AMA(美国管理协会)领导力模型
当责不让,交出成果
什么时候用ARCI
1 2 3 4 5
用于较重大、较复杂、权责易混淆的计划；故，不应凡是ARCI。
用于计划一开始的规划阶段，随后的沟通阶段及进入执行与最后 的绩效评估等各阶段中。
虽开始未用，但在执行阶段中，冲突频生时。ARCI的及时介入， 有助于拨乱反正、正本清源。
3/6/2015
AOS Confidential
16
A、R、C、I的特质
A
当责者 执行者
R
充满热情、积极进取、有执行力、 有领导力…………
专业专注、技术本位、 充满活力与工作意愿…………
C
பைடு நூலகம்
咨询者
告知者
I
学验俱丰、德高望重、影响力、 说服力…………
承接后续性工作强、支持力、 服务力…………
C ——很多时候是大老板，但不能跳出来替A做决定， 改变A的意志与决定，正确的三招，德鲁克的：“影响力、影响力、影响力”。 A——要能自由接受或拒绝C的咨询与建议，不能因为C的建议不良导致失败，有所推脱。
当责的流程
状况（Situation） 隐藏（Hide）
企图心 （Intention）
抉择（Choice）
漠视（Ignore）
受害者循环
抵抗（Resist） 自我合理化（Rationalize）
否认（Deny）
责怪（Blame）
/6/2015
AOS Confidential
9
当责运作3种重要模式-3
9. 解决它(Solve It !) 8. 拥有它(Own It !) 7. 面对它(See It !)
我们正处于过度期，时间过了，自然 就变好了 船到桥头自然直，古有民训
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
人力资源管理的起源与发展
人力资源管理的起源与发展管理学会杂志人力资源管理已成为商学院的一个重要部分，以及快速成为一个专注于管理研究的一大优势。
但是，对于人力资源管理历史的研究是非常有限的。
根据跟踪研究调查人力资源的起源与发展表明：概念的发展是通过2位被遗忘的开山鼻祖Peter F. Drucker (1954) 和E. Wight Bakke (1958)，以及人力资源管理定义的演变。
人力资源管理已成为商学院的一个重要部分，以及快速成为一个专注于管理研究的一大优势。
取代其他学科这是一个很普遍的现象，在许多学校扬言要取代劳资关系学和组织行为学。
最近，有许多在英国、加拿大的学术报告已经开始问询到底什么是人力资源管理，以及外来的方式方法将会对公会、工作和雇佣关系产生什么样的影响。
这些文章经常注释——极少的尝试用于解决围绕“人力资源管理”这词的迷雾。
令人沮丧的是，这些用于明确人力资源管理的努力，是在准确描述人力资源管理的基础上，以及不通过根据这个主题的历史而尝试去解决人力资源管理的问题。
这样无论是在验证人力资源管理的边界还是区别它与其他学科，对明确人力资源管理的定义几乎没有成功。
人力资源管理的历史与其他学科的联系偶尔也被讨论（例如Baron, Dobbin, Jennings (1986) Ling (1965) 关于个人管理Jacoby (1985) Wren （1987)关于美国管理理论Kaufman (1993) Adams (1993) 关于劳资关系）然而，并没有人力资源管理的历史。
本文通过各类书籍和文章的述评简要阐述了人力资源管理的起源和发展。
它以一个简单的对三个常用词汇的研究作为开始。
“人力资源研究”以及两个在我的文章中被完全忽视的——然后在文献中找到人力资源管理的定义中中心思想的发展。
本文指出，人力资源管理中存在的多个版本，影响着不同版本学习者的学科理解和思想进取。
由于缺乏努力去解决人力资源管理定义周围的未知区域，可能会造成本学科的强势增长。
管理沟通题库与答案
管理沟通题库与答案判断题１、“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”答案：２、“我告诉他了，所以，我已和他沟通了。
”答案：３、“只有当我想要沟通的时侯，才会有沟通。
”答案：4、沟通提高管理效率，是达到企业目标的重要手段，因此可以不惜一切代价。
答案：5、在正式组织中，沟通困难通常是组织管理系统出现了问题，而不是产生问题的原因。
6、善于倾听就是要同意对方的意见。
答案：7、管理写作行文应尽量采用专门术语，使具有同等背景的人易于掌握要表达的内容。
8、在商务谈判中，应当尽量让对方了解自己，以促进沟通。
答案：9、在企业中，当人们偏好非正式沟通时，说明正式沟通出现了问题。
答案：10气质类型只有胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
答案：11、气质类型的构成有：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。
答案：12、倾听的原则有：专注性原则；随意性；有效性原则；反应性原则答案：13、反馈的特征与技巧是：语义明确、心灵相通、及时记录、探究咨询答案：14、李逵是具有典型胆汁质气质特征的人。
答案：15、刘伯温是具有典型胆汁质气质特征的人。
答案：16、林黛玉是有典型抑郁质气质特征的人物。
答案：17、孙悟空是具有典型多血质气质特征的人物。
答案：18、沙悟净是具有典型多血质气质特征的人物。
答案：19、张飞是具有典型多血质气质特征的人物。
答案：20、一个人的非言语行为更多的是一种对外界刺激的直接反应，基本都是有意识的反应。
错21、非言语沟通的功能作用就是传递信息、沟通思想、交流感情。
