管理学 第10章领导
管理学原理第十章习题
管理,11e (罗宾斯/库尔特)10章基本组织设计1) 组织结构被定义为组织内工作的正式安排。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性2) 组织结构是组织中标准化程序的程度。
答: 假页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性3) 工作专业化也被称为分工。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性4) 管理人员今天继续认为工作专门化是重要的, 因为它帮助员工提高效率。
答案: 真页次: 266主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性5) 客户部门化则工作良好, 因为它强调监视和响应客户需求的变化。
答案: 真页次: 268主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性6) 指挥链是一项原则, 规定一个人只能向一个老板报告。
答: 假页次: 268目的: 1困难: 容易分类: 概念性7) 所有其他事情不变, 控制范围越窄, 组织效率越高。
答: 假Page Ref: 271主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性8) 鉴于其他情况不变, 受过良好培训和经验丰富的雇员的管理人员可以在更广泛的控制范围内发挥作用, 而不是那些有才华的员工。
答案: 真Page Ref: 272目的: 1困难: 容易分类: 概念性9) 低级员工的决策能力越高, 组织越分散。
答案: 真Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性10) 在频谱的一端, 组织可以绝对集中, 而在另一端, 它们可以完全分散。
答: 假Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性11) 员工授权使员工有更多的权力作出决定。
答案: 真Page Ref: 273主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性12) 在高度形式化的组织中, 员工在如何工作方面有更大的判断力。
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学第10章
经济管理学院工商管理系
课堂小练习
对一个尊重需要占主导地位的人，下 列哪种激励措施最能产生效果？（ ） • A．提薪 B.升职 • C.解聘威胁 D.工作扩大化
经济管理学院工商管理系
麦格雷戈的X理论和Y理论
道格拉斯· 麦格雷戈由于提出了两种关于人 类本性的假定——X理论和Y理论而著名 •X理论
– 假定工人不喜欢工作，只想逃避责任，必须严 格地控制他们才会使他们有效的工作
2、激励专业员工
工作的挑战性和支持
3、激励非全职员工
获得成为长期员工的机会
经济管理学院工商管理系
三、设计适当的报酬体系
• 公开管理
– 向员工公开组织的财务状况
• 员工奖励计划
– 包含了个人对优秀工作的关注、奖励和赏识的 计划
• 根据工作绩效支付报酬计划
– 是一种可变的薪酬计划，以某种绩效标准为基 础给员工支付报酬
• 程序公平
– 对报酬分配程序合理性
的评价
经济管理学院工商管理系
期望理论怎样解释激励？
• 期望理论（弗鲁姆）
人体倾向于以此为基础采取这一特定行为： – 预期某一行为能给个体带来某种既定结果 – 这种结果对于个体具有吸引力
经济管理学院工商管理系
图 10-8
期望模式理论
个人努力
A
个人绩效
B
组织报酬
C
先土卒带领下属，在目前岗位上为企业发展做出了突出的贡 献，尽管偶尔也会受其只有高中毕业文化程度的影响，在工 作上出现一些难尽人意的地方。为了肯定该经理的工作；公 司决定加大对他的激励，但具体在如何激励的问题上存在着 以下几种不同的看法，请问你最赞同哪一种？（ ） A、除了给予正常的物质奖励外，将其晋升到高一级岗位。 B、由公司出钱让他到国内著名管理学院去进修管理课程。
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学第七、十章练习题
第7章组织的职位设计与结构设计测试题一、填空题1.职位特征模型由四个重要部分组成,分别是关键心理状态、核心职位特征、和。
2.职位扩大化是指工作的扩展,职位丰富化则是指从上充实和丰富工作的内在意义。
3.组织可以看成是由各种各样的职位、职位间的关系及其所构成的具有特定的有机体。
4.为了取得良好的效果,职位的设计必须均衡地满足、和的利益。
5.部门是指组织中的为完成规定的任务有权管辖的一个特定的。
6.部门划分就是要确定组织中各项的分配与的归属,以求分工合理、职责分明,从而有效地实现组织的目标。
7.按照组织结构的正规化程度以及灵活性情况,可以将组织结构划分为组织结构和组织结构。
