4 企业内部环境分析
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业内部环境分析
企业内部环境分析1. 企业的组织结构一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。
组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。
常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。
这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。
这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。
这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。
战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。
良好的组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的招聘、培训、评估和激励等方面。
一个优秀的团队是企业成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。
3. 企业的员工团队企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
•员工素质：企业内部环境分析需要考察员工的专业素质、技能水平和工作态度等方面。
高素质的员工能够提高企业的技术能力和创新能力，增强企业的竞争力。
•团队合作：团队合作是企业内部环境中的重要因素。
良好的团队合作可以促进信息共享、协同努力和问题解决能力，提高工作效率和质量。
•员工培训和发展：企业需要注重员工的培训和发展，以提高员工的专业能力和适应能力。
企业内部环境分析报告研讨
企业内部环境分析报告研讨【企业内部环境分析报告】一、引言企业的内部环境是指企业内部各种要素、条件和因素所构成的一种环境状态。
合理的内部环境能够对企业的发展起到积极的推动作用，而不利的内部环境则会给企业带来种种不利因素。
因此，对企业内部环境的分析十分重要。
本报告旨在对某企业的内部环境进行全面的研究与分析，以提供决策参考。
二、企业概况某企业创建于20XX年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司总部位于某大城市，员工规模约200人，经营规模在同行业中处于中等水平。
公司现有资金充足，拥有自身的研发团队和生产工厂。
销售网络覆盖全国，具有良好的品牌认知度和声誉。
三、人力资源1. 人才储备: 公司在人才储备方面表现出色，拥有一支高素质的员工队伍。
研发团队拥有多名博士和硕士，为公司技术创新提供了强大的支持。
销售团队专业素质较高，具备一定的市场敏锐度和业务能力。
2. 组织结构: 公司采用平坦化的组织结构，减少了层级过多的问题，提高了沟通效率和决策灵活度。
每个部门有明确的职责和权限，形成有效的工作协同。
3. 培训与激励: 公司注重员工培训和发展，定期组织技能培训、管理培训等，提升员工综合素质和专业能力。
同时，公司设立了完善的激励机制，包括绩效奖金、股权激励等，激发员工积极性和创造力。
四、物质资源1. 生产设备: 公司的生产设备先进，能够满足产品开发和生产的需求。
同时，公司具备一定的研发能力，在新产品开发方面具有竞争优势。
2. 生产能力: 公司的生产能力较强，能够满足市场需求的快速变化。
生产过程中采用先进的生产管理系统和质量管理体系，确保产品质量和交货期。
3. 原材料供应: 公司与多家原材料供应商建立了长期合作关系，能够稳定地获得高质量的原材料。
同时，公司对原材料的采购成本进行严格的控制，提高了企业的盈利能力。
五、财务状况1. 资金充足: 公司目前资金充足，能够支持企业的正常运营和扩大规模。
拥有稳定的现金流入和流出，具备一定的抗风险能力。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指企业在经营管理过程中自身的基础条件和内部资源，包括组织结构、人员、设施设备、企业文化、管理模式等因素。
通过对公司内部环境的分析，可以全面了解企业的实力、资源配置以及优势和劣势，为制定战略决策提供参考依据。
1. 组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
有着合理、高效的组织结构可以实现信息的流通和资源的协调，为企业的发展提供有力的支持。
通过分析组织结构，可以了解企业内部权责划分是否明确，协调机制是否健全，是否存在决策效率低下、沟通障碍等问题。
2. 人员人员是企业最重要的资源之一，员工的素质与能力直接影响企业的竞争力。
通过对员工的数量、结构、素质、能力以及薪酬福利等方面的分析，可以了解企业在人力资源方面的优势和劣势，以及存在的问题和挑战，为制定人力资源战略提供依据。
3. 设施设备设施设备是企业生产经营的物质基础，直接关系到企业的生产效率和产品质量。
通过对设施设备的分析，可以了解企业的设备水平、更新换代的需求以及技术瓶颈等因素，为企业的发展规划提供支持。
4. 企业文化企业文化是企业价值观念、行为规范和工作方式的综合体现，直接影响着员工的工作动力和创新能力。