答案：22、非言语符号作为言语沟通的辅助工具，又作为“伴随语言”，使语言表达的更准确、有力、生动、具体。
答案：23、一个人说完话或者不说话，并不是中止了信息的交流和传播，沉默也是一种表达。
24、语言符号一般只是通过文字和声音两种通道、动用视觉和听觉来交流信息，渠道是平面的，方位单一的。
答案：25、非语言传播是立体的传播，传播着多方位的立体的信息。
可以同时刺激传、受双方的多种感官，调动触觉、嗅觉、味觉等感官参与传播。
胜任力 文献综述
文献综述一、前言胜任力的研究和实践起源于美国，在20世纪70年代开始有学者投入到胜任力特征的探究和模型的构建中来。
我国最早在上世纪90年代引入了胜任力模型，后经我国学者研究努力，在对国外已有研究成果的基础上充分结合我国国情，对该理论在人员招聘领域也有了初步的探究，为进一步的发展奠定了研究基础。
二、国外相关研究成果胜任力，在国外常常又被译为competency。
在20世纪70年代以来，国外对于胜任力以及模型建立和应用日臻成熟。
现今大家认可的胜任力定义，最早起源于戴维·麦克利兰（David McClelland）博士（1973）为美国国务院设计的甄选驻外联络官的项目中的应用。
在该项目中他将心理学和管理学相结合，认为绩效优者拥有某些特有的知识与行为使得他获得更高的工作成就，因此将胜任力定义为与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质和动机。
在研究中他发展了确定胜任力的一些关键的方法和和理论，如“行为事件访谈法”（BEI）。
戴维·杜波依斯（David Dubois）（1993）将胜任力定义为是一个人在其工作岗位上获得出色成绩的潜在特征。
提出了绩优者的胜任力特征，主要包括6个方面：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他、特殊知识。
莱尔·斯宾塞（Lyle Spencer）（1994）和麦克利兰对胜任力做了全面定义。
能够明确卓越绩效者和平庸者可准确测量的个体特征。
他们创建了冰山模型来形象的说明，包括了五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机,。
冰山上的技巧和知识是显性部分，而冰山下的部分为隐性部分。
而对于胜任力模型的建立和应用，最早始于1970年McBer和美国管理协会(AMA)进行了一次胜任力项目研究，该研究旨在比较一般绩效这和绩优者的行为，以此来找出管理者成功的五个重要能力特征：专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度这五个关键能力特征，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都有的。
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
浅析组织内部冲突及其管理
浅析组织内部冲突及其管理摘要冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。
首先界定了冲突和冲突管理，从根本性、直接和具体三方面原因分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系，认为冲突的类型和冲突的水平影响组织的绩效。
最后分析了传统文化影响下我国冲突管理存在的问题，并提供了一些问题解决的对策。
关键词冲突冲突管理传统文化1冲突、冲突管理的涵义及其普遍性1.1冲突、冲突管理的涵义本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。
为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬•P •罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。
在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。
笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。
1. 2冲突和冲突管理的普遍性1. 2.1冲突是一种普遍存在的现象从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。
由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。
从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。
根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18 041件，比2003年增长了 16%，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。
1. 2. 2冲突管理是管理者经常性的任务托马斯在美国管理协会（AMA)赞助下的一项调查表明，管理者大约花20% 的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。
关于能力素质模型的研究综述
关于能力素质模型的研究综述作者：孙莹来源：《中小企业管理与科技·中旬刊》2014年第05期摘要：能力素质是在知识经济时代提高员工工作绩效的重要依据。