8.团队是指执行相互依存的以完成共同的群体。
9.委员会制是指组织中的由来行使,这个集体通常是一个委员会,因而叫做委员会制。
10.影响组织结构选择的因素主要包括技术、环境、规模、组织的以及等。
二、单选题1.将部分管理权限授予下级,使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度,这是()。
A.分权管理B. 授权管理C. 职位扩大化D.职位丰富化2.在职位特征模型中,能够让员工了解工作活动结构的核心职位特征是()。
A.反馈B.自主性C.工作的意义D.任务完整性3.划分部门时,应随着业务的需要而增减部门,这体现的组织原则是()。
A.精简原则B.弹性原则C.目标实现原则D.任务平衡原则4.下列划分部门的方法中,不利于培养管理者全面能力的方法是()。
A.按职能划分B.按产品划分C.按地域划分D.按顾客划分5.按地域划分部门的缺点是()。
A.运输成本高B.交货时间长C.不利于地区活动的协调D.总部对地方控制难度较大6.下列组织结构中,适合于大型组织的是()。
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制7.违反统一指挥原则的组织结构是()。
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制8.在组织中最常见的团队形式是()。
A.项目团队B.过程团队C.水平团队D.永久性团队9.下列关于委员会制的说法中,正确的是()。
第10章基本的组织设计罗宾斯《管理学》第九版
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离
职能型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
•© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
图表 10–8 现代的组织设计
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵—项目结构 • 定义
组织结构
• 工作专业化
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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部门化方式
•© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
图表 10–8 （续） 现代的组织设计
无边界组织 • 定义 • 优势
• 劣势
横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
第10章基本的组织设计 罗宾斯《管理学》第九
版
2023年5月15日星期一
学习纲要
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经济管理基础第十章 领导与激励 试题及参考答案
经济管理基础第十章领导与激励试题及参考答案一、单选题1、（B）认为，人的行为的目的是满足人的全部社会需要，即除了追求经济利益外，还追求人际之间的友情、受人尊重、安全感、归属感等方面的心理欲望和需要。
A、“经济人”假设B、“社会人”假设C、“自动人”假设D、“复杂人”假设2、领导者的能力是其（C）在实际工作中的具体表现。
A、方法B、指挥C、素质D、技能3、（D）是指领导者对下属的影响力，即影响下属的能力。
A、职权B、威信C、权威D、权力4、（B）是领导者以身作则，用亲自的带头行为来影响、带动下级的指挥形式。
A、指导B、示范C、命令D、批示5、1937年，德国心理学家勒温（Kurt lewin,1890-1947）等人以（C）定位为基本变量，通过试验，提出了专制、民主和放任三种不同的领导方式。
A、威信B、职权C、权力D、权威6、（A）对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一种衡量管理者的领导形态的模型，使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
A、管理方格图理论B、勒温理论C、领导权变理论D、情境理论7、（B）领导方式从关注的重点看，则是组织内的人际关系，领导者关心并满足成员的需要，鼓励成员工作，属于关系型领导方式。
A、放任式B、民主式C、专制式D、自由式8、（C）是管理者实施领导的基本形式，也是最常见的领导行为。
A、命令B、批示C、指挥D、示范9、（D ）将人的需要按重要性和需要的先后次序即由低级向高级划分为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要5级。
