项目时间管理

高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：案例一、案例二考生姓名： XXXXXX 准考证号： XXXXXXXXXXXX 考核号： XXXXX 考核教师：目录案例一某软件公司的进度计划控制1-1请分析影响该项目进度的主要问题是什么？ (2)1-2你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？…………………………………………….…………..，41-3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？ (6)参考文献 (6)案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理2-1 试分析此项目工期不准确的原因。

(7)2-2 试分析项目进度超期的原因。

(7)2-3 试分析此项目进度控制不足的原因 (13)参考文献 (13)案例一：某软件公司的进度计划控制问题1答：（1）项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合目按时完成对所需的各个过程活动进行管理规定要求的目标,包括时间、费用和资源的约束条件。

项目管理是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织领导、控制和协调,以实现项目目标的过程。

项目管理的主要内容有范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和综合管理等。

其中项目进度管理是为了确保项项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合目按时完成对所需的各个过程活动进行管理。

进度管理的过程和内容主要有：工作界定——为完成各种项目的交付成果,确定必须进行的各项具体活动；工作安排——识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系,并据此对各项工作的先后顺序进行安排；工作持续时间的估算——对项目确定的各项工作的时间长短进行估算；编制进度计划——根据项目工作顺序、工作时间和所需资源编制项目进度计划；（2）1、进度计划进度计划是项目管理人员根据工作的持续时间和工作之间的逻辑关系制定的工作计划。

好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响。

进度计划错误的两个主要原因如下。

(1)工期估计过长。

进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难按时完成项目。

首先,不确定因素对任务计划的影响。

由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成,一般考虑安全因子,做出了最悲观的时间估计。

任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。

(2)工期估计过短。

软件的工期估计一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的复杂度和历史经验,使工期的估计更合理更接近现实情况。

项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果,容易导致项目处于混乱状态"软件项目估计时间过短一般由两个方面的原因造成:一是由于公司和同行竞争,为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估计过于乐观,没有从技术方面做一个具体全面的分析,只是凭借以往的经验估计。

2、项目团队管理项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。

除了通常的一些制度管理外,树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。

让项目团队成员知道项目的价值,完成项目所具有的意义。

通常人们都有实现自身价值的欲望,并为之而接受挑战,这就是一种挑战意识。

管理要做的工作就是鼓励这种意识,就是让大家明白自身价值的高低是通过项目完成的好坏来体现,从而将个人与事业紧密地联系。

项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到自豪,同时为了不断获得这种自豪感,他们会更加努力的工作接受新的挑战,从而形成了一个良性的循环。

建立良好的沟通。

良好的沟通是协调各方面的润滑剂。

项目经理做了一个很好的计划,不和团队成员沟通,团队成员不理解,不会对此积极响应,或是按自认为对的方法去做,这都可能导致恶性循环,项目很难继续下去。

比较合适的做法是,确定项目成员的沟通需求,再找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。

增加团队的凝聚力。

凝聚力实际上就是一种团结协作的精神。

比如做某项工作的人A遇到了困难,而有B可以轻松解决这个问题,但B不愿贡献出自己的技术,导致项目出现问题,这就是缺少凝聚力带来的后果。

要让项目团队成员像一个整体一样工作,互相帮助!互相尊重,更不能因完不成任务而互相指责。

项目中的成员应有团队观念,也就是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。

问题2答：第一，（项目这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源资金量）等还是非常大的；第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。

在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。

如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据：）第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。

除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。

第二，一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的第三，1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚；2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；3-时间点的设置和控制4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。

问题3答：(1)锁定需求，避免无休止的变更。

每一个项目都需要在开展之前锁定需求，不这样做必将会导致项目失败。

在项目开发的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，导致进度表滞后和成本的增加。

例如明确项目需求变更的根本原则，避免将需求范围扩大化，将不确定和复杂多变的需求排除在开发策略之外。

把需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能，并一直不断跟踪以控制在进度表范围之内。

事实证明，只有做到了需求明确才能避免进度表不断滞后的恶果。

项目经理圈子(2)重新检查进度表项目进度表的一个很重要的前提是项目估算，项目估算最大的基础是基于经验值，而软件工程的经验值反映的只是业界的常规实践，并不能够反映每一个团队。

因此，在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础，让项目团队中的每一个成员参与估算，这样才能够保证项目计划的可行性，从而避免出现系统设计与编码实现都超出进度表的计划估算。

同时，项目进度表不是一成不变的，而是应该根据项目的进展对一些新的需求、新的变化做出响应，动态的更新项目计划。

例如，面对动态变化的环境，可采用迭代式的生命周期模型使项目开发团队更好地适应变化。

如果进度严重滞后，看看能否在进度表中增加一到两个缓冲区，如果已经用光了所有的缓冲区，看看能不能缩短某个任务的时间或加快进行。

同时，仔细检查进度表里有没有这样的步骤：他们可以锦上添花，但并不是项目成功的关键任务。

现在就需要删除这些内容，可能最后的结果没那么精细，但去掉一些装饰物可以帮助项目走回正轨。

(3)有效的进度表检查工具糟糕的执行会给项目带来在成本和时间两方面上的失败，这会最终导致整个项目的失败。

很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分地描述项目进度的检查工具简直太重要了。

我得到的最宝贵的经验是要抓住项目开发过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。

当出现可能严重影响进度表滞后时，就应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。

切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使进度表滞后更严重。

例如，根据里程碑完成情况编写项目进度报告时赋予里程碑标识进度值的功能。

简单地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少，这样项目进度报告上的完成百分比将显得更加真实和有意义。

(4)在各种项目目标中进行平衡进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。

项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要去平衡。

如果经过评估确定项目进度确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的目标达成，最终确定一个最合适的解决方案。

指望不采取纠正和干预措施，进度失控会自行消失的想法是不现实的。

因此，如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施;如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

(5)奖罚制度的制定进度表的执行还必须有相应的控制措施来保证。

例如可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性。

通过订立相应的评估指标，把项目执行作为项目人员的重要业绩进行考核监督，避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误，从制度上保障任务的顺利完成。