能力素质理论的发展，经历了概念界定、理论应用即能力素质模型两个大的阶段。
随着能力素质模型的提出、发展和成熟，能力素质模型对人力资源管理工作的作用越来越重要，但是在能力素质模型应用过程中也面临着挑战。
关键词：能力素质能力素质模型人力资源管理0 引言20世纪70年代以后，在McClelland研究的基础上，各学者通过自己的研究丰富并深化了能力素质理论。
主要表现为以下两个阶段：第一阶段是20世纪70-90年代学者们致力于能力素质概念的拓展，研究多集中在能力素质的构成因素等基本概念的厘清。
第二阶段是90年代中期至今，这段时期是能力素质的实证研究阶段。
学者们将能力素质理论通过实证的研究和检验，构建能力素质模型以指导人力资源管理的具体工作。
1 能力素质模型的概念自从20世纪70年代能力素质（competency）概念在管理学领域首次提出以来，能力素质理论经历了40多年的发展历史。
在知识经济发展的新时代，由于能力素质对员工的发展、企业的运营产生了重大的影响，越来越多的学者和人力资源管理者对能力素质进行理论和实证的研究，能力素质模型应运而生。
能力素质模型（competency model）是一种描述性的工具，它是一组关于个人的外显和潜在的特征，作为评价人们在工作岗位中的能力及工作绩效的测量工具。
但是值得提出的是，能力素质模型是一种对行为工作的描述，因此每种职能和工作岗位的能力素质模型应该是有所区别的。
[1]能力素质模型是一组人格特征的排列组合，根据工作和组织环境的不同，模型中通常会包含7到9个能力素质特征来描述特定的工作岗位。
[2]2 能力素质模型的构建方法能力素质模型的构建需要综合考虑多种因素，以适当的方法构建能力素质模型。
构建能力素质模型的主要方法包括行为事件访谈法（Behavioral Event Interview， BEI）、关键事件法、专家讨论法、问卷法、职位分析问卷（PAQ）等多种方法。
中小企业人力资源管理的现状与对策研究开题报告和毕业论文
哈尔滨师范大学学士学位论文开题报告论文题目中小企业人力资源管理的现状与对策研究学生姓名谭淇珑指导教师王淑娟年级2010级专业人力资源管理2012年08 月开题报告一、选题依据（目的、意义、该选题国内外研究现状、理论基础、研究方法、本人学术准备情况)1、目的和意义:人力资源是企业最重要的资源，是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素。
随着企业管理理论的不断发展，人力资源管理理论也不断推陈出新。
与国有企业相比，中小企业的历史包袱轻得多，轻装上阵的中心企业可以自由借鉴世界各国企业的成功经验，因此，中小企业人力资源管理主要受到西方现代人力资源管理理论的影响。
然而，目前,国内文献多是借鉴国外的人力资源管理理论研究国有企业，立足于中小企业实际进行研究的较少,所以要找出我国尤其是鹰潭中小型企业人力资源管理问题之所在，提出有利于此类企业健康发展的对策。
目前国内大多数中小企业都处在初创期和成长期，鹰潭经济技术开发区内的大多数中小企业更是如此，其相应的其人力资源管理大都比较粗放、简单,不够系统和规范处于摸索阶段,没有能够像一些大型的企业一样构建出一套完整的人力资源系统，不可避免在运行过程中存在这样那样的问题,更重要得是多数处在初创期和成长期民营中小企业不论在规模、资金、实力上相比大企业来说处于劣势，导致中小企业在人力资源的开发利用上存在着巨大的困难，但也应该看到，中小企业也有不少大企业所没有的优势和特点.因此中小企业如何充分发挥自己的优势和特点，不断完善企业的人力资源管理体系,提高人力资源管理水平,探子适合企业自身特点的人力资源管理模式是很多中小企业必须解决的问题。
2、国内外研究现状：在国外,20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究，并提出了著名的“人际关系”理论.他认为：人是社会人，而不是经济人,影响人生产的积极性因素，除了物质条件外，还有社会、心理等因素；生产率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
风险管理文献综述
风险管理文献综述同任何学科一样，风险管理也是随着人类社会自身的进步而产生和发展的。
根据大事件所带来的风险管理的变化以及学术界对风险管理发展历程的划分，风险管理主要分为三个阶段：传统风险管理阶段、现代风险管理阶段和全面风险管理阶段。
本文将根据风险管理这三个阶段在内容和实践方面的理论研究及主要特点，从国内外两个方面对相关文献综述评论。
1、国外研究综述传统风险管理阶段，风险管理思想自萌芽逐渐形成全球性的运动，期间取得了许多风险管理的理论成果和实践突破。
学术界一般认为风险管理始于美国。
1931年，美国保险部开始倡导风险管理，并研究风险管理及保险问题。
1952年，马科维兹发表“组合选择”理论，假设投资风险可以视为投资收益的不确定性，这种不确定性可以用统计学中的方差或标准差加以度量，为金融风险的研究开辟了一条全新的思路。
1956年，Snider 提出风险管理的概念并得到美国管理协会（AMA）和美国风险管理协会（ASIM）的承认和支持。
1962年，AMA 出版了第一本风险管理的专著《风险管理之崛起》，推动了风险管理的发展。
1963年，美国出版的《保险手册》刊载了“企业风险管理”一文，引起欧美各国的普遍重视。
概率论和数理统计的运用，使风险管理从经验走向科学。
1965年，夏普在马科维兹证券组合理论的基础上研究提出了资本资产定价模型（CAPM）;罗斯突破性地发展了资本资产定价模型，建立了套利定价理论。