A 、麦格雷戈的X 理论和Y 理论B 、赫茨伯格的双因素理论C 、麦克利兰的需求理论D 、马斯洛的需要层次理论10、（B ）的基本观点是：一个人的付出获得成绩并取得报酬后，他是否对报酬满意并产生新的积极性，不仅与报酬的绝对量有关，更重要的是与报酬的相对量有关。
A 、期望理论B 、公平理论C 、双因素理论D 、强化理论11、在现实生活中，强化理论的运用是比较常见的，突出地表现为（A ）。
管理学基础10-人性假设理论
复杂人假设
人的需要多种多样，是一个错综复杂 的动机模式，同一个人在同一时间内会 有多种需要，并且会随着工作、生活条 件的变化不断产生新的需要。
超Y理论：
不同的人有不同的需求结构 人的需要并非与生俱来，受后天环境影响而
成 人对不同组织或组织的不同部门会有不同的
需要 一个人是否肯于为某一组织贡献力量，取决
梅奥在总结和概括霍桑试验的基础上提出了“社 会人”的人性假设，他把重视社会性需要、轻 视物质性需要的人称为社会人。
人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的 归属感比经济报酬更能激励人的行为。
社会人假设的主要内容
第一，人的工作积极性主要是由社会性需要引 起。物质利益刺激对人的工作积极性有一定影响，但归属感、身
“胡萝卜加大棒”
根据经济人假设，所采取的管 理措施
其一，任务管理。将管理工作的重点放在如何提高劳动
生产率，完成任务方面，企业需要建立一套任务明确、组织 严密、分工具体、考核严格的管理规则。
其二，强制劳动。主要通过集Байду номын сангаас化管理和运用权威手段
对组织成员进行劳动的监督和控制。
其三，物质刺激。在激励约束机制上，主要依靠增加工
23
第三，人具有可以开发的巨大潜力。大多数人都存在着解决社会
或组织中各种问题所需的想象力、创新力及其他方面的智慧潜力。
第四，在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为， 缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。
第五，人具有自主性。在实现所承诺的目标活动中，人都能够自我管
理、自我控制；外来的控制、惩罚不是鞭策人为组织目标努力工作的惟一方 法。
Z理论认为企业管理当局与职工的利益是 一致的，两者的积极性可融为一体。
管理学基础第10章习题及答案
第10章习题及答案一、判断题1.协调就是和谐一致，配合得当，是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
( √)2.股东主导下的利益相关者财富最大化，是企业与股东关系协调的关键点，它的内涵是处于均衡状态的消费者利益与其他利益相关者权益的共同发展，从而达到企业或企业财务管理在经济目标和社会目标上保持平衡。
( X )3.一个主管，不管他拥有多少知识，假如他不能带动人完成使命，他是毫无价值的。
与下级相处的技巧包括授权、激励以及绩效考核等方面。
( √)4.寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
( √)5.将接收到的信息，翻译成所解释的含义就是沟通。
( X )二、单项选择题1.明确职责，是指明确员工最主要的(C)，保证组织的正常运转，实现组织的职能作用，所谓“在其位谋其政”。
A.权利B.优点C.义务D.缺点2.（A）是依法对整个社会实行统一领导和管理的社会组织，任何其他社会组织都必须服从它的统一管理和领导。
A.政府B.领导C.公民D.法院3.身体语言沟通可以交流大量关于感觉、情绪和态度的信息。
这些有关内部状态的信息以声音质量、眼神交流、面部表情、手势、身体运动和接触的方式表现出来。
因此，非语词表达常常被称作（B）。
A.思想语言B.情绪语言C.经济语言D.感觉语言4.产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的（D）正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，则代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。
A.教育B.意识C.传递D.提示5.人际关系是指社会人群中因交往而构成的相互依存和相互联系的（C），又称为社交，属于社会学的范畴。
A.思想关系B.经济关系C.社会关系D.亲戚关系三、多项选择题1.协调的原则(ABCD)。
A.目标导向B.利益一致C.整体优化D.原则性与灵活性相结合2.生产系统是由(ABCDE)等诸要素组成，只有这几个方面协调配合好了，生产才能顺利进行。
《管理学》第十章领导概论
索尼创始人之一打响索尼品 牌的经营之圣—盛田昭夫
第三节 领导理论
一、领导特性论 • 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共 同的特性 • 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述 和预测其领导成效的标准。 • 有效的领导者具有如下共同特性： 努力进取， 渴望成功 追求知识 和信息
