锁定未来某个时间点的外汇汇率。
这样，即使市场汇率波动，该公司仍能以事先确定的价格进行交易，从而规避汇率变动风险。
其次，为了进一步减少外汇风险，XYZ公司决定将一部分业务转移到当地市场，在当地货币进行结算。
通过这种方式，该公司能够避免受到国际货币政策和汇率波动的直接影响。
此外，为了增强对外汇市场的敏感度和预测能力，XYZ公司还积极参与国内和国际市场的经济研究与分析，并与专业机构保持紧密联系。
通过及时获取并分析相关信息，该公司可以更准确地预测未来市场走势，并相应调整其财务策略。
案例二：资本结构优化在全球化背景下，ABC公司面临着在多个国家进行业务拓展的机会。
为了实现资本结构的优化，以提高企业价值和降低融资成本，该公司采取了以下措施。
首先，在选择融资方式时，ABC公司充分考虑不同国家之间的金融市场特点和法律规定。
通过与当地金融机构合作，该公司能够利用各个市场的优势，选择最适合自身需求的融资方式，并降低之后可能面临的财务风险。
其次，在海外扩张过程中，ABC公司注重优化其资本结构。
它设立了子公司，并通过股权投资或债务融资等方式为其提供资金支持。
通过这种方式，公司可以更好地管理债务与股权比例，最大限度地减少融资成本并保护股东权益。
此外，在整体财务管理中，ABC公司还积极评估和控制国际税收风险。
通过合理遵守当地税法和利用国际税收协定等手段，该公司尽量避免双重征税问题，并确保最大程度地减少跨国经营所带来的税收负担。
案例三：国际资金流动管理XYZ公司是一家跨国企业，在全球多个市场开展业务。
为了有效管理和控制国际资金流动，该公司采取了以下策略。
首先，XYZ公司建立了一个集中化的现金管理系统，以便统一跨国资金的监测和控制。
通过整合各个地区的银行账户，并与不同国家的银行建立良好合作关系，该公司能够快速调度和管理全球资金，并降低支付成本和汇率风险。
国际投资与跨国企业管理 案例分析2
国际投资与跨国企业管理案例分析3盘点“2009中国海外并购元年”进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。
是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。
既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？* 2009年海外并购交易额增九成十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。
经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。
兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。
这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。
对于这个跨年度的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。
这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。
“中国海外并购元年”并非浪得虚名。
根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。
其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。
其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。
海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。
普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。
与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。
回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009 年 1 月 7 日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1 月8 日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。
道已大部分被删除。
所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划三对事件更多内幕闭口不谈，所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处理案例二：马自达 6 危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机经过：2009 年 2 月 1 日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。
2012国际企业管理综合练习题案例分析答案
2012国际企业管理综合练习题案例分析答案【答案仅供参考、请各位酌情补充或删减，有问题请及时沟通，祝⼤家考试统统顺利通过、事事顺利】国际企业管理综合练习题案例分析⼀、可⼝可乐案例：1.可⼝可乐采取的⼈员配备⽅法是全球中⼼法：全球中⼼法是指在整个企业中任⽤最适合的⼈选担当重要职务，⽽不考虑其国籍。
具体体现：①在全球雇佣⼤约40万名员⼯，这与公司的国际化经营优势相⼀致②可⼝可乐国际⼈⼒资源管理战略核⼼：雇佣全球最优秀的管理⼈才，这点有别于倾向雇佣母国⼈员的民族中⼼法和雇佣东道国⼈员的多中⼼法。
③每年将⼤量的专业⼈员及管理⼈员从⼀国调往另⼀国，从⽽培养出适应多国化的专业⼈才和管理精英④从语⾔要求上体现了可⼝可乐公司强调国际化⼈才的重要性⑤⾼层管理机构中21位董事会成员只有4个美国⼈，⽽总裁是古巴出⽣的美国⼈2.⾸先，管理者掌握多门语⾔有利于公司在全球范围内合理调配和利⽤⼈⼒资源；其次，这可以节省公司在语⾔⽂化等相关⽅⾯的培训投资再次，这能保证公司总部与各⼦公司间信息沟通更顺畅⼆、Darby 案例：1.【政治环境包含：政治体制和政府形式；政治意识形态；政治与政府的稳定性；政府对贸易和外国投资的政策；对外政策与关系】⾸先，社会主义的中国政治意识形态与西⽅资本主义国家差异较⼤，中国国民政治民族倾向是否强烈是Darby需要考虑的因素，因为这决定着中国⼈会否发⽣为保护民族产业⽽倾向于不买或少买Darby的产品其次，中国国内政治局势稳定才能保证Darby与中⽅合作⽣产能够稳定持续进⾏；再次，中国政治和政府的稳定性直接影响着Darby公司经营战略的制定，只有中国保证长期政治环境稳定Darby和中⽅共建企业才能顺利实施企业战略、最后，政府对待贸易和外国投资的政策及其稳定性将直接影响Darby的经营，决定着Darby是否有信⼼与中⽅签订合作协议3.中国经济环境对Darby有利：⾸先，中国作为⼀个发展中国家，经济发展速度迅猛，⽬前国民经济增速虽有所减缓但仍处于全球经济体领先⽔平；其次，中国⽣产⼿段正经历现代化推动⼯业化的进程，基础设施的需求稳步增长保证了产品需求；再次，中国劳动者素质正不断提⾼，⽽劳动成本仍相对较低，加之中国政府已经下决⼼⼤规模⽣产，诸多因素能够保证⽣产成本相对低廉，利润可观。
国际管理案例分析题
国际管理案例分析题案例背景在全球化的背景下，国际管理变得愈发重要。
不同国家、不同文化之间的沟通与合作对于企业的成功至关重要。
本文将针对一家跨国公司的管理策略进行分析，探讨其成功之处并提出改进建议。
公司简介该跨国公司是一家在亚洲、欧洲和北美洲等地区具有业务的企业，主要经营电子产品制造和销售业务。
公司已经在国际市场上取得了一定的成功，但在面临全球化竞争的当下，管理团队意识到需要调整其管理策略以适应新的挑战。
问题分析•文化差异:该公司在不同国家有不同的文化背景，因此文化差异可能导致沟通障碍和管理困难。
•全球化战略:公司需要重新评估其全球化战略，同时考虑如何在全球范围内进行协调和统一管理。
•人才管理:如何招募、培训和激励跨国团队成员，让他们发挥最大潜力同时增强团队凝聚力是一个挑战。
•竞争对手:面对来自各个国家的竞争对手，公司需要制定有效的竞争策略来保持竞争力。
解决方案和建议•跨文化培训:公司可以为员工提供跨文化培训，帮助他们更好地理解不同文化之间的差异，提高沟通和协作能力。
•全球一体化管理:公司可以引入先进的信息技术，建立全球统一的管理平台，实现全球范围内员工的协作和管理。
