活动量管理

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一点建议： • 以上几个“案例”是较有代表性的，对于 不同层面的业务员他们面临的问题也是千 差万别。这就要求我们“主管”一定要进 行“差异化”的辅导！这就是小组二次早 会要解决的问题。
• 营销是非现场的管理，只有通过“活动管 理工具”才能让业务员的工作呈现在你的 面前，你才能发现业务员到底是在哪个环 节出了问题，从而帮助业务员解决问题。 再次要求“活动管理工具”一定要坚持填 写、坚持检查。你会发现你的小组业绩很 稳定、你这个主管也会越来越轻松！
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三、建立督导体系


好的制度如果不能很好执行， 会被蚕食 再好的工具，在不同的环境中 会产生不同的使用效果
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督导体系建立
督导可对组员直接进行抽查
销售负责人 区经理
督导1
督导2
督导3
部经理1
主任
部经理2
主任
部经理3
主任
直辖组员
直辖组员
组员
组员
直辖组员
直辖组员
组员
组员
直辖组员
直辖组员
组员
组员
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处方： • 了解是否有客户投诉不实说明的情况 ，如有早日开掉，如没有全力辅导专 业化推销训练，特别是促成。并进行 实战演练。主管陪同一次。
• 利用服务明星的展示，引导他作一些 售后服务，树立服务行销的观念
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病历四
上周情况：
第一次拜访数：20 仍在接触阶段：5 说明阶段：5 促成阶段：0
签单：0
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使用原则


如实填写，才能产生真实的效果 具体 结合理念与技能的提高，必能产生 业绩改善 坚持，建立习惯和提升技能 永续经营
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工作日志的定位：管理工具

了解追踪组员的拜访量 帮助组员建立拜访习惯 帮助组员计划、达成业务目标 帮助组员分析、解决问题
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每天检查业务员的工作日志，做为一名 主管，你能否从众多的虚假信息中发现 业务员究竟患的是什么“病”吗? •拜访恐惧症
人的天性一：趋利避害 （马前草—激励） 人的天性二：好逸恶劳 （马后鞭—约束） 激励与约束并重

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一、开发管理工具



现场管理 生产制造企业中，传 输带不停运转，上面 的半成品零部件迫使 流水线上的工人紧张 劳作。 流水线传输带其实是 一种管理工具，管理 者利用这个工具轻松 地让工人劳动。



非现场管理 寿险企业中，代理人 展业方式自主安排， 展业时间自己掌握， 使得公司对他们的行 踪很难管理和追踪。 开发业务员拜访的活 动管理工具可令团队 主管更轻松、更踏实， 也让业务员实现自我 经营。
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活动管理工具
• 计划100——准主顾、准增员对象的 仓库； • 完整的工作日志——每日拜访计划 和记录、周计划检讨、月计划总结； • 客户准主顾生日表——服务、促成、 加保的最佳机会。
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麦肯锡绩效原因分析：
不愿拜访
对自己的综合能力缺乏信心 对自己缺乏信心 对自己的保险知识缺乏信心 对自己承受失败的能力缺乏信心 陌拜地点寻找不当 陌生拜访目标不会寻找
不愿接受冷遇
不够勤奋
拜访量低
打不到拜访目标
缘故拜访对象不多
陌拜时间选择不当
认识的人太少
感觉熟人中机会不大 不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友
老客户回访：0 诊断： • 该业务员绝对是勤奋的，每日平均6访，但是只停留在接触 、说明阶段，而且只有10访。该业务员的计划100肯定没有 做，因为他的客户没有经过筛选 • 促成不利
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处方：
• 和他一起填写计划100，寻找优 质客户，制定拜访计划
• 看看他做的计划书。 • 鼓励他坚持好的习惯 • 利用小的激励措施激发他的促成 意愿
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主管活动量管理的定义： 业务主管对于所辖业务员的市场营销活动的数 量与质量进行计划、指导和控制的一整套系统 管理方法和过程，以期使营业单位的绩效达到 预期目标。
活动管理工具： 计划100、工作日志、准主顾卡、 月计划、周检讨及拜访计划表（增员计划）
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• 活动管理工具覆盖营销队伍各个层面，是提 升活动量的有效手段 • 透过管理工具的使用，培养分析和解决问题 的能力和习惯。
病历二
上周情况：（入司2年正式业务员） 新增拜访名单数：15 拜访客户数：24 新增准主顾数：8
增员：0
保费收入：0
保单件数：0
主诉：拜访量不足，同业抢单
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诊断：
• 2年的02职级，24的拜访量，8个准主 顾，一周下来业绩挂零，拜访量一定 有虚假成分 • 增员数为零，可见该02完做大单的经验少 不愿投入较多时间和费用
介绍大单的技能不高
对平安品种缺乏深入了解 综合金融知识不够 综合素质不商
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工作日志减轻管理压力