二、领导与管理的关系
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动，实 现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的 岗位设置有关
8
领导与管理不同点：
管理者 职位 一定有 领导者 不一定有 每个人都能成为领导 者 管理者必须有管理能 力 领导者只具备领导能 力 领导对象必须是人 管理对象可以是人也 可以是物
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必
担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转
悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令
吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地
问。“不，我不希望你为我破坏了规
矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回
去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这
个老员工到他的一家牧场当了管家。
2、领导 愿望
3、诚实与 正直 4、自信
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为 乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们 与下属之间建立相互信赖的关系 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
5、智慧
6、工作相 关知识
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策
对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的
第10章 领导行为《管理学原理》
• 第六，缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 第七，心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； • 第八，目光短浅，缺乏战略头脑； • 第九，犟头倔脑，无法适应不同的上司； • 第十，偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 第十一，懦弱无能，不敢行动； • 第十二，犹豫不决，无法决断。
第10章
10.3 领导行为理论
10．2．3 鲍莫尔的十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具有十大条件： • 一是合作精神。 二是决策能力 • 三是组织能力。 四是精于授权。 • 五是善于应变。 六是敢于创新。 • 七是勇于负责。 八是敢担风险。 • 九是尊重他人 十是品德高尚。
10．2．4 彼得的领导特质论
美国管理学家彼得认为某些特征是不成功领导者的品质，主要有： • 第一，对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 第二，冷漠、孤僻、骄傲自大； • 第三，背信弃义； • 第四，野心过大，玩弄权术； • 第五，管头管脚，独断专行；
领导者要具备向他人解释愿景的能力 要通过领导者行为表达愿景的能力。
将愿景扩展至不同领导背景的能力。
10．5．3 团队领导
团队领导应主要具有下列特征： • 第一，这种领导要培养分享信息的耐心，相信他人并学会充分授权。 • 第二，团队领导还需要很好的平衡能力或协调能力 • 第三，团队领导也要善于承担责任
9.1 任务型管理: 由于工作条件的安排达到高效率的 运作,使人的因素的影响降到最低程 度
第10章
10.4 领导权变理论
10.4 领导权变理论
• 这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，某 一具体领导方式并不是到处都适用
• 比较有代表性的理论有：
10.4.1 菲德勒的权变模型
管理学原理 第10章 激励
4、激励的目的和重要性
激励的目的是为了调动组织成员工作的 积极性，激发他们工作的主动性和创造 性，以提高组织的效率。 激发人的无限潜能
5、激励由下列5个要素组成
①激励主体，指施加激励的组织或个人。 ②激励客体，指激励的对象。 ③目标，指激励主体期望激励客体的行为所实 现的成果。 ④激励因素，又称激励手段，或激励诱导物， 指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可 以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映 人的各种欲望。 ⑤激励环境，指激励过程所处的环境因素，它 会影响激励的效果。
