德鲁克经典五问
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
德鲁克经典五问 使命、目标、计划共60页文档
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
德鲁克经典五问 使命、目标、 计划
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
德鲁克名言名句
德鲁克名言名句德鲁克名言名句德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理学家之一，他的思想深入人心、受到广泛推崇。
他的著作《管理的实践》被公认为管理学的圣经之一，其中包含了许多经典的名言名句。
以下是一些德鲁克的名言名句，让我们一起来领略他的卓越智慧。
一、目标与效率1. “有效性是做正确的事，效率是以正确的方式做事。
”德鲁克强调，追求目标的实现是管理者的首要任务。
在追求目标的过程中，要注重效率，即以正确的方式去做事，而不仅仅是做事情。
这个观点告诉我们，有效的管理是追求目标和高效率的结合。
2. “最大的威胁不是失败，而是毫无结果。
”德鲁克认为，失败可以被接受和容忍，但毫无结果的情况是危险的。
目标不仅仅是为了追求成功，更重要的是为了取得有意义的结果。
这句话提醒我们，管理者要注重实际成果，不仅仅是追求表面的成功。
二、人才与领导1. “真正的领导是通过影响他人而实现的。
”德鲁克认为，领导不是通过权威和强制来实现的，而是通过影响他人来达成共同目标。
一个优秀的领导者应该具备能够激发员工、引导团队的能力，而不仅仅是给出指示。
2. “每个人都能成为伟大的领导者，只要找到自己的独特性。
”德鲁克认为，领导不仅仅是指特定的岗位和职位，每个人都有机会成为伟大的领导者。
关键是要发掘和发展自己的独特性，发挥自己的优势。
这个观点告诉我们，领导能力的培养不仅仅是领导者的责任，每个人都有责任发现和发展自己的潜力。
三、创新与变革1. “创新是企业的生命线。
”德鲁克认为，创新是企业持续发展的关键。
只有不断推动创新，企业才能适应变化的环境，保持竞争力。
这个观点提醒我们，创新不仅仅是一种选择，更是企业生存和发展的必要条件。
2. “长期成就是短期努力的结果。
”德鲁克强调，企业要有长远眼光，注重长期成就，而不是过度追求短期收益。
只有持续努力和投资，才能实现可持续的成功。
这句话提醒我们，管理者需要对未来有长远规划，不能只顾眼前利益。
「卓有成效的管理者」21德鲁克的四句教
「卓有成效的管理者」21德鲁克的四句教信之按：如何判断一件事情是否重要，研究起来确实很复杂。
不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是勇气。
前面根据对人生事业理论的深入思考，我们可以清晰自己的人生方向和原则，接下来就是几条可以帮助我们梳理思路的指路标，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去，重机会而不是只看到困难，选择自己的方向而不是盲从于他人；设定高目标而不是只求安全与方便。
这四个指标路就好像是德鲁克的“四句教”，在我们面临人生选择之时会给我们勇气，同时又是正方形的四条边框，帮助我们理解什么是真正的重要，是的，不要将自己的注意力只是停留在过去，而把过去的问题转化为未来的思考。
也不要只想想着解决问题而更应该看重未来的机会，问题是解决不完的，一个人一辈子会面临林林总总的问题，如果不想被问题所困扰，大概只有等到灵魂离开我们躯体的时候才有可能。
因此，要把你的资源分配给机会，那里才是产生成果的地方，才有可能创造新的可能性，甚至开创新的事业。
大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战时，那么纵使取得了成功，其成功也是相当的有限，最多不过是在某个论文上写上自己的名字，而不是以自己的名字去给某个定律命名。
所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题并挑战自己的人。
一、脑图二、金句1、任务总要根据用的时间加以调整，机会总要有得力的人掌管才有可能去抓。
2、如果任由压力来决定优选次序，而不是让管理者做决定，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。
3、高管层如果任由压力控制自己，就会忽视一项无人可以替代它去做的工作，也就是不再关注组织外部。
4、关于怎样设定优先任务的分析有很多，但对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。
5、设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。
这些法则包括: /重视将来，而不是重视过去;/专注于机会，而不是专注于问题;/选择自己的方向，而不是随波逐流;/目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
管理学——第1章 管理概论
一、管理的产生与管理工作
• 管理的产生
• 人要生存→联合→组织→管理
生活需要 家庭 社会需要 小家庭或部对 落
• 根源：人的欲望的无限性与资源的有限性的矛盾
• “一般的”组织构成要素： 1.目标 2.个人与组织的关心与服从 3.工具 4.步调一致 5.协调→管理
一、管理的产生与管理工作
• 管理工作
下部分：管理职能
管
管管
计决 组 领 控
理
理理
划策 织 导 制
概
原思
论
理想
认识管理—几个实例
只有企业里才谈管理吗？
• ——同学们都抱怨食堂里饭菜不好 • ——同学们都抱怨宿舍维修不及时 • ——学院举行的迎新晚会时间太长 • ——暑假定的好多计划都没有完成 • ——与辅导员或任课教师发生冲突
第一篇 管理学概述
培养基层管理岗位的综合管理技 能与素质，为从事技术管理和领导岗 位奠定基础。
使同学们掌握“基层运营管理人” 应具备的管理知识与技能。
你们的学习目标
基层管理岗位
综
管理基础知识
合
管
理
计划与
组织与
技
决策能
人事能
能
力
力
先进管理思想
领导与 沟通能 力
控制与 信息处 理能力
课程内容体系
管理学
上部分：管理原理
息
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员，有些
传 递
传播者
