现场合理化改善技巧
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果 (5) 维系有效的「5S」必须依赖「纪律」
现场合理化改善技巧
8.6.「5W2H」是改善的第一步棋
(1) What与Why是将目的与必要性予以明确化
(2) Where是场所
(3) When是时间、交期 (4) Who是承办人、作业员 (5) How是方法、手段
5W1H
谁（who）
(6) How many／much是 指程度，以量化来表示
现场合理化改善技巧
9.2如何避免浪费
1.发现浪费 A.过剩生产浪费 B.等待时间浪费 C.运输浪费 D.加工浪费 E.存货浪费 F.动作浪费 G.产品缺陷浪费
2.消除浪费：简化、结合和消除 A.简化案例：颜色标识能够预防错误 B.结合案例：多台机器操作 C.消除案例：模具高度标准化
现场合理化改善技巧
现场合理化改善技巧
六、现场改善的意识
6.1利润意识 （A）售价 = 成本 + 利润 （B）利润 = 售价 – 成本 （C）成本 = 售价 – 利润 成本=（材料+人工+设备+管理）成本
现场合理化改善技巧
6.2消除浪费 （1）消除无效（没有附加价值）的动作而不
是增加作业源自文库的工作份量 （2）消除七种浪费：
现场合理化改善技巧
四、现场合理化改善的目标
改善 的目标
安全
低廉
迅速
良好
轻松
灾害、伤 害事故 之预防
职业病 的防止
成本 的抑减
时间 的缩短
质量 的维持 与提升
熟练 的移转
疲劳 的减轻
现场合理化改善技巧
五、现场合理化改善的原则
1. 现状必定有值得改善的地方。 2. 常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3. 经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。 4. 只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5. 切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6. 本身的工作，自己才是真正的专家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的开始。 8. 反复的思索「有没有更好的方法？」。 9. 不要想「一步登天」，要一步步地改善。
What－目的是什么 WHY－为什么这样做 Where－在那里做最恰当 When－何时做最合宜 Who－谁来做最胜任 How－什么方法最好 How many／much－做到什么程度(可量化) (6) 找出任何浪费，就记入「备忘录」
现场合理化改善技巧
九、现场合理化改善技巧
9.1目视管理
1.让问题曝光 设计「能停止的生产线」
B.安全库存量 C.最适当订购点
C.「活性分析」可消除堆放的 浪费
备注:MRP (Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系 统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。 MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。 MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
现场合理化改善技巧
2020/11/23
现场合理化改善技巧
目录
一． 管理与改善观念………………………………… 二． 现场管理的核心位置…………………………… 三． 现场管理合理化改善…………………………… 四． 现场合理化改善的目标………………………… 五． 现场合理化改善的原则………………………… 六． 现场改善的意识…………………………….…… 七． 现场合理化改善的实务工作…………………… 八． 现场合理化改善的基本技术…………………… 九． 现场合理化改善的基本技巧…………………… 一○．WORK SHOP(车间)……………………………
等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、 制造过多（过早）
现场合理化改善技巧
6.3提高效率
（1）真效率与假效 率
（2）个别效率与全 体效率
（3）稼动率与可动 率
现场合理化改善技巧
七、现场合理化改善的实务工作
1. 专题研究，项目研究 2. 提案改善 3. 小组活动 4. 设备修改或更新 5. 制程改善，动作改善，工作简化 6. 制度改善 7. 技术创新，产品创新或价值革新
现场合理化改善技巧
活性分析表
堆放状态
散置地上 ↓
移动为止
动作分析
需收集一处→拿正 →抬高→移走 四项作业
活性 指数
0
收集在地上
拿正→抬高→移走 三项作业
1
拿正
需要抬高→移走 二项作业
2
抬高 还要移走的作业
3
移走 物品移动的状态
4
平均活性指数= 各制程之指数合计 制程数
项 平均活 次 性指数
意义
表示工厂零件，材料散置地上的情 1 未满0.5 形普遍，用人手处理的情形很多。
应多利用垫板、台车等搬运工具。
0.5 散置地上情形已减少，但只不过是 2 以上 集合在地上之一处而已，仍要彻底
未满1.3 利用手推车、台车的运用方式
3
1.3以上 未满2.3
散置情形已经少见，因此需积极考 虑输送带类的移动方式。
在此情形下，几乎已利用推车、台
4
2.3以上
车，而散置情形已大幅改善，可进 一步利用输送带、吊车、堆高机等，
合理
验正
TQM为一种顾客导向的管理方法，它强调有
化改
标准
善
化
效运用人力资源及运用计量方法，从不断的 改进过程着眼，以提升产品与服务品质。 TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技
现状
巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、 服务和公司文化，达到在百分之百时间内生
产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求
现场合理化改善技巧
一.管理与改善观念
AP
处理 计划
朝向 管理：维持质量水平
CD
合理 T
检查 执行
化
Q
AP
标准
M
处理 计划
CD
合理
化
强化 企业
之路
化
体质 迈进
改善：使质量水平向上提升 没有改善管理情况： (一)做重复改善工作 (二)技术无法累积 (三)水平无法提升
检查 执行
标准
化 获得
备注:TQM就是Total Quality Management，
谁来做 为什么由他来做
(作业员) 改变人员会如何
如何做 为什么这样做 (手段) 有更好的方法吗？
作业的排除 作业的简化 制程、步骤的变更
作业的简化
How many /much
程度 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
现场合理化改善技巧
8.7. 应用「动作研究分析」来发现最佳方法 (1) 目视动作分析：系以观测方式而寻求动作之改善。
现场合理化改善技巧
改善后:
优点： 组件直接放在流水线的辅线上装配,可以直接消除二次包装\储存\运输和配送的 浪费; 更可避免不必要的因二次包装\周转等产生的产品质量隐患;对管理也更为 方便.