马斯洛的需要层次理论的应用
需要层次 组织能采用的激励措施
自我实现 培训，创造成功条件，提供富有挑战性的工作，工作的 的需要 自主权，决策权，晋升
尊重的需 提供认可、地位、职衔，优越的办公条件，当众称赞， 要 荣誉奖励 社交的需 加入工作群体，人文关怀，同事友善，联谊小组，集体 要 体育娱乐活动，解决户口或者绿卡，组织相亲
第10章 激励
导入案例
海底捞，你学得会吗？(p.273)
案例启示
全世界所有的领导者无一例外都希望下属努力 工作，区别只是在多大程度上做到了。 很多企业特别是餐饮企业派人到海底捞学习取 经，回来让员工依样画葫芦接待顾客，效果却 差得很远。 很多人信奉“重赏之下必有勇夫”，但结果有 时候挺好，有时候也令人失望。入主恒大的马 云，第一次亲临现场，为2014年恒大冲击亚冠 四强的关键之战督战，为此特别设立了2000万 所谓“不论输赢的男人奖”，然而恒大还是输 给了澳大利亚西悉尼流浪者，失去卫冕的机会。
马斯洛需要层次理论
自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
马斯洛需要层次理论
管理学原理—第十章：领导题库(100道)
管理学原理—第十章：领导1、概括地说，领导的本质是一种（）。
——[单选题]A 影响力B 专长力C 惩罚力D 奖赏力正确答案：A2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别，领导的重点是放在（）。
——[单选题]A 把事做正确B 做正确的事C 正确地分析D 正确地执行正确答案：B3、美国俄亥俄州立大学的研究认为（）型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
——[单选题]A 高关心-高组织B 高关心-低组织C 低关心-高组织D 低关心-低组织正确答案：A4、密歇根大学的研究认为，（）的领导者与高的群体生产率和高工作满意度正相关。
——[单选题]A 员工导向型B 生产导向型C 工作导向型D 任务导向型正确答案：A5、根据布莱克和穆顿的管理方格图理论，比较理想的领导方式是（）。
——[单选题]A 1.1型B 9.9型C 1.9型D 9.1型6、菲德勒的权变理论认为：任何领导方式均有可能有效，关键是要与（）相适应。
——[单选题]A 下属特点B 领导者的特点C 任务性质D 环境情境正确答案：D7、领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（）。
——[单选题]A 职位权力B 惩罚权力C 个人专长权力D 奖赏权正确答案：C8、在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。
在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事的最合理解释是（）。
——[单选题]A 该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B 炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C 炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D 炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手正确答案：C9、把权力定位于职工群体的领导模型是（）。
——[单选题]A 放任型B 仁慈式C 民主型D 协商式正确答案：C10、领导来自下级尊敬的权力是（）。
——[单选题]A 惩罚权B 奖赏权C 合法权D 专长权11、领导构成的基本要素之一是权力，因此（）。
00107现代管理学10第十章
星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。统计资料表明，在不增加人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以使进度提前15％～20％，节约成本10％～15％1965年网络计划方法在我国得到了推广，因为其主要特点是统等安排，所以它被称为统筹方法。它在科研、军事、生产、管理等方面的应用都在不断扩大。现在，我国各类大型工程项目的管理中已普遍应用这一方法，在对外援建，尤其是“一带一路”建设项目中，获得了很好的效益。因此，也有人把它称为项目管理技术。
根据工序在网络图上的位置、关系不同，工序可分为中间工序、紧前工序、紧后工序、平行工序、串联工序等。
超理性因素是指使人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素。