通过对企业文化的分析，可以了解企业的核心价值观、文化氛围以及员工的价值观差异，为企业的管理和培训提供指导。
5. 管理模式管理模式是企业管理实践和方法论的总称，直接影响着企业的管理效率和竞争力。
通过对管理模式的分析，可以了解企业管理层面存在的问题和亮点，为制定管理策略和提高管理水平提供指导。
二、公司外部环境分析公司外部环境是指企业所处的市场环境、行业环境、经济环境和政策环境等因素。
通过对公司外部环境的分析，可以了解企业所处的市场机会和挑战，明确企业的竞争优势和竞争对手，为制定市场战略提供决策依据。
1. 市场环境市场环境是指企业所处的市场规模、市场结构、市场需求、市场趋势等因素。
公司内外环境分析报告
公司内外环境分析报告公司内外环境分析报告一、公司内部环境分析在公司内部环境中，我们需要考虑组织结构、公司文化、员工素质等因素。
1. 组织结构：公司的组织结构是决定企业内部分工和协作方式的重要因素。
我们采用扁平化的组织结构，避免了层级冗长导致的信息传递滞后和决策延迟的问题。
同时，我们还实行了跨部门的协作机制，将不同部门的员工组成跨越部门的工作小组，促进信息共享和协同工作。
2. 公司文化：公司文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
我们公司秉持着“创新、务实、诚信、共赢”的价值观，强调员工之间的沟通和合作，推崇积极乐观、敢于创新的思维方式。
3. 员工素质：员工是公司最重要的资产和竞争力。
我们公司注重员工的培训和发展，通过定期的培训课程和内外部培训平台，提升员工的职业技能和综合素质。
另外，公司也鼓励员工积极参与社会公益活动，提升员工的社会责任感和团队合作能力。
二、公司外部环境分析在公司外部环境分析中，我们需要考虑到经济、政治、法律、技术、市场等因素。
1. 经济环境：经济环境是企业发展的基础，包括宏观经济形势和行业发展动态。
我们公司所处的行业是快速发展的市场，消费需求不断增加，这为公司带来了良好的机会。
2. 政治环境：政治环境稳定是企业发展的重要保障。
我们公司所处的地区政治稳定，政策支持企业的发展，为公司提供了良好的投资和营商环境。
3. 法律环境：法律环境是企业运营的约束和规范。
我们公司注重遵守法律法规，积极主动履行社会责任，努力打造公司的良好形象。
4. 技术环境：技术环境不断变化，对企业发展提出了新的挑战和机遇。
我们公司重视技术创新和研发投入，不断引进新技术，提升产品质量和竞争力。
5. 市场环境：市场环境是企业生存和发展的关键因素。
我们公司所处的市场竞争激烈，需要不断提升产品质量和服务水平，同时要与竞争对手保持良好的关系，寻找合作与创新的机会。
综上所述，公司内部环境和外部环境对企业的发展都有着重要影响。
作为管理者，我们需要及时了解和分析内外环境的变化，调整和优化企业内部结构和运营策略，从而实现公司的持续发展和获得竞争优势。
企业内部环境分析(四)
企业内部环境分析（四）【例题28 -多选题】下列哪种情况能够形成企业的竞争优势（）。
A、甲公司拥有一个设计很好的企业网站B、乙公司的产品在目前市场中没有替代品C、丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化D、丁公司花巨资购买了一套先进的ERP系统网校答案：BC网校解析：容易获取到的能力一般不能直接成为企业的竞争优势。
能够决定企业竞争能力的资源主要包括以下四种（1）资源的稀缺性；（2）资源的不可模仿性，如企业文化等；（3）资源的不可替代性；（4）资源的持久性。
（二）企业能力分析企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。
第二节企业内部环境分析企业能力的类型及说明1：研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个面进行衡量2：生产管理能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理五个方面3：营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力4：财务能力主要涉及筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力。
筹资能力指标主要包括资产负债率、流动比率和已获利息倍数等；使用和管理所筹集资金能力的主要指标包括投资报酬率、销售利润率和资产周转率等5：组织管理能力从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配方面进行衡量【注意】生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活动是企业最基本的活动。
【例题29-单选题】企业筹集资金和使用资金的能力反映的是企业的（）。
A、营销能力B、财务能力C、生产能力D、研发能力网校答案：B网校解析：企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
（三）企业的核心能力（★，了解，客观题）从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
企业战略管理案例分析第4章
第4章企业内部环境分析
引导案例阿里的菜鸟智慧物流系统
请阅读引导案例思考如下问题：
1、菜鸟物流的竞争优势是依靠它的什么资源与能力建立起来的？