是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种 价值观点。
发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织 所在产业方面的专家
决
德鲁克三问
彼得·德鲁克提出的问题那国毅我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。
只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。
利润不是组织的目的而是结果。
客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
“新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。
20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。
那么，进入21世纪“新经济”时代，管理是否还能继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱管理和传统的组织架构。
根据这种观点，“自我组织”工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责任，自由组织将成为规范。
虽然上述场景颇具诱惑力，但是只要这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在我们的生活中起到愈来愈重要的作用。
管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）。
1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（The Practice of Management）一书。
在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍，如：会计学、营销学、劳资关系等。
德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。
如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。
1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。
在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。
德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。
德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。
德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。
管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中
管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中什么是管理者？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
作为一个管理者，管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”。
一，向下：管理下属。
下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。
管理不好下属，是失职。
1：善倾听。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
—玛丽·凯2：明赏罚。
凡用赏者贵信，用罚者贵必。
3：会用人。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
4：玩感情。
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
5：懂授权：管得少，就是管得好。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。
上司是谁？是给你提供资源和信任的人。
对你的业绩起着决定作用。
管理不好上司，是失策。
1：勤请示。
请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。
2：常沟通。
沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。
3：多建议。
领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。
4：有格局。
要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。
5：懂汇报。
不要说差不多，而要用数据和事实说话。
三，水平：管理平级。
平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。
对你的业绩起着辅佐作用。
管理不好平级，是失误。
1：能合作。
大成功靠和合作，小成功靠个人。
—比尔·盖茨2：会沟通。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。
多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。
4：少争执。
与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。
5：多担责。
把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。
这招百试不爽。
四，向外：管理相关方。
相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。
对你的业绩起着影响作用。
管理不好相关方，是失着。
1：有标准。
供应商和客户管理，要有明确的管理标准。
德鲁克-五项修炼心得2
•德鲁克--五项修炼，提升职场竞争力（二）第六课寻找生命中的大石块B时间都去哪儿了？我想这是现在大多数人都会有的一个疑问。