社会文化因素在很大程度上也是主观的、非定量的考虑。社会文化分析与超理性分析有相似之处。在系统分析中，如果忽视了社会文化因素，就会变得机械、简单、幼稚，歪曲社会事物真相、甚至把某种完全错误的观念或事实当作分析工作的基础。下列因素在社会文化分析中应该被考虑到:发展因素，如社会前进方向、公民进步程度、发展阶段预测、社会效率提升、改革计划、社会思潮等;环境因素，如民族意愿和自尊、政治上的稳定与局限、国际经济关系、教育与知识水平、历史习惯、宗教价值观等;组织因素，如权威和领导能力、集中与民主程度、职工满意程度、工作态度、职业安全感、承担责任的意愿、雇员土气以及创造性、流动性等。管理中，有时一种正确的管理理论却得不到预想的结果，就是因为它与社会文化或价值观不相容，而失去了实行的基础。
行政管理学_中南财经政法大学_10 第十章——行政执行_(10.2.1) 为何需要行政指挥
【2】为何需要行政指挥同学们好，刚刚我们用一个例子，大体介绍了行政执行的含义和特点，下面我们将进入到本节课程的第二个部分：行政指挥。
（一）行政指挥的含义及其作用行政指挥是指行政领导者按照既定的目标，发令、指导、调度和协调下属实施行政管理活动的过程。
它是行政执行的首要环节之一，是领导作用在行政执行过程中的直接体现。
一个交响乐团如果没有指挥棒，就会杂乱无章，一个行政组织如果没有行政指挥，也会变成无头苍蝇。
所以说行政指挥在行政执行过程中具有重要的作用：行政指挥是保证行政执行活动协调一致的重要手段；行政指挥是高效地贯彻执行行政决策的根本保证；行政指挥是高质量地达成行政决策目标的根本保证；行政指挥是保证各种行政资源得以充分利用的必要条件；行政指挥是衡量行政领导者的政策水平和组织与领导能力的重要标准。
（二）行政指挥的原则行政指挥需要遵守统一指挥、合理授权、指挥得当和权变指挥的原则。
（1）统一指挥原则。
行政指挥的目的是达到统一。
只有统一而有权威的指挥，才能思想统一，使行政组织的功能得到更好的发挥，使行政机构更加灵活运转，上下同心，左右协力，保证行政决策目标的顺利完成。
（2）合理授权原则。
指挥者应该根据执行工作的需要，适当向下级分配工作任务，授予相应的权力，被授予者因而承担相应的责任。
（3）指挥得当原则。
行政指挥直接关系到行政执行的效果。
无论采用哪种指挥方式，都应该贯彻民主集中制的精神，体现民主、说服教育的精神，表现出示范作用。
（4）权变指挥的原则。
行政执行面临的情况瞬息万变，执行工作中可能出现难以预料的各种情况。
行政指挥时必须具体情况具体分析，随时按照决策的目标要求，灵活调整执行方案，以保证执行目标的实现。
（三）行政指挥的方式同学们想一下，在日常学习和工作中，你们的上司是如何指挥工作的？最常见的是电话或者当面发话、发邮件、印发文件、开会讨论等等。
同样的，行政指挥的方式也是多样的。
（1）口头指挥简单、明了、及时、方便，是指挥者广为采用的且深受欢迎的指挥方式。
管理思想史第10章
管理思想史第10章管理思想史第10章管理和组织理论的出现管理科学与⼯程专业⼩组成员：⽯帅帅雷玲玲陈茜茜亨利?法约尔和马克斯?韦伯都⽣活在19世纪末20世纪初的欧洲⼈，在美国的科学管理时代都有⾃⼰的著作，并且都对管理思想的演变作出了不朽的贡献。
亨利·法约尔，是法国的⼀名管理者和⼯程师，通过他的管理原则和要素，创造了第⼀个管理理论。
马克斯·韦伯，德国的⼀位经济学家和社会学家，通过将官僚制度视为发挥技术效率的完美形式，开创了⼀种组织理论。
亨利?法约尔：⼀般管理理论（⼀）法约尔的⽣平与职业⽣涯1、1841年出⽣于君⼠坦丁堡，1858年从⽡伦斯的皇家⾼等学校毕业。
17岁进⼊圣埃蒂安的国⽴矿业学校就读，于1860年毕业，然后被法国中部的科芒特⾥煤矿雇⽤。
2、1860—1866年，担任该公司担任⼯程师，由于在地下煤矿⽕灾⽅⾯取得了显著的技术进展，25岁时被晋升为煤矿的经理。
6年之后他开始主管⼏家煤矿。
3、1888年，该公司陷⼊严重的财务困境，法约尔被任命为该公司的总经理，担负起让公司起死回⽣的使命。
经过法约尔的⼀些列的改⾰，公司成为了⼀万名员⼯的多部门的⼤型公司。
他关闭了位于富查博特的铸造⼚，将⽣产集中于位于蒙吕松的⼯⼚，以实现规模经济。
法约尔对公司进⾏了充分整合，既进军上游产业煤矿和铁矿，同时进军下游产业，将⽣铁炼制成钢铁，并且还销售媒和粗矿。
成⽴研究部门，以提⾼公司技术能⼒。
与其他公司联盟或收购其他公司，建新⼯⼚，扩建疆域。
招聘研究、制造和销售领域的专业⼈才。
同时，还将公司重新定位为⼀家特种钢材供应商，以获得竞争优势。
4、从1918年直到1925年，创建管理研究中⼼，致⼒于普及⾃⼰的管理理论⼯作，对他30年事业上的惊⼈成就加以总结。
作为⼀名管理学的哲理家和⼀名国务活动家，他在本国和很多其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊⾊于弗雷⾏⾥克·温斯洛·泰罗给美国留下的影响。
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为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者
对生产有效 。 • 利克特的管理系统表