要点：引导学生全面分析企业内部的资源与能力，初步了解资源与能力的差异。
2、给菜鸟物流带来竞争优势的资源或者能力是集中在一个环节上的吗？
要点：引导学生了解企业的竞争优势不是由一个资源或能力支撑起来的，而是由若干环节的资源与能力综合支撑的结果。
3、如何全面的把握和分析菜鸟的资源或者能力是否能够给企业带来价值？
要点：引导学生从物流活动链条的角度考察资源与能力带给企业的价值，为引出价值链分析法打下基础。
企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部各方面因素进行全面、深入的研究和分析，以了解企业在运营过程中所处的内部环境，为企业制定战略和决策提供参考。
企业内部环境分析对于企业的发展具有重要的指导作用，因此，建立一套科学有效的企业内部环境分析方法是非常必要的。
企业内部环境分析方法可以从以下几个方面展开：1. 人力资源分析：人力资源是企业最重要的资源之一，企业的发展离不开优秀的员工。
人力资源分析的重点是对企业员工的数量、质量、结构、培训和激励等方面进行研究和评估。
通过对人力资源的分析，企业可以了解员工的实际情况，评估员工的综合能力，并根据企业发展的需要进行合理调配和培训，提高员工的工作效率和竞争力。
2. 财务分析：财务分析是企业内部环境分析的重要组成部分，主要研究和评估企业的财务状况、经营能力和盈利能力。
通过对企业财务信息的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力、运营能力、现金流量等方面的情况，为企业的资金调度和经营决策提供科学依据。
3. 生产与技术分析：生产与技术是企业的核心竞争力之一，对于企业的发展至关重要。
生产与技术分析的重点是研究和评估企业的生产能力、技术水平和创新能力。
通过对生产与技术的分析，可以了解企业的生产效率、产品质量、工艺水平和技术创新能力，并根据企业发展的需要进行技术改进和创新，提高产品的竞争力和市场占有率。
4. 组织管理分析：组织管理是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运营和管理起着决定性作用。
组织管理分析的重点是研究和评估企业的组织结构、管理模式和员工激励机制。
通过对组织管理的分析，可以了解企业的管理效率、决策层次、工作流程和员工激励情况，以及存在的问题和改进的方向，为企业的组织建设和管理调整提供依据。
5. 市场营销分析：市场营销是企业获取利润的重要手段，对于企业的发展具有重要意义。
市场营销分析的重点是研究和评估企业的市场定位、产品销售和客户满意度。
通过对市场营销的分析，可以了解企业目前的市场地位和竞争状况，评估产品的市场前景和市场开拓的策略，为企业的市场拓展和产品创新提供参考。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指影响企业内部运转和决策的因素，这些因素通常是可以受到企业控制和影响的。
在公司内部环境分析中，我们主要关注以下几个方面：1. 组织结构公司的组织结构包括组织层级、部门设置、人员分工等方面。
合理的组织结构能够促进信息的流通和决策的快速执行，从而提高企业的运营效率。
2. 企业文化企业文化是公司核心价值观和行为准则的体现，它对员工的思维方式、行为习惯和工作态度产生深远影响。
健康的企业文化有助于员工的凝聚力和团队协作能力。
3. 人力资源管理公司的人力资源是最宝贵的资产，合理的人力资源管理能够有效吸引、培养和留住优秀人才。
在内部环境分析中，我们需要关注员工素质、培训机制、激励机制等方面。
4. 财务状况公司的财务状况直接反映了企业的经营状况和盈利能力。
通过财务数据的分析，我们可以了解公司的盈利能力、偿债能力和资金运作状况，为企业决策提供依据。
二、公司外部环境分析公司外部环境是指影响企业经营活动的外部因素，这些因素通常是无法受到企业直接控制的。
在公司外部环境分析中，我们主要关注以下几个方面：1. 政治因素政治稳定与否、政府政策的变化对企业营运活动产生直接影响。
政治因素包括政策法规、政府政策支持等方面。
2. 经济因素经济环境的变化会影响企业市场需求、消费能力和生产成本等方面。
经济因素包括通货膨胀率、利率水平、国内生产总值等方面。
3. 社会因素社会变迁和消费者需求的变化直接影响企业产品和服务的市场需求。
社会因素包括人口结构、文化价值观念、消费习惯等方面。
4. 技术因素科技的进步推动了生产方式、市场营销、产品创新等各个领域的发展。
企业需关注技术趋势和市场变化，不断改进技术应用，以保持竞争力。
结语综上所述，公司内外部环境分析是企业制定战略和决策的重要依据。
通过深入分析公司内外部环境的影响因素，企业可以更好地把握市场动态，及时调整经营策略，实现持续发展和盈利增长。
在快速变化的市场环境下，不断更新对内外部环境的分析，及时调整企业战略，是企业成功的关键。
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法企业内部环境分析是管理者在制定战略规划和决策时的关键步骤之一。
通过深入了解企业内部环境，管理者可以准确把握企业的优势和劣势，有效利用资源，找到合适的发展路径。
本文将介绍几种常用的企业内部环境分析方法。
SWOT分析法SWOT分析法是一种常用而又广泛接受的企业内部环境分析方法。
SWOT代表了企业内部的四个要素，即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个要素的详细分析，管理者可以清晰地识别企业的竞争优势和不足之处，确定企业的发展方向。
