NPI项目管理程序

1目的：规范项目的管理程序，明确各部门的职责，确保项目运行的可控性，满足客户要求。

2范围：XXXX自主开发的新产品开发项目,客户提出的新产品开发项目,公司自主提出的设计改进开发项目.3定义：3.1项目: 为了达成新产品或新服务的顺利实现而成立的专项管理方案,由项目小组以团队合作的方式来完成.广义:从产品概念的提出开始,直到产品生命周期结束,即产品退出市场时。

狭义: 从项目立项,直至产品实现量产。

●自主开发项目：本司根据自身发展需要确立的产品开发项目，立项阶段还没有明确客户订单，产品规格和标准由本司依据行业标准或资讯自行确立。

●客户机型开发项目：应客户需求而开发新产品的项目，产品规格和标准按客户要求及客户所在的国家和地区的法规确立。

一般的，客户机型的项目，设计上都用原已成熟的主板方案和成熟的结构件相匹配。

3.2项目的特点:项目是有周期的,项目周期结束时,项目小组随之解散.3.3项目小组:为了项目的顺利运行,项目管理组组织各部门相关人员成立的专项小组,此小组为横向功能小组,项目小组成员从职责划分,有项目经理和小组成员,各角色以项目经理为中心,形成有核心的团队,人员之间不存在上下级的行政关系,但有责任互相督促,尤其是存在工作继承关系时,下一环节是上一环节的客户,有责任督促上一环节的同事按时按量完成相应的工作.3.4项目经理:由总经理或副总经理任命,作为项目小组的组长,负责项目中跨部门工作的组织;帮助小组成员之间完成高效沟通;管控对于与客户有关重要文件;发布项目有关的会议记录;并主导完成立项,成立项目小组,成本核算,项目计划,阶段评审等工作.3.5小组成员:来自各职能部门,负责和项目有关的专业性工作内容,并管理相关的工作进度,和项目经理保持顺畅的沟通.其专业性质的工作应由相关部门主管人员提供指导和支持,本职能工作影响到项目进度时,部门内部应及时采取措施,并和项目经理沟通,以便调动公司更多内外资源帮助推动项目顺利运行.3.6开发问题点:指新产品设计开发阶段,装配及品质检测过程发现的影响产品质量及可制造性的问题.问题点分为以下4个级别：●Z类：致命问题点：产品安全性能或电磁兼容性能不符合相应强制性国家标准要求。

●A类：严重问题点：导致产品的失效或严重降低产品使用功能，为用户不可接受的不合格●B类：一般问题点：使产品性能降低，但一般用户可以接受的不合格●C类：轻微问题点.：对产品使用功能无影响，属制造不精细的不合格4项目中各部门职责:5程序5.1按项目的技术难度,分为以下几类.5.2一个完整的开发项目需要经历以下5个阶段：5.2.1立项阶段（也称概念提案阶段，缩写CP：Concept Proposal）：本阶段主要工作是项目可行性评估：包括对市场的调查和评估，项目的提出，产品概念和规范的策划和评估，报价评估，开发成本评估，人力资料评估，进度评估等。

5.2.2产品设计阶段(也称设计方案策划阶段, 缩写PP: Project planning):电子方案确定,结构方案确定,图纸输出.针对一些新方案,此阶段工程师为了验证其可行性,需要制作开发样机（PP样机）.5.2.3设计验证阶段（缩写DV：Design validation）：从验证工作的复杂程序.有DV1和DV2两个阶段.如DV2阶段还不能解决开发中的问题，要继续DV3甚至DV4。

5.2.4生产过程设计和验证确认阶段（缩写PV-PQ：Process validation；PQ：Production Qualification）；5.2.5投产阶段（缩写MP：Mass Production，或Master production）。

5.3项目5个阶段的关系图及周期：5.4注：①：客户要求的项目，出口部出《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》，自主研发的项目由开发部出《自主开发项目建议书》，详见下文细则5.5.1②：3台是本公司内部测试验证需要的数量，如果是客户机型的项目，客户样机订单上的数量另外计算。

③：收到客户大货订单才启动PV-PQ阶段.④: 针对CKD/SKD项目，PV-PQ整机测试及试验验证，数量为5~20台。

⑤: 根据更改的程度,项目小组决定样机数量.5.5项目各阶段工作内容5.5.1阶段1: CP阶段5.5.1.1出口部做市场调查获得市场或潜在客户的需求信息，形成市场需求资料文件。

5.5.1.2如是客户要求开发的机型，市场部做成《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》,客户要求在《样机订单及产品规格表》描述,项目建议书上相关表格内作补充说明。

5.5.1.3如果暂时没有目标客户,开发部根据市场部需求做出《自主开发项目建议书》。

内容包括：●项目产品的安全、环境、基本功能、结构、外观、包装、技术参数、性能指标；●项目产品的目标顾客、预期销量、上市期限、预估价格、利润空间；5.5.1.4项目管理组，组织开发部等相关部门从初步的设计方案、竞争对手，供应商能力，生产能力，品质控制能力，材料，设备，模具等成本预估做成《项目可行性评审报告》。

5.5.1.5项目管理组将《项目建议书》,《项目可行性评审报告》，《样机订单及产品规格表》报总经理批准。

5.5.1.6总经理审批《项目建议书》后，PM部组织相关部门，对项目建议书进行理解和分析，针对客户机型的项目，同时对《样机订单及产品规格表》进行评审，样机评审过程要求各部门在《样机订单评审表》上填写各自任务的预计完成时间并签名：●第一：开发部：填写主要结构，电子材料规格编号，美工方案，填写出样机BOM，新材料图纸的时间。