•人才发展:公司可以加强对人才的培养和激励，建立健康的人才管理机制，提高员工的满意度和忠诚度。
•市场调研:公司可以加强市场调研，在了解竞争对手的基础上制定有效的市场营销策略，增强竞争力。
结论在全球化时代，跨国公司面临的管理挑战越来越多。
只有不断适应新的环境变化，加强创新能力，提高团队凝聚力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。
希望这些建议能够帮助该公司更好地应对挑战，实现长期可持续的发展。
以上是本文对国际管理案例分析题的详细分析和建议，希望对读者有所帮助。
管理决策经典案例
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
知名企业质量管理案例
质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12％，落后于1972年才成立的耐克公司30％的市场占有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率,即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30％和33％，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利5，300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品,从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算,摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同,合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力,合同为期三年,三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权.合同约定，在三年合同期内,该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件.合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2，000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3，000元交付赔偿金。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
国际企业管理案例汇总
韩国金星会社的海外投资选择(教材P74页)答1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。
由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。
所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。
虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。
且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。
为了减少风险，就必须选定正确的投资地。
金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。
它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。
为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。
这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。
该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。
（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。
2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。
3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。
产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。
4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。
5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。
十大国际知名企业成功营销案例
案例一：“万宝路"的市场定位20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”.经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。
他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。
无论男女，他(她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。
妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色,感慨红颜易老，时光匆匆。
妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。
于是“万宝路”出世了.“万宝路" 这个名字也是针对当时的社会风气而定的.“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only"的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱"。
其广告口号是“像五月的天气一样温和"。
用意在于争当女性烟民的“红颜知己”.为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。
然而几个星期过去,几个月过去,几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。
热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。
“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代,始终默默无闻。
它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。
莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。
这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍,导致它的消费者范围难以扩大。
女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。
国际企业管理案例
国际企业管理案例国际企业管理案例——中国移动的全球化战略中国移动是中国最大的移动通信运营商，也是世界上最大的移动通信运营商之一。
在全球范围内，中国移动拥有庞大的用户群体和强大的市场实力。
然而，要在国际市场上获得成功并实现全球化，中国移动面临着许多挑战和障碍。
中国移动意识到全球化对企业发展的重要性，因此制定了一系列的战略来推动其国际业务。
首先，中国移动通过收购海外公司来扩大其国际市场份额。
例如，中国移动在巴基斯坦、缅甸和巴西等国收购了当地的移动通信运营商，以快速进入这些市场。
这种收购战略不仅帮助中国移动扩大了其全球业务规模，还使其能够获得当地的专业知识和资源。
其次，中国移动注重与国际合作伙伴的合作。
通过与国际移动通信运营商和设备供应商建立合作关系，中国移动能够共享技术和经验，并加强在全球市场的竞争力。
例如，中国移动与美国运营商AT&T和德国运营商德国电信签署了战略合作协议，共同推进5G技术的研发和应用。
这种合作不仅有助于提升中国移动的技术实力，还能够促进全球移动通信行业的发展。
此外，中国移动还积极参与国际组织和标准制定机构的活动，以推动全球移动通信行业的发展和规范。