SWOT分析法中，优势和劣势主要是从内部因素的角度进行分析。
优势可能包括企业的专业技术、知名品牌、高效的生产流程等，而劣势可能包括过时的技术、低效率的生产流程等。
机会和威胁则主要来自于外部环境的变化。
机会可能包括市场需求的增长、法律政策的利好等，而威胁可能包括竞争对手的增加、市场需求的下降等。
通过SWOT分析法，管理者可以了解到企业的核心竞争力和改进的方向。
在制定战略规划时，可以利用企业的优势应对机会，弥补劣势以应对威胁，从而实现企业的持续发展。
价值链分析法价值链分析法是另外一种常用的企业内部环境分析方法。
它通过将企业的主要活动划分为一系列环节，从而找到企业价值创造的关键环节。
价值链分析法主要包括原材料采购、生产制造、市场销售等环节。
在进行价值链分析时，管理者可以对每个环节进行细致的分析，找到企业的核心竞争力所在。
例如，在原材料采购环节，可以评估供应商的质量和价格，以确定企业的竞争优势。
在生产制造环节，可以关注生产效率和质量管控，以提高企业的竞争力。
在市场销售环节，可以研究市场需求和竞争对手情况，以制定有效的市场营销策略。
价值链分析法可以帮助企业找到影响企业竞争力的关键环节，并在这些环节上进行精细化的管理，以提高企业的综合竞争力。
BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业内部业务部门绩效的分析工具。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业内部环境的定义和作用企业内部环境是指企业内部所有与企业经营活动相关的因素，包括企业的各种资源、管理制度、组织结构、企业文化、员工素质等，它们与企业的经营目标、经营战略以及外部环境相互作用，影响着企业的经营状况和发展方向。
企业内部环境在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以了解企业的强项和弱项，从而找到优势、克服劣势，制定针对性的管理策略和实施方案，提高企业的竞争力和市场地位。
二、企业内部环境分析指标企业内部环境的分析可以从多个维度进行，以下是一些常用的指标：1. 企业资源：包括物质资源（如土地、设备、原材料）、人力资源（员工数量、教育背景、技术能力）、财务资源（资金、利润）等。
2. 组织结构：包括企业的组织层级、部门设置、行政流程等，合理的组织结构可以提高工作效率和沟通效果。
3. 管理制度：包括企业的管理政策、流程、规章制度等，健全的管理制度可以规范员工行为，提高管理效果。
4. 企业文化：包括企业的价值观、企业精神、企业形象等，良好的企业文化可以增强员工凝聚力和企业凝聚力。
5. 员工素质：包括员工的知识、技能、经验、品德等，高素质的员工可以提高企业的创新能力和竞争力。
三、企业内部环境分析方法企业内部环境分析可以采用多种方法和工具，以下列举几种常用的方法：1. SWOT分析：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），找到企业的优势和劣势，制定对策。
2. 五力模型分析：通过分析供应商的议价能力、买方的议价能力、同行业竞争的激烈程度、新进入者的威胁以及替代品的威胁，评估企业在市场竞争中的地位。
3. PDCA循环：通过不断地进行计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act）的循环，找到企业的问题和不足，不断提升企业的运营效率和管理水平。
企业内部环境分析及案例
企业内部环境分析及案例在进行企业内部环境分析时，可以从以下几个方面进行分析：1.组织结构：组织结构是企业内部的各个部门、岗位之间的关系和权责划分，分析组织结构能够帮助企业了解各个部门的职责和权限，确定决策权的分配和流程。
2.企业文化：企业文化是企业的价值观、行为准则、以及组织成员之间的共同认同和信仰。
企业文化对企业的发展和员工的行为习惯具有重要影响，分析企业文化能够帮助企业了解其核心价值观，并针对性地开展文化建设。
3.管理制度：管理制度是企业管理行为的规范和标准，包括各类制度、规章、规范以及相关流程和程序等。
分析管理制度能够帮助企业发现制度的不足和问题，提出改进方案和完善措施。
4.人力资源管理：人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理涉及到员工招聘、培训、考核、激励、福利等方面。
分析人力资源管理能够帮助企业了解人力资源的优势和不足，提出改进和优化建议。
下面以知名电子科技公司为例进行企业内部环境分析。
知名电子科技公司有着强大的研发实力和领先的技术水平，拥有庞大的客户群体和销售网络。
这是公司的优势，使其能够在市场竞争中占据一席之地。
然而，该公司的组织结构相对僵化，部门之间合作不够紧密，导致沟通和协作效率不高。
这使得项目推进缓慢，产品上市周期长，影响了市场竞争力。
此外，公司的企业文化存在问题。
过分强调技术和研发，缺乏市场导向和用户需求意识。
这导致公司在产品设计上独立思考，缺乏市场反馈和适应性，导致市场份额下降。
此外，公司的管理制度相对僵化，决策过程繁琐，信息流动不畅。
这使得公司无法及时响应市场需求和变化，影响了市场竞争力和创新能力。
在人力资源管理方面，公司注重员工培训和职业发展，但缺乏员工激励机制。
这导致员工流动率较高，员工凝聚力不够强，影响了员工的工作积极性和创新能力。