第十章Leabharlann 领导课中思考•领导理论有哪些主要类型？ 各类领导理论的主要思想分 别是什么？ •领导行为理论有哪些理论？ 你认为其中哪种理论较有实 用价值？
第十章
领导
目 录
领导与权力
领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导理论研究的新进展
第十章
领导
一
领导行为四分图
领导行为四分图
由于领导者在“关心人” 与“抓组织”方面的投入 不一样，因此在工作成就 与协调人际关系，稳定人 们的情绪方面效果也大不 一样
第十章 领导
二
管理方格理论
俱乐部型领导 中间型领导
管 团队型领导 理 方 格 图
任务型领导
平庸型领导
第十章 领导
三
领导系统模式
• 密执安大学社会研究中心的利克特（R.Likert） 长期研究领导行为。他曾对以生产为中心和以人
第十章 领导
目 录
领导与权力
领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导理论研究的新进展
第十章
领导
领导理论研究的新进展
第十章
领导
一 魅力型领导 1 什么是魅力型领导
魅力型领导是指对下属的情感会产生深 刻影响的领导者。
第十章
领导
2
1
魅力型领导的特征和类型
豪斯：魅力型领导者有3种个人特征
第十章 领导
2 吉普的观点：天才领导者的7种个性特点
（1）外表英俊潇洒，有魅力 （2）善于言辞 （3）智力过人 （4）具有自信心，心理健康 （5）善于控制和支配他人 （6）性格外向 （7）灵活敏感
第十章 领导
然而，随着研究的深入和实践的反馈，传统的领 导特质理论受到了各方面的异议，归纳起来，主 要反映在三个方面：
第十章 领导
差异
三 权力与领导
1
1
权力的涵义 能力说
2 强制意志说 3
关系说
第十章 领导
2
领导权力的构成
（1）强制权 （2）奖赏权 （3）法定权 （4）专家权
领导权力
（5）感召权
第十章
领导
3 权力与领导的关系
权力与领导最主要的差别在于目标的 相容性。权力不要求构成权力关系的双方 有着一致的目标，而领导则要求领导者与 被领导者有着相互一致的方向。
第十章 领导
目 录
领导与权力
领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导理论研究的新进展
第十章
领导
领导特质理论
第十章
领导
领导特质理 论着重研究 领导者的人 格特质，以 便发现、培 养和使用合 格的领导者。
19世纪末20世纪初，
随着管理学和心理学 等学科的产生和发展， 对领导特质进行了较 系统、科学的探讨，
第十章
领导
二
领导与管理的区别
•领导和管理是两套各司其职而又相辅相成 的行为。 共性
（1）领导是管理的一个方面，属于管理活动 的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。 （2）管理的权力是建立在合法的、强制性权 领导与管理都是一种在组 力基础上的；而领导的权力既可以建立在合 织内部通过影响他人的协 法的、强制性权力基础上的，也可以建立于 个人的影响力和专家权力等基础上。 调活动，实现组织目标的 （3）领导者不一定是管理者，管理者也不一 过程。两者的基本权力都 定是领导者。领导者既存在于正式组织中， 也存在于非正式组织中；管理者只存在于正 是来自于组织的岗位设置 。 式组织中。
权力在领导者和其他成员之间的 分配是不平等的，领导者具有影响 追随者的能力或力量。 领导是一种艺术创造过程。 领导的目的是通过影响部下来实 现组织目标的过程。
第十章 领导
领导具有下述特征：
（1）领导是一种活动过程。 （2）领导的基本职责是制定战略、进 行决策、编制规划和组织实施等。 （3）领导的本质是妥善处理好各种人 际关系，形成为实现预定目标而共同奋 斗的一股合力。 （4）领导的工作绩效不是由领导者个 人，而是由被领导者的群体活动的成效 如何而表现出来的。
第十章
领导
2
变革型领导的特征
（1）超越了交换的诱因，重视激励
（2）集中关注较为长期的目标
（3）引导员工为他人和个人的发展承担更多责任 （4）能在组织中制造兴奋点，也能帮助个人发现工作 与生活的价值与兴奋点
第十章
领导
英国行为科学家L〃W〃波特指出： “当遭受许多批评时，下级往往 只记住开头的一些，其余就不听 了，因为他们忙于思索论据来反 驳开头的批评。”你认为波特描 述的是一种普遍的现象吗？对于 领导者而言，可以从这句话中得 到怎样的启发？
陆续出现了各种各样
的领导特质理论：
第十章
领导
一
传统领导特质理论
• 传统的领导特质理论开始于20世纪初，被称为
“天才论”、“伟人论”。 • 这一时期的研究者们进行了大量的研究，以求 发现领导者在个性、生理、智力等因素方面有 别于非领导者的特点。
第十章
领导
1 亨利的观点：成功的领导者应具备十二种品质 （1）成就需要强烈 （2）工作积极努力 （3）尊重上级，与上级 关系较好 （4）组织能力强，有较 强的预测能力 （5）决断力强 （6）自信心强 （7）思维敏捷，富于进取心 （8）竭力避免失败，不断地接 受新的任务，树立新的奋斗目标 （9）讲求实际，重视现在； （10）眼睛向上，对上级亲近而 对下级较疏远 （11）对父母没有情感上的牵扯 （12）效力于组织，忠于职守
