NPI项目管理程序

1目的：

规范项目的管理程序，明确各部门的职责，确保项目运行的可控性，满足客户要求。

2范围：

XXXX自主开发的新产品开发项目,客户提出的新产品开发项目,公司自主提出的设计改进开发项目.

3定义：

3.1项目: 为了达成新产品或新服务的顺利实现而成立的专项管理方案,由项目小组以团队合作的方式来完成.

广义:从产品概念的提出开始,直到产品生命周期结束,即产品退出市场时。

狭义: 从项目立项,直至产品实现量产。

●自主开发项目：本司根据自身发展需要确立的产品开发项目，立项阶段还没有明确客户订单，产品

规格和标准由本司依据行业标准或资讯自行确立。

●客户机型开发项目：应客户需求而开发新产品的项目，产品规格和标准按客户要求及客户所在的国

家和地区的法规确立。一般的，客户机型的项目，设计上都用原已成熟的主板方案和成熟的结构件

相匹配。

3.2项目的特点:

项目是有周期的,项目周期结束时,项目小组随之解散.

3.3项目小组:

为了项目的顺利运行,项目管理组组织各部门相关人员成立的专项小组,此小组为横向功能小组,

项目小组成员从职责划分,有项目经理和小组成员,各角色以项目经理为中心,形成有核心的团队,人员之间不存在上下级的行政关系,但有责任互相督促,尤其是存在工作继承关系时,下一环节是上一环节的客户,有责任督促上一环节的同事按时按量完成相应的工作.

3.4项目经理:

由总经理或副总经理任命,作为项目小组的组长,负责项目中跨部门工作的组织;帮助小组成员之间完成高效沟通;管控对于与客户有关重要文件;发布项目有关的会议记录;并主导完成立项,成立项目小组,成本核算,项目计划,阶段评审等工作.

3.5小组成员:

来自各职能部门,负责和项目有关的专业性工作内容,并管理相关的工作进度,和项目经理保持顺畅的沟通.其专业性质的工作应由相关部门主管人员提供指导和支持,本职能工作影响到项目进度时,部门内部应及时采取措施,并和项目经理沟通,以便调动公司更多内外资源帮助推动项目顺利运行.

3.6开发问题点:指新产品设计开发阶段,装配及品质检测过程发现的影响产品质量及可制造性的问题.问题点分为

以下4个级别：

●Z类：致命问题点：产品安全性能或电磁兼容性能不符合相应强制性国家标准要求。

●A类：严重问题点：导致产品的失效或严重降低产品使用功能，为用户不可接受的不合格

●B类：一般问题点：使产品性能降低，但一般用户可以接受的不合格

●C类：轻微问题点.：对产品使用功能无影响，属制造不精细的不合格

4项目中各部门职责:

5程序

5.1按项目的技术难度,分为以下几类.

5.2一个完整的开发项目需要经历以下5个阶段：

5.2.1立项阶段（也称概念提案阶段，缩写CP：Concept Proposal）：本阶段主要工作是项目可行性评估：包括

对市场的调查和评估，项目的提出，产品概念和规范的策划和评估，报价评估，开发成本评估，人力资

料评估，进度评估等。

5.2.2产品设计阶段(也称设计方案策划阶段, 缩写PP: Project planning):电子方案确定,结构方案确定,图纸输出.

针对一些新方案,此阶段工程师为了验证其可行性,需要制作开发样机（PP样机）.

5.2.3设计验证阶段（缩写DV：Design validation）：从验证工作的复杂程序.有DV1和DV2两个阶段.如DV2

阶段还不能解决开发中的问题，要继续DV3甚至DV4。

5.2.4生产过程设计和验证确认阶段（缩写PV-PQ：Process validation；PQ：Production Qualification）；

5.2.5投产阶段（缩写MP：Mass Production，或Master production）。

5.3项目5个阶段的关系图及周期：

5.4

注：①：客户要求的项目，出口部出《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》，自主研发的项目由开发部出《自主开发项目建议书》，详见下文细则5.5.1

②：3台是本公司内部测试验证需要的数量，如果是客户机型的项目，客户样机订单上的数量另外计算。

③：收到客户大货订单才启动PV-PQ阶段.