针对上述问题，该公司应加强组织结构的调整和优化，提高部门之间的协作效率和沟通效果。
同时，加强市场导向和用户需求意识，调整企业文化，提高产品的市场适应性和竞争力。
企业内部环境分析
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是一个企业管理中极为重要的工作，是企业了解、评估自身资源配置状况，把握自身优劣势条件，制订科学有效的发展战略和管理规划的重要基础。
企业内部环境分析主要包括组织结构、人力资源、财务管理、信息管理等方面的分析。
以下将对以上各方面进行详细的分析。
1.组织结构分析组织结构是企业内部环境分析的重要内容之一。
企业的组织结构决定了企业内部权利与利益的分配关系，以及企业的决策执行效率。
组织结构的分析需要关注到各元素之间的关系和角色扮演，如股东、高管层、中层干部、专业人员等。
在分析组织结构方面，我们需要从以下几个方面入手：（1）权力结构权力结构是指企业内部各个成员之间权力关系的分配，如董事会、监事会、高管层和员工之间的权力分配关系。
企业要做好权力结构的规划与设计，避免权力集中导致内部矛盾外溢。
（2）层级结构层级结构是指企业内部工作职能和管理岗位上下级的划分关系。
通过分析层级结构可以找出企业内部人员职责和工作分配的合理性与优缺点，找出有无无效层级的存在问题。
（3）工作流程工作流程分析主要是对企业内部各个部门之间的联系及工作流程的合理性进行透彻的分析，找出企业内部的工作流程中存在的瓶颈和缺陷。
同时，也需完善流程，提高生产效率和质量。
2.人力资源分析人力资源是企业的核心资源，但创造和利用人力资源的效率和竞争力与企业自身及外界因素的关系密不可分。
在人力资源分析方面，我们需要关注到：（1）人才结构企业中的人才结构对企业的发展起着至关重要的作用，通过分析当前人才结构，可确定企业人才缺口，并在员工招聘、晋升、薪资福利、培训激励等方面做到针对性。
（2）员工素质企业中员工素质的高低将直接影响着企业的实力和品牌形象。
通过分析员工素质，我们可以找出缺点和问题，并着重培养和提高员工的综合素质和职业技能，让员工更好地理解和融入企业的发展之中。
（3）员工流失分析员工流失率可以反映出企业的员工管理水平和企业的文化建设状况。
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4.4 SWOT分析
4.4.2 SWOT模型的四种战略类型
52
4.4 SWOT分析
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4.4 SWOT分析
4.4.3 SWOT的分析步骤
54
案例：科尔尼咨询关于邮政业的SWOT分析
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案例：科尔尼咨询关于邮政业的SWOT分析
56
4.4 SWOT分析
4.4.4 SWOT的缺陷
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4.4 SWOT分析
24
4.2 企业资源价值与价值链分析
4.2.2 波特的价值链理论
❖ 价值链理论 ❖ 含义：企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、
营销、物流及支持性活动的集合
25
4.2 企业资源价值与价值链分析
❖ 价值链的分类
26
4.2 企业资源价值与价值链分析
4.2.3 价值链分析的步骤
27
4.2 企业资源价值与价值链分析
45
4.3 企业战略能力分析
❖ 第四层次：最终产品之争 ❖ 通过扩大现有最终产品的市场份额来扩大收益 ❖ 受资源、能力和市场的局限，企业一般采取下列战略: ❖ 1）为保证企业在目标市场上核心竞争力的领先地位，不断
努力寻求商机，使其在核心产品的世界制造份额中最大化 ❖ 2）由制造销售核心产品所获得的收益以及积累的市场经验，
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
无形资源 定义：根植于企业的历史，长期积累下来的，不容易辨识和
量化为货币的那一类资产，即非货币形态的资源或者非实体 形态的特殊性资产
如技术资源（专利、版权、商业秘密等 ）、声誉
作用
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖ 人力资源 ❖ 含义：企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，
❖ 传统战略管理理论的评述 ❖ 1）当市场机会多、行业竞争不激烈时，对指导企业获得高
于平均水平的利润率是有价值的，也有其合理性 ❖ 2）当市场机会少、行业竞争激烈时，理论的假设条件就不
完全成立，在以此指导经营企业就不一定成功
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
资源学派的诞生
❖ 20世纪90年代 ❖ 代表学者：沃纳菲尔特(Birger Wernerfelt)、里普曼(Stephen
4.4.5 成功运用SWOT分析方法的规则
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4.5 投资组合分析
❖4.5.1 BCG矩阵 ❖4.5.2 GE经营分析矩阵 ❖4.5.3 产品-市场演变矩阵 ❖4.5.4 三种矩阵的选择