什么（what） 为什么（why）
在那里（where）
什么时候（when） 怎么样（how）
现场合理化改善技巧
5W2H
问题
效果
What Why Where When Who How
什么事 为什么这样做 (目的) 这项作业拿掉有何影响 (必要性) 有没有别的办法 哪里 为什么在这里做 (场所) 集中一起或改变地点如何 何时 为什么这个时候做 (顺序) 什么时候做才合理，什么时间做不合理
现场合理化改善技巧
8.2. 逆向思考，试试看 (1) 倒转的构想(汽车、电视选台器) (2) 将卡车装卸货地点降低如何 (3) 反向螺钉的效用 (4) 今天上班的人数
现场合理化改善技巧
8.3. 现场改善是「合合、分分」交互运用的艺术 (1) 有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。 例：铅笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、
拍立得相机…等。 (2) 有时却将完整的机能分开而达到改善目的。 例：寺庙的大锺，家庭用双桶瓦斯之应用。
现场合理化改善技巧
8.4.「顺序的改变」很可能就获得改善成果 (1) 咖啡的喝法 (2) 齿轮箱、换油作业(群组技术之发展) (3) 流量计检查制程的改变
现场合理化改善技巧
8.5.「5S」是基本的现场改善技术 (1) 单是整齐是不够的 (2) 「整理、整顿」是不可分的 (3) 与质量有直接关系的「清扫」 (4) 「清洁」就是维持整理、整顿、清扫的成
（顾客满意），从而获取竞争优势和长期成
功。
现场合理化改善技巧
PDCA循环
PDCA循环是美国著名质量管理专家戴明首先提出来的，所以又叫“戴明循环法”，它反映了 质量管理活动应遵循的科学程序。PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检 查）和Action（处理）的缩写，即质量管理活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进 行，形成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高的管理过程。 1．PDCA循环的工作程序（四个阶段、八个步骤） （1）计划阶段 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析产生质量问题的各种原因、影响因素。 第三步，找出影响质量的主要因素，针对其采取措施，以便抓住主要矛盾，解决质量问题。 第四步，针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计效果。措施计划应 具体、明确，应包括必要性（Why）、目的性（What）、地点（Where）、时间 （When）、执行（Who）、方法（How），即5W1H。 （2）执行阶段 第五步，实施措施，执行计划。 （3）检查阶段 第六步，调查事实结果，并与预期效果对比。 （4）处理阶段 第七步，总结经验，把成功的经验和失败的教训都纳入到相应的标准或制度、规定中，以 巩固成绩，防止再犯。 第八步，提出尚未解决的遗留问题，转入下一轮PDCA循环
2.直接接触到现场的事实 3.目视管理的5M (A) 作业人员 作业人员的士气如何？ 如何知道作业人员的技能？ (B) 机器 如何知道机器是否正在制造良好质量的产品？ 机器为什么停止运转？ 机器是否定期保养？ (C) 材料 如何避免取料错误？ 如何知道供料短缺？ (D) 方法 如何知道作业人员的工作方法是否正确？
现场合理化改善技巧
二、现场是管理的核心位置
顾客的期望
现场 管理阶层的支援
顾客的满意
→现场应位于管理结构的顶层 →现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置 →现场管理人员必须承担达成QCD的责任 →经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提
供的协助及应负的责任。 问题： ▪ 你的工作场所在那里？ ▪ 你如何了解现场的实情？
备注:“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理， 要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。
现场合理化改善技巧
三、现场合理化改善之屋
利润 管理
质量及 成本 物流 安全管理 管理 管理
人工 的作业
产品 信息 设备 及材料
现场合理化改善
现场合理化改善技巧