生活中的我们经常陷入一种“假努力”的状态，明明忙得团团转，确不见成效。
我们总是跟自己较劲，觉得自己不够优秀，排斥自己。
但人的精力总归是有限的，我们要用最主要的精力来解决最重要的事情，就是所谓的“大石块”，要事优先听起来很简单，实际上其首要原则不是排序，而是学会取舍。
要勇于舍去，抛弃那些不再创造价值的过去，要学会做减法。
首先我们要知道有“大石块”，这是认识，相对简单；其次再去学会辨别“大石块”，这属于辩识，见仁见智的区分自己的大石块；最后再把我们认识的跟辩识的结合在一起付诸行动，结合实际，做到真正意义上的要事优先。
人往往只能一心一用，我们通过努力，思考出什么是当下最重要的事，然后集中自己全部力量完成这件事，就已经是卓有成效的做事情了。
第七课那件最重要的事为什么总是迟迟不做C关于时间管理的四象限法则，其实并不陌生，在很早之前就有所接触，也有所学习，但一直没把它运用到实践生活当中，慢慢地也就荒废掉了，如今再次接触到这个方法，温故知新，让我有了更深层次的体会，同时也按照课程当中的指引，按步骤记录了自己一天的时间安排，观察发觉，所谓忙忙碌碌的一整天时间，其实并没有太实质的事情。
昨天已经筛选出目前生活状态下，自己的“大石块”事情，经过对比发现错误的认知判断以及不足，在四象限的罗列下，一目了然。
给了自己深刻又清晰的更改方向。
时间很公平，你把它花在哪里，哪里就会开花结果。
之所以在重要的事方面并没有太多突出收获，原因追根究底，还是因为自己并没有把时间花在正确的地方。
心中的信念确实决定了自身的格局。
重将来而不重过去，重机会而不重困难。
选择自己正确的方向，而不盲从。
第八课A欲速则不达，成功从来就不是一蹴而就的事情，播种和收获本就不在同一个季节，中间隔着一段时间，就需要保持初心，坚持努力。
心态决定格局，既然“大石块”已经摆在面前，那么后面的每一步都需谋定后动，蹄疾步稳，每一步都需要踏石留印，抓铁有痕。
德鲁克：卓有成效的管理者的五项习惯
德鲁克：卓有成效的管理者的五项习惯 题记：每个⼈都可以成为⼀名卓有成效的管理者，不只是管理他⼈，更重要的是，你可以管理⾃⼰。
并且，卓有成效是可以学会的。
今天的社会有两种需要：对组织⽽⾔，需要个⼈为其作出贡献;对个⼈⽽⾔需要把组织当成实现⼈⽣价值和⽬标的⼯具。
——《卓有成效的管理者》第⼋章最后⼀段（图⽚来源⽹络）卓有成效的管理者的五项习惯 卓有成效的管理者的五项习惯 ⼀、知道⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，有系统地⼯作，善⽤有效时间。
⼀、知道⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，有系统地⼯作，善⽤有效时间。
1.认清⾃⼰⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，记录时间，最好是处理某⼀⼯作的“当时”来记录起⽌时间。
2.管理时间，减少⾮⽣产性时间 (1)⾸先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，⽆助于成果。
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果?如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便应该⽴即取消。
(2)问问⾃⼰“时间记录上的哪些活动可以由别⼈代为参加⽽⼜不影响效果?”或者哪些事情在等⼈、坐车等碎⽚时间处理。
(3)去除⾃⼰在浪费别⼈时间的时间，别⼈和你相处的时间也是你的时间。
(4)找出由于缺乏制度或远见(⽐如个⼈的⽆⽬的性)⽽产⽣时间浪费的因素。
(5)找出机构(或者⾃⼰)中⼀⽽再、再⽽三出现同样的“危机”(问题)。
同样的危机(问题)如果出现了第⼆次，就绝不应该再让它出现第三次。
3.将“可⾃由运⽤的时间”化零为整成连续性时间，以处理⾃⼰的主要事情或⼯作。
⼆、重视对外界的贡献。
把眼光集中在贡献上，并⾮为⼯作⽽⼯作，⽽是为成果⽽⼯作。
不要⼀接到⼯作就⼀头钻进去，更不要开头就探究⼯作的技术和⼿段，接到任务⾸先⾃问：“别⼈期望我做出什么成果?”。
这⼀部分重视的除了“⽅法”还有“⽬标”和“结果”。
1.将技术进⼊到观念;由机械性⼯作进⼊到分析性⽅法;由效率进⼊到成果——这是卓有成效者的外在表现。
德鲁克-管理者的五项基本作业
德鲁克-管理者的五项基本作业(2008-06-18 22:27:02)转载▼分类：读书笔记标签：德鲁克管理杂谈1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。
)2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
德鲁克经典五问读后感
德鲁克经典五问读后感今天我们要分享的这本书是《德鲁克经典五问：历久弥心的领导智慧》。
这两天，我在北京参加第十二届德鲁克管理实践论坛，在过程中，我们不断的思考去互动交流德鲁克的哲学，德鲁克的理念和方法在管理中的实践应用。
在里面不断的去形成和涌现出一个关键词就是正确，何为正确，何为正确的领导，何为正确的管理，何为人生的正确。
然后在这个实践里面，我俱乐部的一位老大姐英年早逝。
在这里，我们不禁回想期德鲁克先生最经典的问题，就是你到底希望别人记住你什么。
所以今晚我们来分享这本书实际上是一个战略性自我评估的方法。
这个方法由德鲁克最经典的事业理论为基础而展开，形成了德鲁克的经典五问，这五个问题虽然形成了上个世纪的50年代，但是在面对当下的这样的一个激烈的竞争中，他依然散发了恒久的力量，因为最经典的问题往往会触及道是无的本质。
这五个问题分别是：第一，我们的使命是什么。
第二，我们的顾客是。
第三，我们的顾客重视什么。
第四，我们的成果是什么。
第五，我们的计划是什么。
这五个问题看似非常简单，却引人深思、发人深醒。
可以事关到我们企业和个人所生活了发展的每一个方面，让我们不断的反思和实际的关注对我们的应用。
这本书是一本工具书，它值得我们不断的甚至每个月，每个季度、每一年来反思自己。
这套自我评估工具最重要的就是他所提的问题。
我们说认识自己是人生中最重要的问题之一。
当我们认识自己，知道我们为什么而来，我们就会变得更加有力量和充满了激情。
我们知道问题的答案很重要，因为为什么需要答案，是因为我们最重要的是采取行动，但最重要的还是向自己提出这些问题。
今天我在想，为什么提问题这么重要，是因为问题帮助我们拓展了认知的边界，世界产生了新的认识。