例如，中国移动加入了国际电信联盟和3GPP等组织，并积极参与5G标准的制定工作。
通过参与国际标准制定，中国移动能够在全球范围内推动5G技术的应用和发展，提升自身的全球影响力。
除了上述战略，中国移动还注重本土化运营和服务。
在国际市场，中国移动会根据当地的文化特点和市场需求调整产品和服务。
例如，在印度市场，中国移动推出了适合当地用户需求的低价手机套餐，并提供了卓越的客户服务。
通过本土化运营和服务，中国移动能够更好地满足不同国家和地区用户的需求，提高市场竞争力。
然而，中国移动的全球化战略也面临一些挑战。
首先，国际市场竞争激烈，中国移动需要与其他国际运营商竞争，同时要应对当地政策和法规的影响。
其次，中国移动需要解决语言和文化差异带来的交流和理解问题。
电大国际企业管理考试案例
型车”与福特公司案例1 “T 型车与福特公司美国福特汽车公司是1903 年由亨利?福特与詹姆斯?卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。
1912 年福特公司聘用詹姆斯?库兹恩任总经理。
库兹恩上任后实施了三项决策一、对主产品“T 型车”做出降价的决定，即1910 年定的售价950 美元降到850 美元以下；二、按每辆“T 型车”850 美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278 英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12.5 小时出一辆“T 型车”，大幅度地降低成本；三、在全世界设置7000 多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T 型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
1919 年，亨利?福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。
他一方面采用低价策略，1924 年，每辆“T 型车”售价已降到240 美元，1926 年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的”，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。
结果，“T 型车”在竞争中日益失利，1927 年 5 月终于停产。
1928 年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。
美国通用汽车公司于1908 年成立，由杜邦财团控制。
1928 年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。
1921 年，斯隆就职于通用汽车公司，1923 年任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。
同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。
1923 年市场占有率仅12％，1928 年达到30％以上，超过福特公司，1956 年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
思考从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，原因何在？有何启示？（参考P111）答题参考20 世纪初，福特公司的“T 型车”经营成功，是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。
国际企业管理案例分析题
国际企业管理案例分析题一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。
目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。
可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。
可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。
为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。
可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。
公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。
一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。
可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。
”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。
例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。
这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。
例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。
1．可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员2．可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？答：1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析随着全球化进程的加快，越来越多的企业涉足海外市场，这也给企业带来了更加复杂的经营环境以及更为繁琐的财务管理工作。
在这种情况下，国际财务管理成为企业成功开展国际业务的关键。
本文将通过分析几个国际财务管理的案例，探讨企业在国际市场中如何管理财务，以及面对不同的国际财务问题应该采取的策略。
Case 1: 苹果公司在爱尔兰的税收问题苹果公司是全球知名的科技企业。
然而，这家企业在过去的几年中因税收问题而遭受了一定的负面公关。
具体来说，爱尔兰税务机构认为苹果公司存在违规避税行为，将其税款逃税至多达137亿美元。
这一问题不仅引起了爱尔兰国内的争议，也引起了国际社会的广泛关注。
对于苹果公司而言，避税行为固然能够帮助其节省大量的税款，但也会给企业带来被追溯的风险，甚至可能导致企业品牌形象受损。
因此，苹果公司应该加强国际财务管理，建立合规的税收策略，进一步规范企业经营行为，注重企业品牌的形象及长期发展的稳定性。
Case 2: 碧海银沙酒店公司跨国并购案碧海银沙酒店公司是一家拥有多家高端酒店的企业，该公司一直致力于国际化的扩张计划。
近年来，该企业陆续收购了许多海外酒店，实现了全球化布局的目标。
然而，跨国并购过程中，碧海银沙酒店公司也面临了一系列的财务问题。
于是，他们采取了多种有效的财务手段来规避这些问题。
比如，收购过程中做好充分的尽职调查，保证企业的风险监测和控制等，提高资产的价值；建立合理的资产管理模式，保障企业经济效益；确保与并购的企业结构及财务信息的相容性；规范管理模式，有效提升企业的竞争力等等。
Case 3: 摩托罗拉公司面临的汇率风险摩托罗拉公司是一家以生产和销售移动设备为主的全球性公司，由于产品主要出口到国际市场，摩托罗拉公司面临着汇率风险的问题。
因此，该公司及时采取了相应的汇率抵抗策略以降低汇率风险。
具体来说，摩托罗拉公司通过有效的财务管理措施，将负面的汇率波动风险转化为了机遇。
例如，利用金融工具对汇率进行风险对冲，妥善处理货币波动对企业财报的影响，减少初步成本。
五个著名企业风险管理案例.doc
2006年五个著名企业风险管理案例12006年五个著名企业风险管理案例1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。
企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈……当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。
我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。