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4.5 投资组合分析
4.5.1 BCG矩阵
❖ 波士顿矩阵法（市场增长率-占有率矩阵法），是波士顿咨 询公司(Boston Consulting Group)在1960年提出的一种产品 结构分析的方法
决定核心竞争力被加强的方向和扩展的步伐
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4.3 企业战略能力分析
4.3.4 核心能力的培育与保护
❖ 核心竞争力的培育
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4.3 企业战略能力分析
❖ 核心能力的保护措施
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4.4 SWOT分析
❖4.4.1 SWOT模型简介 ❖4.4.2 SWOT模型的四种战略类型 ❖4.4.3 SWOT的分析步骤 ❖4.4.4 SWOT的缺陷 ❖4.4.5 成功运用SWOT分析方法的规则
❖4.2.1 企业资源价值和经济附加值分析 ❖4.2.2 波特的价值链理论 ❖4.2.3 价值链分析的步骤 ❖4.2.4 产业价值链
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4.2 企业资源价值与价值链分析
4.2.1 企业资源价值和经济附加值分析
❖ 企业资源竞争价值分析 ❖ 定位：公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、
资产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力
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案例：俄亥俄州牛排包装公司重设价值链
❖ 在牛排行业中，传统的成本 链包括：在分布很稀疏的各 个农庄和农场饲养牛群，将 这些活牛运到劳动密集型的 屠宰场，然后将整个牛排送 到零售商处，屠宰部把牛排 砍成小块，包装起来卖给消 费者。
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案例：俄亥俄州牛排包装公司重设价值链
❖ 俄亥俄州牛排包装公司改造了传统的价值链，建立大型的自 动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在 加工厂将部分牛肉砍得规模更小一点从而数量会随之增多的 牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
的财务资源和物化（实物）资源
❖ 如土地、建筑物、厂房、设备、资金等
❖ 有形资源战略评估的三大问题： ❖ 1）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源 ❖ 2）有没有可能使现有有形资源在具有更高利润的地方被利用 ❖ 3）评估未来战略期间内环境变化以及企业核心能力和竞争优
势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，如何进行 弥补和先期投入
❖ 2001年南京冠生园月饼陈馅事件发生后，整个月饼行业都陷 入信任危机，许多厂家都纷纷减产。而好利来的月饼在离中 秋节还有一周时就全部卖完了，并以当年1.1亿元的销售额登 上全国月饼行业第三的位置。
❖ 好利来依靠质量保障能力赢得了市场，取得了市场上的竞争 优势。
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4.2 企业资源价值与价值链分析
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4.3 企业战略能力分析
4.3.1 企业能力分析
外部获取资源的能力 分析指标
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4.3 企业战略能力分析
内部积蓄资源的能力
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4.3 企业战略能力分析
❖ 生产竞争能力 ❖ 生产是企业资源转换的中心环节，必须在数量、质量、成本
和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力
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4.3 企业战略能力分析
分析法等
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖4.1.1 企业内部资源和能力的作用 ❖4.1.2 企业资源、能力与竞争优势
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
4.1.1 企业内部资源和能力的作用
❖ 传统战略管理理论的基本假定
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖ 传统战略管理理论的主要结论
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管 理者的管理能力等