1973年，Black，Scholes发表期权定价公式，大大提高了风险管理的水平和策略。
至此，风险管理成为一门独立学科，并且美国大多数企业设立一个专职部门进行风险管理，与此同时，风险管理思想进入欧洲、亚洲和非洲，成为企业三大管理活动（策略管理、经营管理和风险管理）之一。
1971年，风险管理顾问费利克斯和约纬对企业风险管理的要素提出了自己的解释。
他们认为，企业风险管理要素的观点是基于企业作为“系统”这一结构的，该观点认为企业风险管理过程可以被看作是一种信息系统，在这样一个系统中，企业风险管理者处于一个复杂的信息系统的中心位置，该系统不断地向风险管理者发送有关企业风险和不确定的信息，反过来，风险管理者也不断地把关于对风险和不确定的反馈信息传递给组织的有关职能部门和有关人员。
易迪思（中国）培训手册 2022说明书
易迪思培训手册2022 Eddic·Training BrochureBusiness Training Choose Eddic 商业培训选择易迪思Since 2003易迪思(中国)培训中心是中国领先的人才培养及管理咨询服务供应商，为企业提供项目咨询、人才测评、工作坊、内训课、公开课、在线知识付费课程等专业化高端学习服务。
目前，易迪思的核心业务板块聚焦于通用力、领导力、专业力等学习体系。
公司始创于 2003 年，商务总部设立在天津，教研中心总部设立在北京。
经过多年的快速发展，直营分支机构及代表处已经覆盖全国二十多个城市，市场及服务团队超过150人，专职兼职讲师团队超过800人。
金牌讲师均为英美管理协会会员、顶级全球 500 强企业中高层管理者、清华大学研究学者等。
易迪思结合近 20 年培训服务的经验，针对企业的管理实际不断总结，形成了独具特色的课程体系和咨询辅导系统。
通过与国内外优秀企业、机构交流合作，开展标杆学习、主题论坛、沙龙交流等特色服务，为企业管理者、学员搭建一个多样化的学习平台，累计为4000 余家企业提供定制化学习方案。
秉承“增值课程、创新服务”的理念，易迪思在培训咨询领域的出色表现获得了业界的广泛关注和一致赞誉，被众多知名企业评为“年度最佳培训供应商”，并获得“2011 年度中国企业培训行业标杆品牌”、“最受企业欢迎的专业培训机构”和“2014 中国人才-年度最佳培训机构”等称号。
未来，易迪思将不断努力，为企业提供最佳的人才培养和管理咨询解决方案，致力于成为中国最优秀的人才培养及管理咨询服务供应商。
About us关于易迪思易迪思天津培训中心创立，发展为 ORACLE 中国培训合作伙伴。
易迪思上海、广州、深圳培训中心创立，组织架构完善为2B 企业学习发展事业部、2C 个人学习发展事业部。
伴随培训行业变革，易迪思率先引进新加坡国际版权课：领导力沙盘模拟。
同时为及时满足 2B2C 学员的线上学习需要，2B2C 线上训练营产品及时迭代发布。
领导力模型简介和案例(海尔_GE_腾讯_中集_IBM_东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
Competency
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通Do绩ct效or 员A 工
Board Certified
Skill Knowledge
高D绩oc效to员r B工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
E执xp行ert 上层决定 I Am我Sm遵ar守t 标准 Persist坚ent持不懈 Person个al A人ch成ieve就ment
•工作管理 •流程管理
基层
工作管理： 目标制定 和管理
制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。
风险管理文献综述
风险管理文献综述同任何学科一样，风险管理也是随着人类社会自身的进步而产生和发展的。
根据大事件所带来的风险管理的变化以及学术界对风险管理发展历程的划分，风险管理主要分为三个阶段：传统风险管理阶段、现代风险管理阶段和全面风险管理阶段。
本文将根据风险管理这三个阶段在内容和实践方面的理论研究及主要特点，从国内外两个方面对相关文献综述评论。
1、国外研究综述传统风险管理阶段，风险管理思想自萌芽逐渐形成全球性的运动，期间取得了许多风险管理的理论成果和实践突破。
学术界一般认为风险管理始于美国。
1931年，美国保险部开始倡导风险管理，并研究风险管理及保险问题。
1952年，马科维兹发表“组合选择”理论，假设投资风险可以视为投资收益的不确定性，这种不确定性可以用统计学中的方差或标准差加以度量，为金融风险的研究开辟了一条全新的思路。
1956年，Snider 提出风险管理的概念并得到美国管理协会（AMA）和美国风险管理协会（ASIM）的承认和支持。
1962年，AMA 出版了第一本风险管理的专著《风险管理之崛起》，推动了风险管理的发展。
1963年，美国出版的《保险手册》刊载了“企业风险管理”一文，引起欧美各国的普遍重视。
概率论和数理统计的运用，使风险管理从经验走向科学。
1965年，夏普在马科维兹证券组合理论的基础上研究提出了资本资产定价模型（CAPM）;罗斯突破性地发展了资本资产定价模型，建立了套利定价理论。
1973年，Black，Scholes发表期权定价公式，大大提高了风险管理的水平和策略。