④: 针对CKD/SKD项目，PV-PQ整机测试及试验验证，数量为5~20台。

⑤: 根据更改的程度,项目小组决定样机数量.

5.5项目各阶段工作内容

5.5.1阶段1: CP阶段

5.5.1.1出口部做市场调查获得市场或潜在客户的需求信息，形成市场需求资料文件。

5.5.1.2如是客户要求开发的机型，市场部做成《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》,

客户要求在《样机订单及产品规格表》描述,项目建议书上相关表格内作补充说明。

5.5.1.3如果暂时没有目标客户,开发部根据市场部需求做出《自主开发项目建议书》。内容包括：

●项目产品的安全、环境、基本功能、结构、外观、包装、技术参数、性能指标；

●项目产品的目标顾客、预期销量、上市期限、预估价格、利润空间；

5.5.1.4项目管理组，组织开发部等相关部门从初步的设计方案、竞争对手，供应商能力，生产能力，品

质控制能力，材料，设备，模具等成本预估做成《项目可行性评审报告》。

5.5.1.5项目管理组将《项目建议书》,《项目可行性评审报告》，《样机订单及产品规格表》报总经理批准。

5.5.1.6总经理审批《项目建议书》后，PM部组织相关部门，对项目建议书进行理解和分析，针对客户

机型的项目，同时对《样机订单及产品规格表》进行评审，样机评审过程要求各部门在《样机订

单评审表》上填写各自任务的预计完成时间并签名：

●第一：开发部：填写主要结构，电子材料规格编号，美工方案，填写出样机BOM，新材料图纸

的时间。

●第二：PMC：填写齐料时间。

●第三：开发部：填写制作，自检时间。

●第四：DQA：填写检测和试验时间。

●第五：开发部：填写改善完成，自检时间；

●第六：DQA：检测完成时间；

●第七：开发部：样机打包时间。

●第八：PMC部：填写样机寄出时间。

●第九：各部门主管级以上人员会签，开发副总批准。

5.5.1.7项目管理组主导做成《产品企划书》(针对A类,B1,B2类开发项目)，其中明确产品规格要求，安

规要求，特殊配置，项目进度和相关责任人，由总经理审批。

5.5.2阶段2：PP阶段

5.5.2.1开发部根据《产品企划书》，按项目计划展开开发设计工作并不定期对设计方案及文件进行评审，

包括但不限于：

样机BOM，结构件设计，原理图，PCB LAYOUT，电子件规格书，产品规格书，特殊调试指引，

初始包装设计，设计潜在失效及效果分析。

5.5.2.2采购部协助开发部完成对供应商的沟通以及打样工作。针对重要的设计参数，开发工程师直接和

供应商的工程师商讨，需要时，通过互访来增进双方的沟通效率。

5.5.2.3开发部制作3台开发样机对设计方案进行验证，工程部参与工艺评审，DQA参与检验和品质评估。

5.5.2.4样机制作及自检过程，开发工程师对自检的问题点和对策进行记录，及时完成BOM等图纸资料

的更新。

5.5.2.5安规测试（认证/派生），项目小组经评估，可在此阶段安排相关的初试。

5.5.2.6针对样机的制作过程和检验过程发现的问题点，样机组，工程部，DQA形成记录，汇总于项目经

理处。

5.5.2.7项目经理组织开发，工程，样机组对问题点进行评估，开发给出相应对策，做成《PP问题点及对

策报告》。

5.5.2.8所有问题点有对策方案，且没有Z类和A类问题点后，项目小组开会进行总结，并策划下一阶段

的具体工作。

5.5.2.9开发部根据《PP问题点及对策报告》对产品设计文件进行更新，输出DV1试产BOM及需要采购