龙湖PMO运营体系研究--卓达项目专题研究

各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）
序号
1
关键节点
取得国土使用权证；
验收标准
取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关 手续办理，交给工程部，以达到项目按时 进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图 设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实 施完成，对外开放 取得预售许可证
拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及 重要节点变更时对计划进行调整
项目团队成员 项目负责人
提供计划编制 的信息
计划编制
项目启动 决策会
计划反馈
反馈点评
反馈点评
每月1日前 每月5日前
提提供计划调 的信息
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项目月度报告提交
PMO月度 运营会 项目计划调整
监督体系 执行标准
新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，区域公司须以PMO项目启动会方式编 制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按流程提交集团审 批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集 团审批时只关注集团关键节点计划）
启动会议
年度调整
每年12月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与 上一版的变化，按流程提交集团审批；
计划编 制
计划编 制
审核 提交集团 审批
审核
审核
批准
倒推出一级计划
项目一、 二级计 划编制
初审提交 PMO
审核
批准
抄送
由二级计划指导三级 计划编制
审核
审核
抄送
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
PMO计划编制流程解析
区域公司
项目一级计划
职能部门
项目二级计划
分权
执 行 层
个人
项目三级计划
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行
项目进度计划分级
计划 类别
集团 关键节点
编制人
计划内容
执行 责任人
PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各 项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率
•PMO：Project Management Office（项目管理办公室）：区域公司项目运营决策机构 •从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控 •从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性
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定义 及模版 集团层面 对各项目 的管控计 划,每个项 目共有17 个关键节 点(由集团 统一定义 标准模版)
编制 上报 项目 负责 人 地区公司 计划运营 专员→集团 计划运营 专员
计划批准 批准 地区公司PMO(会议) →集团计划运营专员(OA) →集团运营负责人(OA) →集团投融资中心负责人(OA) →集团会计中心(OA) →集团财务总监(OA) →集团总经理批准(OA) 送达 集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员
1 2 3 4
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4
龙湖运营体系——PMO的组成方式
PMO在龙湖运营体系中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块
集团关键节点
项目进度计划管理体系
区域公司一、二、三级计划
PMO体系
项目阶段性成果管理体 系
研发设计成果 营销策略方案 成本 项目收益 其他
•PMO系统的意义 •PMO系统的运作功效
PMO的组成方式
•进度计划管理
•阶段性成果管理
PMO的运作方式
•集权与分权 •项目计划分析 •计划编制流程及分析
区域公司会议管理体系
•运营会议体系 •非运营会议体系
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2
龙湖运营体系——PMO的概念
时间 基准
验收部门和人
计财部/部门经理
复核人
批准人
2
交地
工程部/项目经理
计财部/计划管理员 项目负责人 经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 工程部/项目经理 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 ◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用 11 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理
3
龙湖运营体系——PMO的特点
• PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不
能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 • PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区 公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管 理体系中。 • PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。
关键节点
验收标准
项目对外放号，客户开始选房 已销售合同金额/项目可售金额=40% 已销售合同金额/项目可售金额=70% 已销售合同金额/项目可售金额=70% 景观施工进场 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 已接房户数/计划交房数=95%
1
2 3 4 5 6 7 8 9
交地（发展部向工程部交地）
完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 景观施工进场
发展部
研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部
11
12 13 14 15 16 17
交房完成95%
售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售
计划管理体系的计划分级
• 项目计划最新版本
• 及时在线反馈意见 • 每月调整 • 计划编制调整
个人月度计划管理模块 • 个人月度计划提交 • 计划会鉴
项目三级计划
• 审批 • 反馈 • 月度总结提交 • 月度总结评价
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
项目进度计划编制流程
项目专 员 项目职 能负责 人 部门职 能负责 人 项目负 责人 PMO召 集人
初审提交 PMO
PMO会 议
审核
区域公 司总经 理
集团计 划运营 专员
集团计 划运营 负责人
集团财 务部
集团总 经理
集团 关键 节点 计划 项目 一级 计划 项目 二级 计划 项目 三级 计划
通过
下阶段工作开展
未通过
阶段性成果会议及审核
通过
下阶段工作开展
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权
管控层级 逐层分解执行
集团 项目关键节点
集权
决 策 层
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
区域公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批
•PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格， 交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。
区域公司 计划运营专员
集团 计划运营专员
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
集团 总经理
项目一级 计划
项目 负责人
部门职能 负责人
项目负责人部门 职能负责人
区域公司 计划运营专员
区域公司计划运营专 员PMO会议
地区 总经理
项目二级 计划
部门职能 负责人
部门职能 负责人
项目职能 负责人
项目负责人
营销部
营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
竣工备案
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
工程部
根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
时间基准
验收部门和人
计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人
复核人
批准人
11
12
13 14 15
经集团审批 最新版《项 目整体进度 计划》中各 关键节点完 成时间
计财部/计划管理员 项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人
区域 总经理
回顾人
复核人
审核人
批准人
项目 负责人
集团层面能各项目的管 控计划，每个项目共有 17个关键节点 区域公司层面对各项目 的管控计划，由集团统 一定义指导性模板 一级计划分解到区域公 司各职能模板所负责的 项目计划，由区域公司 自定义指导性模板并报 集团备案 二级计划分解到个人或 小组所负责的项目计划
区域公司负责人 /PMO负责人
计划运营专员
知识专员
投资分析专员
发展 职能 负责 人
研发 职能 负责 人
造价 职能 负责 人
工程 职能 负责 人
营销 职能 负责 人
计财 职能 负责 人
人力 资源 职能 负责 人
物管/ 商业运 营职能 负责人
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PMO主要流程
区域公司项目启动会 集团 运营中心
•制度制定与流程梳理 •知识管理和资源共享 •一级进度计划管控 •阶段性成果管控
方案研讨 上报集团审批
反对
区域公司
PMO会议
•项目预案审核与控制 •项目进度计划审核与控制 •项目目标成本审核与控制 •项目质量与阶段性成果审 核与控制 •项目投资收益监控与应对
3
完成方案设计 完成初步设计
4
5
完成施工图设计
6
取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区 开放 取得预售许可证
7
8
9
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）
序号
10
开盘 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额 景观施工进场 竣工备案
集团财务 中心计划 管理主管
集团 总经理
16
交房
17
交房完成率95%
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立 的计划
公司项目计划管理模块 • 主角：项目负责人 • 通过项目决策启动会的项目 • 项目全景计划 集团关键节点计划 阶段成果计划 项目一级计划 项目二级计划
半年度调整
每年6月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与 上版的变化，按流程提交集团审批。
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
龙湖集团17个关键节点
编号 任务名称 办理国土使用权证 执行部门 发展部 编号 10 任务名称 交房 执行部门 营销部
不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员 判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问 项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的 能力有待提高 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目 负责人、PMO召集人的能力有待提高
区域公司计划运营专 员PMO会议
地区 总经理
项目三级 计划
个人 或小组
个人 或小组
项目职能 负责人
部门 职能负责人
部门职能负责人 项目职能负责人
项目 负责人
尊重 • 专业 • 责任 • 分享 • 价值
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龙湖运营体系——PMO的运作方式
切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果
卓达集团 组织管控、流程管理体系咨询项目
龙湖PMO体系研究
（沟通版）
赛普管理咨询 项目组 2014年7月
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龙湖运营体系——PMO体系
PMO体系是构架龙湖集团与区域公司的管控桥梁
龙湖运营体系（PMO系统）
PMO的概念wenku.baidu.com