●第二：PMC：填写齐料时间。

●第三：开发部：填写制作，自检时间。

●第四：DQA：填写检测和试验时间。

●第五：开发部：填写改善完成，自检时间；●第六：DQA：检测完成时间；●第七：开发部：样机打包时间。

●第八：PMC部：填写样机寄出时间。

●第九：各部门主管级以上人员会签，开发副总批准。

5.5.1.7项目管理组主导做成《产品企划书》(针对A类,B1,B2类开发项目)，其中明确产品规格要求，安规要求，特殊配置，项目进度和相关责任人，由总经理审批。

5.5.2阶段2：PP阶段5.5.2.1开发部根据《产品企划书》，按项目计划展开开发设计工作并不定期对设计方案及文件进行评审，包括但不限于：样机BOM，结构件设计，原理图，PCB LAYOUT，电子件规格书，产品规格书，特殊调试指引，初始包装设计，设计潜在失效及效果分析。

5.5.2.2采购部协助开发部完成对供应商的沟通以及打样工作。

针对重要的设计参数，开发工程师直接和供应商的工程师商讨，需要时，通过互访来增进双方的沟通效率。

5.5.2.3开发部制作3台开发样机对设计方案进行验证，工程部参与工艺评审，DQA参与检验和品质评估。

5.5.2.4样机制作及自检过程，开发工程师对自检的问题点和对策进行记录，及时完成BOM等图纸资料的更新。

5.5.2.5安规测试（认证/派生），项目小组经评估，可在此阶段安排相关的初试。

5.5.2.6针对样机的制作过程和检验过程发现的问题点，样机组，工程部，DQA形成记录，汇总于项目经理处。

5.5.2.7项目经理组织开发，工程，样机组对问题点进行评估，开发给出相应对策，做成《PP问题点及对策报告》。

5.5.2.8所有问题点有对策方案，且没有Z类和A类问题点后，项目小组开会进行总结，并策划下一阶段的具体工作。

5.5.2.9开发部根据《PP问题点及对策报告》对产品设计文件进行更新，输出DV1试产BOM及需要采购的新材料的图纸，完整的产品规格书。

5.5.3阶段3：DV阶段5.5.3.1开发部提出DV1试产申请（20台），得到小组审核总经理的批准后实施。

5.5.3.2采购部完成材料的采购工作。

5.5.3.3开发对新材料进行部品承认/品质部IQC确认。

5.5.3.4工程部主导中试组完成试产（装配，老化，测试），开发工程师在现场跟进并解决问题。

5.5.3.5中试的产品由DQA进行测试和试验，并做成DV1试产测试及试验报告。

5.5.3.6项目经理汇总中产过程中的问题点以及DQA的问题点。

组织开发，工程，中试组，品质等部门进行评估并汇总对策措施，做成《DV1试产问题点及对策报告》。

5.5.3.7开发部依据《DV1试产问题点及对策报告》对设计资料进行更新，并发布DV2试产BOM。

5.5.3.8开发部出DV2试产申请(A类项目30台,B类项目20台)，得到总经理的批准后进入DV2验证阶段。

后续程序参照以上5.3.3.2~6.5.5.3.9安规试验：项目小组评估，需要做认证的，开发提出申请，总经理批准后实施。

5.5.3.10DV2试产完成后,完成《DV2试产问题点及对策报告》,如果有Z类致命问题和A类严重问题点，B类问题点还没有解决,继续DV3,直至关闭这类问题点,小组进行总结评估后才能申请进入PV-PQ阶段.5.5.3.11工程部完成排位图，作业指导书。

5.5.3.12品质部完成量产检验规范，试验规范等品质监控指导性文件。

5.5.4阶段4: PV-PQ阶段5.5.4.1开发部根据DV阶段的《问题点及对策报告》以及改善的效果，更新设计资料，并发布MP BOM。

PV-PQ所用的材料和量产材料一样。

5.5.4.2接到客户订单后项目小组经评估启动PV-PQ时，由计划部排出PV-PQ试产计划，订单数为1000台以下时，试产数为50台，订单数为1000~3000台时，试产数为100台，订单数为3000台以上时，试产数为300台。

5.5.4.3采购部采购PV-PQ所需材料，一般情况下同时采购NP材料。

5.5.4.4品质部IQC对所有来料进行检测，对PV-PQ试产使用的新材料，要求100%全检。

来料没有问题后，才能启动PV-PQ试产。

5.5.4.5PV-PQ试产由工程部中试组主导，生产前对员工进行培训，按量产节拍生产，按操作指导书操作。

5.5.4.6品质部负责PV-PQ试产过程品质控制，产品的检测和试验，品质监控数据显示异常时，有权要求停拉。

5.5.4.7开发部协助解决异常问题。

5.5.4.8试产后，工程部召开试产总结会议，汇总问题点并做成《PV-PQ问题点及对策报告》，明确相关责任部门和要求完成的日期。

5.5.4.9项目经理督促各责任人完成改善工作。

直至所有问题点都有有效的对策后，项目经理会同品质经理组织量产前会议由品质部出量产批准单，项目工程师，中试组，DQA，工程部会签，品质部经理批准后方可放行。

5.5.5阶段5：MP阶段5.5.5.1开发部依据《PV-PQ问题点及对策报告》的结果，对设计资料进行更新以及发布，包括MP BOM的ECN，图纸等技术资料。

5.5.5.2项目小组策划生产异常及对策。

5.5.5.3开发部更新资料并归档，包括开发过程的输出资料，产品规格书，量产软件等。