工作改善三层次：
1. 专业层次：着重产品特性改良 2. 统计层次：重整群体可信度提升 3. 人性层次：人的尊重推展到事与物质量结
合
现场合理化改善技巧
八、现场合理化改善的基本技术
8.1. 最好的改善技术就是「排除」 (1) 为什么这样做？ (2) 有没有更好的方法？(目的与手段) (3) 能否排除…？
(E) 量测 生产进度达成状况
质量目标达成状况
生产目标达成状况
4.目视管理的5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养
5.公布标准 A.作业标准 B.处理异常的步骤 C.QCD的信息及图表 D.工时信息及图表 E.机器故障信息及图表 6.设定目标及图表
最高管理阶层设定公司的长中短期目标， 并且要以目视管理落实到每一位基层员 工都认知到相关性。
9.3现场库存与交期改善的技巧 9.4储运、布置改善技巧
1.「一人作业」可排除堆积的 1.制程间的合理化需要「位置
浪费
管理」
2.「MRP」可解决现场库存及 2.利用「活性分析」做物料搬
交期的困扰
运总检查
3.减少库存要重估「三种法宝」 A.生产工厂是搬运的连续
A.经济订购量
B.搬运的改善始于堆放方式
例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原 则。 (2) 动素分析：将工作中的动素逐项分析，以谋求工 作改善。 (3) 影片分析：利用摄影机对各操作动作拍摄成影片， 然后放映影片进行分析改善。
现场合理化改善技巧
8.8. 提案改善必备之「备忘录」
(1) 脱离慢性化惰性 (2) 停、听、看 (3) 注视五分钟（物件4M） (4) 看看有没有什么可以「节省」的地方 (5) 记住「5W2H」口号
以节省搬运工时。
现场合理化改善技巧
9.5改进工序以增进生产力
案例: 家电装配车间原流程图 (改善前如下流程图)
缺点:组件原经过预装配成组件后, 进行包装储存等到生产线生产时再将组件配送到主线上;造成
了无效的二次包装\储存\运输和配送的浪费; 产生了无效作业,即就等于增加产品质量隐患;等 管理成本也会上升
现场合理化改善技巧
8.6.「5W2H」是改善的第一步棋
(1) What与Why是将目的与必要性予以明确化
(2) Where是场所
(3) When是时间、交期 (4) Who是承办人、作业员 (5) How是方法、手段
5W1H
谁（who）
(6) How many／much是 指程度，以量化来表示
现场合理化改善技巧
9.2如何避免浪费
1.发现浪费 A.过剩生产浪费 B.等待时间浪费 C.运输浪费 D.加工浪费 E.存货浪费 F.动作浪费 G.产品缺陷浪费
2.消除浪费：简化、结合和消除 A.简化案例：颜色标识能够预防错误 B.结合案例：多台机器操作 C.消除案例：模具高度标准化
现场合理化改善技巧
现场合理化改善技巧
六、现场改善的意识
6.1利润意识 （A）售价 = 成本 + 利润 （B）利润 = 售价 – 成本 （C）成本 = 售价 – 利润 成本=（材料+人工+设备+管理）成本
现场合理化改善技巧
6.2消除浪费 （1）消除无效（没有附加价值）的动作而不
是增加作业源自文库的工作份量 （2）消除七种浪费：
现场合理化改善技巧
四、现场合理化改善的目标
改善 的目标
安全
低廉
迅速
良好
轻松
灾害、伤 害事故 之预防
职业病 的防止
成本 的抑减
时间 的缩短
质量 的维持 与提升
熟练 的移转
疲劳 的减轻
现场合理化改善技巧
五、现场合理化改善的原则
1. 现状必定有值得改善的地方。 2. 常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3. 经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。 4. 只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5. 切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6. 本身的工作，自己才是真正的专家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的开始。 8. 反复的思索「有没有更好的方法？」。 9. 不要想「一步登天」，要一步步地改善。
What－目的是什么 WHY－为什么这样做 Where－在那里做最恰当 When－何时做最合宜 Who－谁来做最胜任 How－什么方法最好 How many／much－做到什么程度(可量化) (6) 找出任何浪费，就记入「备忘录」