危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。
聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。
有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。
芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。
《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。
事件回放《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27 知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。
近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。
此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。
公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯?伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。
最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。
公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。
两用物项和技术进出口许可证管理案例
两用物项和技术进出口许可证管理案例案例一：两用物项的进出口许可证管理背景描述：国企业申请进口一批具有军事和民用双重用途的高新技术设备，该设备可应用于航空航天、核能、电子通信等领域。
根据国家的相关法规，该企业需要获得两用物项的进口许可证才能合法引进这些设备。
一、申请阶段该企业首先需填写申请表格，详细解释引进此批设备的目的、用途和技术参数，并提供相关的技术资料和文件。
申请表格应包括企业的背景信息、运营情况等，以便相关部门进行评估和审核。
二、初步审查国家相关部门会对企业提交的申请材料进行初步审查，包括技术资料的真实性、目的的合理性和设备的合规性等。
同时，审查人员还会对企业的内部控制和安全管理体系进行评估。
三、评估和审核四、批准与许可证颁发经过评估和审核后，国家相关部门会根据评估结果作出是否批准的决定。
如果决定批准，将颁发进口许可证，并通知企业进行后续的操作和程序。
五、监管与跟踪一旦企业获得进口许可证，国家相关部门会对企业的进口行为进行监管和跟踪。
包括现场检查、设备使用情况的记录和报告等。
此外，企业也需按照国家法规和相关规定，履行进口许可证的限制和约束。
案例二：技术进出口许可证管理背景描述：外资企业开发了一款独具创意的软件产品，希望将其出口到国际市场。
根据国家的相关法规，此类软件属于技术进出口范畴，因此需要获得技术进出口许可证才能合法出口。
一、申请阶段该企业首先需向国家技术进出口管理机构提交申请材料，包括软件的功能介绍、技术规格、源代码以及开发过程中使用的技术资料等。
同时，申请企业还需提供自身的背景信息和财务状况，以便相关部门进行评估和审核。
二、技术鉴定和评估三、审批与许可证颁发经过技术鉴定和评估后，国家技术进出口管理机构将根据评估结果作出是否批准的决定。
如果决定批准，将颁发技术进出口许可证，并通知企业进行后续的操作和程序。
四、出口合规与监管企业获得技术进出口许可证后，需要遵守国家相关法规和出口手续的规定，确保出口合规。
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二）6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位.在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人.公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部.苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员.她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太"，她在员工群体中很有分量.苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难.苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。
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案例:"安利"失利中国
美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。
在全球80多个国家开展直销业务。
90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利 (中国)日用品公司。
然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。
1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。
刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨"的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。
人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。
这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。
在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。
因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。
这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。
后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。
安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。
有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。
有的直销员则走街串巷回收空瓶。
有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。
安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。
于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款"。
按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。
上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。
一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。
也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。
一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。
至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利 (中国)公司则予以回避。
美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。
安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。
从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式 (包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。