而这就是让我们不断成长甚至生命的意义。
我们开始来看这五个问题：第一，我们的使命是什么。
在每个问题之下，为了更好的让我们理解和思考，又划分了几个小问题。
比如关于使命，可以分为这三个问题：第一，我们的试图达成什么，我们的一生想达成什么，我们的组织、团队、企业试图达成什么，百年基业、万古流芳还是什么。
德鲁克：实现自我管理的五大方法！
德鲁克：实现自我管理的五大方法！德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
一提起“管理者”，第一反应总是“管理别人”，殊不知，一名卓有成效的管理者必备的能力之一就是——自我管理。
在现代管理学之父德鲁克看来，管理往往是言传身教的，优秀的管理能力并非与生俱来的，而是在日积月累的亲自实践中习得的。
很多人常常抱怨与领导意见不合、抱怨被琐事缠身、抱怨工作事倍功半……这些苦恼和问题，德鲁克都曾在《卓有成效的管理者》中给出了切中肯綮的解决方案，让我们静下心来聆听管理学大师的指点迷津。
来源 | 华章管理德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。
善用时间时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。
所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。
很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。
为什么会出现这种情况?德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。
所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。
学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。
任何一个管理者，都没有足够的时间完成他想完成的事情。
所以，管理者应该学会授权,让别人去完成一些事情。
管理者没必要事必躬亲，只有尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。
要事优先作为一名管理者，总有很多事情需要处理，决策甚至监督执行，然而，管理者的时间却非常有限，这让不管是善于多任务管理还是不善于多任务管理的人都感到十分疲惫，而且到最后事情处理的效果也并不理想。
管理不在于 “知”,而在于“行”
职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@
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任务之一： 任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上， 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 只有企业才有经济绩效这项特殊任务， 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余， 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
2011年 2011年11月
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德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60 60多年为众多世界知名企业 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业 做顾问咨询的经验。 做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具， 决您的企业为什么存在，如何定位， 决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
深度解读德鲁克经典管理思想
深度解读德鲁克经典管理思想有一次在“华夏基石e洞察”微信上读到了一篇故事，故事的题目是“爱的最高境界，不是给予而是引路”，讲述的是一个小男孩为一只走散迷失的蚂蚁引路的故事。
而目睹了这一幕的亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中，为那些因贫困潦倒向他求助的人们提供了相应的工作机会，而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处，不但将他们引上了自食其力的道路而且助力他们获得了人格的尊严和力量。
读过那篇故事，我在想：管理的行善境界，不仅是给予、更是引路。
于是我的思绪回到了2009年，那一年恰好应邀参加彼得·德鲁克百年诞辰纪念高层管理论坛。
在论坛中，彼得·德鲁克管理学院的创办人邵明路先生在演讲中提到了一句话：“管理只能是人类行善的工具”。
从第一次听到这句话至今，我一直在思考和体悟，这句话该怎样理解、怎样实践、怎样验证、怎样传承？这些年来，自己有一点浅显的认知和心得，乐于分享出来，抛砖引玉，期待能与更多有识之士共同成长。
我将自己对“管理只能是人类行善的工具”这句话的认知、实践和感悟提炼为：“正直、诚信、勇敢地承担责任；有尊严地追求独立和自由并履行使命；尊重人、发展人地利他、助己，结成同盟地创造有绩效、有成果、有贡献的公益福祉”。
那么基于此，就要着眼于德鲁克先生所提出的经典五问，而这五个问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具，回答好这五个问题将从根本上转变管理者的工作方式、帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。
这五大经典问题是：1.What is our mission? 我们的使命（任务）是什么？mission这个英文字既有使命的内涵，也有任务的意思。
2.Who is our customer? 我们的顾客是谁？而customer如果用作复数customers，那么意思就是“客户”。
3.What does the customer value? value的含义有：评价、看中、重视。
职业素养考题