至此，风险管理成为一门独立学科，并且美国大多数企业设立一个专职部门进行风险管理，与此同时，风险管理思想进入欧洲、亚洲和非洲，成为企业三大管理活动（策略管理、经营管理和风险管理）之一。
1971年，风险管理顾问费利克斯和约纬对企业风险管理的要素提出了自己的解释。
他们认为，企业风险管理要素的观点是基于企业作为“系统”这一结构的，该观点认为企业风险管理过程可以被看作是一种信息系统，在这样一个系统中，企业风险管理者处于一个复杂的信息系统的中心位置，该系统不断地向风险管理者发送有关企业风险和不确定的信息，反过来，风险管理者也不断地把关于对风险和不确定的反馈信息传递给组织的有关职能部门和有关人员。
2019 “IMA管理会计能力框架”分析及评价
关键词大数据时代IMA管理会计能力框架评析
管理会计是一项包括在组织内部工作的财务和 会计人员的专门职业。会计和财务人员的的角色包 括：参与管理决策，设计计划和绩效管理系统，以 及提供财务报告和控制方面的专业知识，以制定和 实施组织的战略。
技术正在重新定义管理会计师的角色，同时以 前所未有的速度显示着改变业务环境和管理会计专 业。为了跟上不断变化的商业环境和技术进步，
一、“IMA大数据管理会计能力框
架”简介
"IMA大数据管理会计能力框架”使得现有 2017版框架进一步得到加强，并反映了新技术时代
【基金项目）2047年河南省软科学项目：基于■■全球管理会计原则”体系的管理会计应用研究（项目编号：172400410651）。
函 2019年第5期•总第306期•冃刊
会计研究
2019
期•总第 306«B •
会计研究
公司财务(Corporate Finance ),业绩管理
(Performance Management),共八小项具体
能力。每项具体能力又划分为五个等级，对管理会 计师的“战略、计划和绩效”能力提岀了具体要 求。
2、 报告及控制(REPORTING & CON TROL) „ “报告及控制"领域整体能力要求：
Analysis ),战略成本管理(Strategic Cost
Management),资本投资决策(Capital Investment Decisions ),企业风险管理 (Enterprise Risk Management),预算编 制及预测(Budgeting and Forecasting ),
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国管理协会(中国) 领导力模型
美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。
作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。
受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。
我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。
我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。
同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
凝聚人心—— 开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。
诠释 缺乏此项能力的经理
领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；
正直，坚持原则。
·依靠职位权力控制和命令别人；
·为自己的错误责怪别人；
·缺乏真诚；
·缺乏事业心和冲劲。
影响开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使
沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压
迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自
己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在
公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能
有效化解冲突。
·表现出居高临下的态度；
·惯于下指令，不愿意倾听和了解；
·对表达自己的观点感到犹豫；
·不能考虑到别人的角度和需求；
·处理冲突时在乎输赢。
促发 建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员
的特质；在项目 / 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可
努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。
·认为自己的方式总是对的；
·控制信息；
·只看重团队成员的技术能力；
·做重大决策时不能发动团队参与；
·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；
·强行推动变革，得不到团队的承诺。
发展能力—— 清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。
诠释 缺乏此项能力的经理
选才 根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证