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖ 决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准
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案例：好利来的核心竞争力
❖ 好利来创建于1992年，公司现拥有上亿元资产，7000多名员 工，以连锁店的形式主营生日蛋糕、西点、中点、面包等产 品并为顾客提供相关服务。目前已在全国建立了庞大的连锁 经营体系。
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4.3 企业战略能力分析
❖ 第三层次：核心产品份额之争 ❖ 途径：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品
牌来实现 ❖ 企业竞争的目标是在某种核心能力领域建立垄断或尽可能接
近垄断的地位。虽然建立最终产品垄断地位会受到法律和分 散的销售渠道的制约，但核心产品份额不受限制，核心能力 份额也可以自由发展
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖ 资源和能力学派的核心观点
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
4.1.2 企业资源、能力与竞争优势
❖ 企业资源 ❖ 定义：企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者
控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合
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4.1 企业资源、能力与竞争优势
❖ 有形资源 ❖ 含义：具有实物形态并且可以用货币度量的资源，包括企业
Lippman)、罗曼尔特(Richard Rumelt)、巴尼(Jay B. Barney)、 申德尔(Dan E. Schendal)、库尔(Karel Cool)、迪瑞克斯 (Ingemar Dierickx)、德姆塞茨(Harold Demsetz)、库勒 (Kathleen R. Conner)、皮特瑞夫(Margaret A. Peteraf)、柯利 斯(David J. Collies)、蒙哥马利(Cynthia A. Montgomery)
4.2.4 产业价值链
❖ 由于资本和技能等因素的限制，很少有企业的经营活动是一 条完整的价值链，而是扮演价值链中的一个或多个角色环节
❖ 价值链系统：一个企业价值链往往是产业价值链的一个或多 个环节，它同供应商价值链、分销商价值链、消费者价值链 一起构成价值链系统（Value Chain System）
❖ 该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是个主要的成本 项目，但因减少了长途运输而大大减少了。同时，不再整块 运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，减少了出厂成本。
❖ 该公司采取的战略非常成功，取得了美国最大的牛肉包装公 司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
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4.3 企业战略能力分析
❖4.3.1 企业能力分析 ❖4.3.2 企业绩效分析 ❖4.3.3 企业核心能力 ❖4.3.4 核心能力的培育与保护
❖ 公司决定推倒新建的工厂，再投资6000万元重新建起新工厂。 2002年，公司又投资1.5亿元在北京建立了大型现代化的月饼生 产工厂，其中光消毒程序就有八道，难怪当时的烘焙行业协会 秘书长说，好利来把整个行业的门槛提高了。
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案例：好利来的核心竞争力
❖ 因为重视信誉及食品质量的原因，公司决不开一家加盟店， 所有的门店都由总部直接投资和控制。质量就是生命，也是 好利来赖以生存和在市场上保持领先的核心竞争要素。
一定的核心能力 ❖ 竞争范围：技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上
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4.3 企业战略能力分析
❖ 第一层次实现的途径
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4.3 企业战略能力分析
❖ 第二层次：整合核心能力之争 ❖ 将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要整合 ❖ 在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，通
过多方重复利用既有核心能力来实现的
第四章 企业内部环境分析
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