职业素养考题第一篇：职业素养考题职业素养考题一、单选题（每题2分，共计20分）1、员工的职业化素养塑造过程中，以下哪种职业态度不是我们所提倡的（C）A 塑造职业品牌B 忠于你的职业C 你在为老板工作D 坚持永不放弃2、要事第一，以下哪件事情应该先做（B）A 重要不紧急B 重要又紧急C 紧急不重要D 不重要不紧急3、在与人高效沟通中，以下哪一项不属于有效倾听（D）A 积极回应B 适当的身体语言C 眼神交流D 据理力争4、以下关于“团队”的认知，不正确的是（A）A 团队是有多人组成的群体 B 团队是一个共同体 C 团队成员间协同工作D 团队围绕目标并最终实现目标5、下面哪一项属于企业职业化的员工的表现（C）A 对业务只懂一点点 B 屡次犯同样的错误 C 思考是否有更好的办法D 只想到自己，对任何事情不主动链接6、下列不属于执行力强人的特点是（B）A 自动自发B 耍小聪明C 注重细节D 具有创意7、与上级领导的沟通中，我们应该避免（B）A 自动报告工作进度B 一遇到困难，就请领导给出解决方案C 对自己的业务，主动提出改善计划D 接受批评，不犯三次错误8、对于时间管理的分析，以下理解不正确的是（C）A 了解你自己的生活节律，以便科学地安排你的时间B 分析出每天的高效益活动，根据活动的效益高低使用时间提出依据C 时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改D 看每天的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时9、“任何一家公司要想靠竞争取胜，必须要使每位员工对其工作敬业。
” 下面哪一项的诠释不符合这一点（D）A 尊敬、崇敬、热爱自己的职业 B 全心投入，付出百分之百的努力 C 履行职责，做事做到位，负责负到底 D 缺乏危机意识，整天做事情而不是事业10、关于80/20时间管理原则，以下表述不正确的是（A）A 80%的工作占整个工作20%的价值 B 20%的工作占整个工作80%的价值 C 集中80%的精力要做20%的工作 D 投入20%精力做另外80%的工作二、多选题：（每题3分，共计15分）1、比尔.盖茨说过“我们不能把工作看成是几张钞票的事情，它是人生的一种乐趣、尊严和责任。
德鲁克关于自我管理的7个重要问题
德鲁克关于自我管理的7个重要问题很多历史伟人、成功人士都很善于自我管理，这很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
但是对于大多数普通人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
如何有效进行“自我管理”，彼得·德鲁克在一篇文章中提到了7个至关重要的问题，下面我们围绕这7个问题，看管理大师彼得·德鲁克在自我管理中，有哪些真知灼见。
问题一：我的长处是什么？很多人认为知道自己擅长什么，但是更可能的情况是，他只知道自己不擅长什么。
一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，在自己不太擅长的事情上是无法取得成就的。
如何要发现自己的长处呢？唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动：▲最重要的是，专注于你的长处。
▲加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
▲发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
▲纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
把预期和实际结果进行比较，你会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域，我们甚至连平庸的水平都达不到。
所以不要试图去完成这些领域的工作和任务。
德鲁克经典五问
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
德鲁克的经典三问为什么经典
德鲁克的经典三问为什么经典
高可为
【期刊名称】《中外企业文化》
【年(卷),期】2024()4
【摘要】得·德鲁克以《管理的实践》及《管理:任务、责任与实践》等著作,奠定了他在管理学界的地位。
这些著作开篇就提出了三个经典的问题,即:Whatisour business?What will our business be?What should ourbusinessbe?这三个问题到底在问什么呢?他为什么不直接提建议而是问问题呢?德鲁克是著名的管理大师,颇让人怀疑这里面有什么深意。
【总页数】3页(P52-54)
【作者】高可为
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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东软总裁刘积仁心中的五问
1、你是谁？什么是你的优势？你的价值观是什么？
刘积仁：我是完成一个使命的组织者；将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统；构造和谐，通过系统的晒Ρ硐肿约旱募壑怠?br>
2、你在哪里工作？你属于谁？是决策者，参与者，还是执行者？
刘积仁：我属于员工、投资者和社会；是决策者，也是执行的推动者和参与者。
刘积仁：为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。
伊利总裁潘刚心中的五问：
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
潘刚：我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
4. 我在人际关系上承担什么责任？
5. 我的后半生的目标和计划是什么？
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个企业人。
德鲁克经典五问：听听别人，看看自己
发布时间: 2011-7-1 11:31:14
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
2、我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者?