结果是通过掌控过程得来，过程管理好了， 不愁没好结果 “今天有单交吗？”变为“昨天几访？”， 将每日工作压力分解为固定的拜访动作 业务员睡得熟、吃得香，因为今天的工作 （六访）已经完成，不用担心
•赞美不着边际症
•说明胡言乱语症
•促成浑身无力症
•。。。。。。
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病历一
上周情况： 新增拜访名单数：0 拜访客户数：6 新增准主顾数：5
增员：0
保费收入：6700元 保单件数：2件
提示：
该业务员得到了营业部的表扬及奖励
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诊断： • 目标差距原因、改进方法等未填，说明该业 务员在工具填写中未受到检查 • 日均1访，与每周30访相差甚远，却有6700 元的收获，同时积累了5位准主顾，说明该 业务员综合能力比较强（缘故市场）。 • 件均保费3350元，可以看出该业务员的客户 层面比较好，但没有好习惯。
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病历三
上周情况：
第一次拜访数：5
仍在接触阶段：10
说明阶段：8
促成阶段：0 签单：0 老客户回访：0
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诊断： • 本周累计拜访23访，拜访量不足 • 典型的促成浑身无力症患者。重点辅导 促成技巧。否则会因为不能签单而挫伤 拜访热情，连每周23访都没有了。 • 无老客户回访，一则有“说明胡言乱语 ”症状嫌疑，二则不重视售后服务，无 法从服务中再开发或转介绍。
答：心态不好，不想去见客户
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为什么心态不好？



认识不足 不敢讲 无业绩 技能不足 讲不好 业绩差 拜访量不足 无人讲 无业绩 其他原因（家庭支持、同事关系、客户群 开拓等、亲属身故）
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心态不好是不是问题？

电焊工焊容器 昨天与老婆吵架 但今天还是要工作 因为这是我们的工作，是我们每天 都应做的事，没有任何理由和原因 能让我们逃避
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为什么他们心态不好依然工作？


因为有人监督，有人盯着 因为内心已认定这是自己的工作和 份内的职责 因为已形成习惯
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而我们



非现场管理，不能够象监工一样盯着他 拜访 只能借用工具——工作日志 借用工具的检查来发现问题，进行督促， 帮助组员，从而帮他解决问题 填了才能发现问题，不填工作日志永远 不能发现问题，只能发现一个问题：没 拜访
• 通过工具的操作，提升管理阶层的掌控与辅 导能力
• 一旦熟练掌握了工具，工作效率将大大提高， 用于填写工具的时间必会获得超值的回报
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活动量管理的现状

不愿意填写工作日志，嫌麻烦 不按要求填写工作日志，只是应付一下 不愿交给主管检查 没拜访或低访问量，无日志可填
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如何突破活动管理的桎梏
——浅论活动量管理
1
保险精算的数理基础是：
大数法则 概率论
同样适用于个人寿险销售
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¶ 一个耳熟能详的公式
业绩=拜访量*成交率*件均保费
（态度与习惯） （技巧） （技巧）
• 拜访客户数量取决于业务员的态度（A）与习惯（H） • 成交率取决于业务员的知识（K）与技能（S） • 件均保费取决于业务员的知识与技能
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二、制定好的管理制度
七人分粥的故事： 七人轮流——一天饱、六天饥 推选好人——权力导致腐败 委员会制度——公平了，但粥凉了 仍然轮流分，分者最后取
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制度管理人，好的制度吸引人、成就人

一天六访，差一访扣款2元，最高10元； 不带工作日志扣款10元； 假访加倍处罚； 表现优秀者予以奖励。
活动量管理体系要点



制度是严明的，六访是必须的，不访是不行的，罚 款是必然的 督导是分级的，组训是分部的，执行是严格的，相 互是配合的 主管追踪是必须的，业务员自律是应该的，自我经 营是长远的，最后结果是乐观的
单纯由主管对工作日志检查负责，结果不会好； 督导对工作日志严格检查，营造一个严明的活动管理环境会 推动得有力而持久。 主管自身不填等同于业务员扣款，主管不检查业务员工作日 志，一旦抽查发现，罚款10元。 35
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最好的训练在职场 最好的老师是客户
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¶ 团队业绩公式：
团队业绩=团队活动总量*平均成交率*件均保费 10万=20人*6访*25天*1单/15访*1000元/单
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主管的核心工作


身先士卒拜访 督促组员拜访 辅导陪同拜访
带队者最首要的任务是对团队进行掌 控，尤其是活动量的管理，以便掌控 业绩，带来保费总量的突破。
感到推销保险不光荣 害怕一说保险客户就关门 怕客户认为自己就是想赚佣金 对保险的价值信心不足
不能转入促成
转入不成功
在说明效果尚未达到时就转入促成 在转入时表现生硬造成反弹
件均保费低（见下页）
促成失败（见下页）
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拜访量低