现场合理化改善技巧
九、现场合理化改善技巧
9.1目视管理
1.让问题曝光 设计「能停止的生产线」
B.安全库存量 C.最适当订购点
C.「活性分析」可消除堆放的 浪费
备注:MRP (Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系 统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。 MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。 MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
现场合理化改善技巧
2020/11/23
现场合理化改善技巧
目录
一． 管理与改善观念………………………………… 二． 现场管理的核心位置…………………………… 三． 现场管理合理化改善…………………………… 四． 现场合理化改善的目标………………………… 五． 现场合理化改善的原则………………………… 六． 现场改善的意识…………………………….…… 七． 现场合理化改善的实务工作…………………… 八． 现场合理化改善的基本技术…………………… 九． 现场合理化改善的基本技巧…………………… 一○．WORK SHOP(车间)……………………………
等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、 制造过多（过早）
现场合理化改善技巧
6.3提高效率
（1）真效率与假效 率
（2）个别效率与全 体效率
（3）稼动率与可动 率
现场合理化改善技巧
七、现场合理化改善的实务工作
1. 专题研究，项目研究 2. 提案改善 3. 小组活动 4. 设备修改或更新 5. 制程改善，动作改善，工作简化 6. 制度改善 7. 技术创新，产品创新或价值革新
现场合理化改善技巧
活性分析表
堆放状态
散置地上 ↓
移动为止
动作分析
需收集一处→拿正 →抬高→移走 四项作业
活性 指数
0
收集在地上
拿正→抬高→移走 三项作业
1
拿正
需要抬高→移走 二项作业
2
抬高 还要移走的作业
3
移走 物品移动的状态
4
平均活性指数= 各制程之指数合计 制程数
项 平均活 次 性指数
意义
表示工厂零件，材料散置地上的情 1 未满0.5 形普遍，用人手处理的情形很多。
应多利用垫板、台车等搬运工具。
0.5 散置地上情形已减少，但只不过是 2 以上 集合在地上之一处而已，仍要彻底
未满1.3 利用手推车、台车的运用方式
3
1.3以上 未满2.3
散置情形已经少见，因此需积极考 虑输送带类的移动方式。
在此情形下，几乎已利用推车、台
4
2.3以上
车，而散置情形已大幅改善，可进 一步利用输送带、吊车、堆高机等，
合理
验正
TQM为一种顾客导向的管理方法，它强调有
化改
标准
善
化
效运用人力资源及运用计量方法，从不断的 改进过程着眼，以提升产品与服务品质。 TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技
现状
巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、 服务和公司文化，达到在百分之百时间内生
产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求
现场合理化改善技巧
一.管理与改善观念
AP
处理 计划
朝向 管理：维持质量水平
CD
合理 T
检查 执行
化
Q
AP
标准
M
处理 计划
CD
合理
化
强化 企业
之路
化
体质 迈进
改善：使质量水平向上提升 没有改善管理情况： (一)做重复改善工作 (二)技术无法累积 (三)水平无法提升
检查 执行
标准
化 获得
备注:TQM就是Total Quality Management，
谁来做 为什么由他来做
(作业员) 改变人员会如何
如何做 为什么这样做 (手段) 有更好的方法吗？
作业的排除 作业的简化 制程、步骤的变更
作业的简化
How many /much
程度 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
现场合理化改善技巧
8.7. 应用「动作研究分析」来发现最佳方法 (1) 目视动作分析：系以观测方式而寻求动作之改善。
现场合理化改善技巧
改善后:
优点： 组件直接放在流水线的辅线上装配,可以直接消除二次包装\储存\运输和配送的 浪费; 更可避免不必要的因二次包装\周转等产生的产品质量隐患;对管理也更为 方便.