领导
二 道路-目标理论 • 道路-目标理论又叫目标导向理论， 由加拿大
多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。
•在豪斯看来，领导者在应付每一种情境 的时候，可以采用下列四种风格的领导行
为中的一种：指令型、 支持型、参与型
和成就导向型。
第十章 领导
三
领导生命周期理论
第十章
领导
★管理实务★
餐车何以越稳越翻 一个读书人带着他的几名弟子外出，遇到天下雨，路滑， 很不好走，他们看到一辆餐车，正停在高高的山路上。读书 人用手指着那辆餐车对弟子们说：“你们看，那辆餐车要不 了多会儿肯定会翻掉。”弟子们皆不信。 他们继续行路，走了十几步远，听到一片吵闹声从山路 那边传来，回头看时，那辆餐车果然已经被人们推翻在路边。 几个弟子见老师果然料事如神，便请老师赐教。读书人说： “你们看，天下着雨，道路泥泞难行，惟独那高高的山路没 有烂泥浆，比较好通行，众人驾着车都奔向那里。可是那条 山路却又高又窄，而那辆餐车上了山路就顽固地占踞在高高 的位置上，阻碍大家前进的道路，不顾别人着急，怎么会不 被推翻呢？它停得越稳，被推翻的可能性就越大。”
导，马云具有哪些特质？ 2、从马云的领导风格看， 他属于你在管理理论中所学 过的哪种领导类型？为什么？
第十章 领导
谢 谢！
第十章
领导
(1)高度自信 (2)支配他人的倾向 (3)对自己的信念坚定不移
第十章
领导
2
本尼斯：魅力型领导者有4种共同的能力
(1)有远大目标和理想 (2)明确地对下级讲清这种目标和 理想，并使之认同 (3)对理想的贯彻始终和执著追求 (4)知道自己的力量并善于利用这 种力量
第十章
领导
3
魅力型领导的两种类型
(1)个人化的魅力型领导：是自我 膨胀的、掠夺性的、独裁的 (2)社会化的魅力型领导：是无私 的、集体主义的和平等主义的， 他们的存在更为普遍
第十章
领导
2
吉色利的观点：领导者素质可分为三大类
能力 管理能力 智力 创造力 个性品质 激励
自我督导 职业成就需要 决策 自我实现需要 成熟性 行使权力需要 工作班子的亲和力 高度金钱奖励需要 工作安全需要 男女性别差异
第十章
领导
大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质 确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特 质是成功的保证。 为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成 功?
它忽视了下属的需要 它没有对因和果进行区分 它忽视了情境因素
第十章
领导
目 录
领导与权力
领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导理论研究的新进展
第十章
领导
领导行为理论
第十章
领导
领导行为理论认为：作为一个领导者是否成 功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是 领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风， 领导者具体怎么做。 领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多 子理论……
课后 思考
第九章
战略管理
案例思考：
【思考题】
升职后的困境
1、Sam为什么得到提拔?你认为Tony 很可能是哪种领导理论的信奉者？ 2、Sam不能胜任新的工作岗位，你 认为最主要的原因是什么？ 3、如果你是Tony，你会怎样帮助 Sam？
第十章 领导
案例思考：马云的孔雀型领导风格
【思考题】 1、作为一名优秀的企业领
第十章 领 导
L e a d I n g
第十章
领导
[游戏引导]
船长的决断
第十章
领导
游戏方法：
• 教师先作背景介绍
• 每位学生对列出的15个项目按紧迫性进行排序
• 10分钟后，教师公布标准答案
第十章
领导
问题讨论
1、谁分数最低？他（或她）具有哪些特质？
2、你的得分是高还是低？你认为原因是什么？
第十章
第十章
领导
★大师睿智★
当我的员工有100名时，我要站在员工前面指挥部属； 当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳 求员工鼎力相助；当员工达到10000人时， 我只要站在员工后面，心存感激即可。 --------[日本]松下幸之助 当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身 后空无一人。 --------[美]富兰克林· 罗斯福 D· 人们喜欢为他们喜欢的人做事。 --------[美]瑟夫· 吉尔伯特