曹英伟：这三个我都是。几天前跟我们思科首席技术官一起开车，钱伯斯给他打电话。因为美国一个银行用思科的产品死机了，很糟糕。CTO跟钱伯斯详细解释了这套系统。然后钱伯斯亲自给客户打电话道歉……其实你看。每个管理者要负的责任是一样的，要担任各种角色，包括：决策、参与、执行。
3、我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?
曹英伟：我应做的我想是能对另1人产生什么样的影响。前几天我跟一个朋友谈他的公司，我根据自己的经验给了他一些意见，因为我能看到后面3步棋。我对他产生了影响，这对我就够了。我在台湾复旦高中上学的时候，有一天我的校长在早操上讲话，他说如果这五、六千人中有一个能成大事、做一些大影响的事他就很高兴。当时觉得这个校长希望也太小了。现在我感觉到，他说得很对。想成大事不容易。我将来想教书。如果能对一两个人产生影响，那将是多么棒的事啊！
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
潘刚：不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。
4、我在人际关系上承担什么责任？
潘 刚：我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队直通未来；对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。
3、你应做什么？你如何工作？会有什么贡献？
刘积仁：工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者；我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。
4、你在人际关系上承担什么责任？
刘积仁：创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
5、你的后半生的目标和计划是什么？
阿里巴巴总裁卫哲心中的五问
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
卫哲：我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。
2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
卫哲：我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企业的梦想工作。我属于我的家庭和团队。我是参与者，也是执行者，也是决策者。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？
我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
卫哲：定战略，建团队，理流程。
4、我在人际关系上承担什么责任？
卫哲：倾听，平衡。
5、我的后半生的目标和计划是什么？
卫哲：回到校园，商务教学。
( 作者: 。 | 来源: 转载 )
4、我在人际关系上担什么责任?
曹英伟：我没有责任。我追求个人的快乐。每个人首先要对自己负责，我就对自己负责。
5、我的后半生的目标和计划是什么?
曹英伟：做一些有影响力的事情。享受我的生活。我希望能在中国教书。现在在中国的MBA课程里没有关于创业的课。现在的MBA都是给经理人上的。美国很多大学就有关于创业的课，我在南加州大学也讲过这类课程。我很希望能为中国的商学院教育有所贡献。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？
我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
潘刚：我在一个创造健康的领域里工作。我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。
3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
5、我的后半生的目标和计划是什么？
潘 刚：未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。
Linksys总裁曹英伟心中的五问
1、我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?
我很清楚我是谁！我小时候念过四书五经，受的是很传统的教育。到美国之后，这个国家给我的震撼很大。我到费城去看他们的独立宣言，里面说，每个人都应该追求个人的快乐。快乐很重要。，文化带来的价值观改变，E匕职业生涯中发生的改变更大。我不太关注别人怎么看我。中国人的价值观是“修身齐家治国平天下”，但是我觉得，我只要对自己和周遭有些影响就好了。每个人都做到这一点，就天下太平了。我的价值观是中西合璧，并且更西方一点。跟我们的公司文化很像。我的优势是对两种文化的把握，我也会挑选对自己有利的东西。东方人比较实际。西方人更为理想化。西方人认为这个世界不是黑就是白，我有时开玩笑说：不对，中间还有亚洲人呢(黄种人)。中国人更中庸。