什么（what） 为什么（why）
在那里（where）
什么时候（when） 怎么样（how）
现场合理化改善技巧
5W2H
问题
效果
What Why Where When Who How
什么事 为什么这样做 (目的) 这项作业拿掉有何影响 (必要性) 有没有别的办法 哪里 为什么在这里做 (场所) 集中一起或改变地点如何 何时 为什么这个时候做 (顺序) 什么时候做才合理，什么时间做不合理
现场合理化改善技巧
8.2. 逆向思考，试试看 (1) 倒转的构想(汽车、电视选台器) (2) 将卡车装卸货地点降低如何 (3) 反向螺钉的效用 (4) 今天上班的人数
现场合理化改善技巧
8.3. 现场改善是「合合、分分」交互运用的艺术 (1) 有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。 例：铅笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、
拍立得相机…等。 (2) 有时却将完整的机能分开而达到改善目的。 例：寺庙的大锺，家庭用双桶瓦斯之应用。
现场合理化改善技巧
8.4.「顺序的改变」很可能就获得改善成果 (1) 咖啡的喝法 (2) 齿轮箱、换油作业(群组技术之发展) (3) 流量计检查制程的改变
现场合理化改善技巧
8.5.「5S」是基本的现场改善技术 (1) 单是整齐是不够的 (2) 「整理、整顿」是不可分的 (3) 与质量有直接关系的「清扫」 (4) 「清洁」就是维持整理、整顿、清扫的成
（顾客满意），从而获取竞争优势和长期成
功。
现场合理化改善技巧
PDCA循环
PDCA循环是美国著名质量管理专家戴明首先提出来的，所以又叫“戴明循环法”，它反映了 质量管理活动应遵循的科学程序。PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检 查）和Action（处理）的缩写，即质量管理活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进 行，形成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高的管理过程。 1．PDCA循环的工作程序（四个阶段、八个步骤） （1）计划阶段 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析产生质量问题的各种原因、影响因素。 第三步，找出影响质量的主要因素，针对其采取措施，以便抓住主要矛盾，解决质量问题。 第四步，针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计效果。措施计划应 具体、明确，应包括必要性（Why）、目的性（What）、地点（Where）、时间 （When）、执行（Who）、方法（How），即5W1H。 （2）执行阶段 第五步，实施措施，执行计划。 （3）检查阶段 第六步，调查事实结果，并与预期效果对比。 （4）处理阶段 第七步，总结经验，把成功的经验和失败的教训都纳入到相应的标准或制度、规定中，以 巩固成绩，防止再犯。 第八步，提出尚未解决的遗留问题，转入下一轮PDCA循环
2.直接接触到现场的事实 3.目视管理的5M (A) 作业人员 作业人员的士气如何？ 如何知道作业人员的技能？ (B) 机器 如何知道机器是否正在制造良好质量的产品？ 机器为什么停止运转？ 机器是否定期保养？ (C) 材料 如何避免取料错误？ 如何知道供料短缺？ (D) 方法 如何知道作业人员的工作方法是否正确？
现场合理化改善技巧
二、现场是管理的核心位置
顾客的期望
现场 管理阶层的支援
顾客的满意
→现场应位于管理结构的顶层 →现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置 →现场管理人员必须承担达成QCD的责任 →经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提
供的协助及应负的责任。 问题： ▪ 你的工作场所在那里？ ▪ 你如何了解现场的实情？
备注:“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理， 要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。
现场合理化改善技巧
三、现场合理化改善之屋
利润 管理
质量及 成本 物流 安全管理 管理 管理
人工 的作业
产品 信息 设备 及材料
现场合理化改善
现场合理化改善技巧
工作改善三层次：
1. 专业层次：着重产品特性改良 2. 统计层次：重整群体可信度提升 3. 人性层次：人的尊重推展到事与物质量结
合
现场合理化改善技巧
八、现场合理化改善的基本技术
8.1. 最好的改善技术就是「排除」 (1) 为什么这样做？ (2) 有没有更好的方法？(目的与手段) (3) 能否排除…？
(E) 量测 生产进度达成状况
质量目标达成状况
生产目标达成状况
4.目视管理的5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养
5.公布标准 A.作业标准 B.处理异常的步骤 C.QCD的信息及图表 D.工时信息及图表 E.机器故障信息及图表 6.设定目标及图表
最高管理阶层设定公司的长中短期目标， 并且要以目视管理落实到每一位基层员 工都认知到相关性。
9.3现场库存与交期改善的技巧 9.4储运、布置改善技巧
1.「一人作业」可排除堆积的 1.制程间的合理化需要「位置
浪费
管理」
2.「MRP」可解决现场库存及 2.利用「活性分析」做物料搬
交期的困扰
运总检查
3.减少库存要重估「三种法宝」 A.生产工厂是搬运的连续
A.经济订购量
B.搬运的改善始于堆放方式
例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原 则。 (2) 动素分析：将工作中的动素逐项分析，以谋求工 作改善。 (3) 影片分析：利用摄影机对各操作动作拍摄成影片， 然后放映影片进行分析改善。
现场合理化改善技巧
8.8. 提案改善必备之「备忘录」
(1) 脱离慢性化惰性 (2) 停、听、看 (3) 注视五分钟（物件4M） (4) 看看有没有什么可以「节省」的地方 (5) 记住「5W2H」口号
以节省搬运工时。
现场合理化改善技巧
9.5改进工序以增进生产力
案例: 家电装配车间原流程图 (改善前如下流程图)
缺点:组件原经过预装配成组件后, 进行包装储存等到生产线生产时再将组件配送到主线上;造成
了无效的二次包装\储存\运输和配送的浪费; 产生了无效作业,即就等于增加产品质量隐患;等 管理成本也会上升