人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争
力；与人力资源部门积极协作。
·不能识别合适的岗位人选；
·不能激励和留住关键员工；
·不能正确地判断员工的能力和潜力；
·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。
育人 通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力
和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工
制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，
以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。
·不清楚员工需要改进哪些方面；
·不能或不愿给予建设性反馈；
·对员工的处境缺乏同理心；
·过于计较员工一时的行为；
·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。
自我领导 不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工
作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放
地对待个人的长处和短处。
·不愿承担发展自己的责任；
·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区；
·不能从错误中学习；
·不能容忍批评，急于辩解；
·对个人的优势和不足缺乏准确的了解；
·对自己的能力过度自信。
经营企业 —— 表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。
诠释 缺乏此项能力的经理
经营意识 理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利
润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。
·缺乏经营的整体感觉；
·只关注自己的部门；
·对市场和竞争缺乏洞察力。
战略目光 掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品
和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡
短期和长期目标。
·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解；
·缺乏清晰的目标和优先级；
·决策片面，不能充分考虑未来的变化；
·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。
思维与创新 运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创
造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；
在团队中提倡质疑和争论，促发合力。
·面对大量信息不能快速抓到关键；
·难以处理复杂、模糊或特殊的问题；
·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式；
·缺乏创新的想法；
·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创
造性的活动。
管理运营 ——把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源。
诠释 缺乏此项能力的经理
执行与绩效 保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解
到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期
望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳
者承担责任；有效地平衡多任务。
·只有远景没有如何实现远景；
·政策、计划、流程与远景不匹配；
·不能达成阶段性目标；
·容忍低绩效；
·满足于完成任务。
流程与质量 不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，
寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨
部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除
不必要的组织流程和官僚。
·难以兑现客户服务承诺；
·因循守旧；
·安于现状；
·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
文化与价值 通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；
清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合
理的措施。
·接受或导致形成一种低效的文化；
·遭遇两难问题时放弃价值；
·只看结果，不计手段。