组织成长理论

第一章组织成长老鹰是世界上寿命最长的鸟类。

它一生的年龄可达七十岁。

但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。

它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。

它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，飞翔变得十分吃力！老鹰只有两种选择：1、等死；2、历经一个十分痛苦的蜕变过程--150天漫长的操练。

它必须很努力地飞到山顶。

在悬崖上筑巢。

停留在那里。

不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。

然后静静地等候新的喙长出来。

然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根拔出来。

当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根拔掉。

五个月以后，新的羽毛长出来了。

老鹰开始飞翔。

重新再过得力的三十年岁月！组织成长理论不管医院还是企业，亦或其他社会团体，都是以某种组织形态而存在，这些组织存在的形式就是由若干人按照一定的制度框架而运行；这个组织运行效率如何，体现在两个方面，第一，这群人的所有行为是否高效；第二，这群人所制定的制度以及这群人所依存的背景制度是否是高效。

这两个方面又互相影响，最终决定该组织运行的效率。

2007年10月27日，华为公司爆出“辞职门”事件，引起外界的极大反响，有些人认为此次“集体辞职运动”是华为应对新《劳动合同法》的省钱举措；而有些人认为此次华为花费10亿巨资鼓励辞职是为了打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题，也就是说通过这种方式鼓励员工重新竞争上岗，来激活老员工的工作热情，正如华为总裁任正非经常说的一个词“沉淀”。

在他看来，组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。

因此他爱“搞运动”，任正非认为，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

”不管这两种说法孰对孰错，不可避免的是每个组织都要必需面对组织成长问题；前文《鹰的故事》描述的是鹰为了获得30年翱翔天空的自由，经历炼狱般的痛苦，终于重回天空的怀抱，实施上，每个组织也像生命个体一样，在成长的过程中会面临生死存亡的选择，是在无奈与寂寥地死去，还是在痛苦挣扎中重生，再次赢得辉煌？据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。

日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。

在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。

《科学投资》采访调查和研究，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。

中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。

正如微软总裁比尔盖茨所说:“我们离破产永远只有十八个月”，以上的数据说明，任何一个企、事业组织都要考虑企业生存问题，也就是说如何尽可能地让自己的组织健康地成长，尽可能地延长组织的生命周期，成为每个组织必须要考虑的问题。

如何要解决这些问题？首先要考虑的是了解组成成长的规律。

1．从分粥故事说起著名经济学家张五常曾经说过：“由一个人以上的个体组成社会，必然需要制度，因为只要在一个人以上的社会中，就有一个如何约束个人的行为规则的问题。

在多人社会里，存在着人与人之间的竞争，要决定胜负准则，制度就出现了。

”所以说一个经济组织，也就是由一个以上的人组成，并且个人是先于制度而存在，也可以说人创造了制度，因为制度的存在和演变是由个体理性以及个体间或团体间交互作用决定的。

所以我们说任何一个组织都是由两大体系组成，一是冰冷的制度体系；二是复杂的人际交互作用体系，人们在制度结构中生活，推动组织与社会的发展。

分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。

但是问题又出来了，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥。

但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

读着小故事，觉得好笑之余，会发现这里蕴含着深刻的道理，从抓阄分粥开始，到最后轮流分粥，而分粥的人拿最后剩下的一碗结束，可以分为制度的几次晋级。

●抓阄分粥。

●选举德高望重的人主持分粥工作。

●建立分粥委员会与监督委员会●不管谁分粥，但是分粥的人最后拿自己的粥。

实际上每一次制度的变迁都伴随着这七个人内部的剧烈争吵、博弈，也就是说他们之间的交互作用无序性达到一定程度，在争吵的过程中协商达成一致，建立新的制度来规范人们的行为，保证组织内部的运营效率；由于制度具有一定的刚性，也就是说在一定的时期内会保持基本不变，所以在这段时间内，组织运行效率较高，相应规定能被大家所遵守，组织开始发展进步。

在经过一段时间运行后，人际交互作用的无序性又开始增强，对改变现有制度的需求增大，经过人际间的博弈，在人际间的相互作用力量小于致使组织崩溃的前提下，新制度应运而生。

是什么导致人际交互作用从有序到无序的动态转变？就是每个人对成本与收益预期的变化，即在抓阄分粥制度执行后，经常会有些人不能获得分粥的权利，他就会经常处于吃不饱的状态，在忍耐一段时间后，在其他一些人也不满现状时，建立新制度规范分粥的需求就日益高涨，达到一定程度，大家开始谈判，达成一致意见，重新建立新的制度，即选举德高望重的人主持分粥工作，来规范小组内人的行为，制定该制度后，大家的行为开始有序，小组的效率或者组织满意度也比较高，组织开始发展，该组织制度慢慢更替，组织的运行效率也逐渐提高。

组织效率发展模型根据Larry E. Greiner的成长阶段模型，组织成长发展有五个必经阶段，在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。

也就是说在不同的阶段必须要有不同的制度框架支持组织的发展，同时还要考虑，一个组织内部所存在的正式制度与非正式制度对组织运行效率的影响，但是不管是正式制度还是非正式制度，都是经过人际之间的交互作用，形成的共同遵守的规则，而非正式制度更多的涉及到组织文化层面的要素。

创造阶段。

在组织诞生初期，组织内部沟通顺畅，大家为了共同的目标努力，人际间的交互作用有序，组织发展快速，随着组织规模的不断扩大，组织内部交互作用开始复杂，比如财务报销情况必须要进行规范，对建立更多制度的需求就开始变强，如果人际间的交互作用无序性达到一定程度，比如，接近0，这个组织就要面临崩溃，这时，该组织运行效率开始下降，直至新的制度开始执行，人际间的交互作用再次得以规范，组织又获得发展的动力，由于制度的钢性，组织在一定时期内高效地发展，进入到第二个阶段，引导期内。

由图可知：该阶段发展是从（0-A），如果人际之间交互作用无序性增强，对新制度需求增大，组织效率就开始下降（A-B），如果新制度得以建立，组织效率开始提高，组织效率会再由（B-C），线段的斜率代表，组织效率递进的速度。

引导阶段。

这一阶段是企业的青年时期，组织人员进一步增多，组织规模再次扩大，决策量增多，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

此时，人际交互作用的无序性开始增大，原制度的相对效率下降，导致组织效率从（C-D）的转变。

如果人际间的交互作用的无序性达到一定程度，也会威胁到组织的存在，组织寿命也会就此中止。

但是组织开始建立新的制度，以平衡人际间的交互作用，使之有序，也就是说组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的完善，又推动组织快速发展，组织效率得以提高（D-E），组织进入第三阶段。

授权阶段。

当组织经过（D—E）的发展阶段后，组织发展开始停顿，效率开始下降（E-F），职能机构引起的问题增多，组织成员的激励、发展等问题也日益暴露，人际间的交互作用的无序性开始凸现，现有制度的相对效率开始降低，组织效率开始下降，如果人际间交互作用无序性达到一定程度，在这个阶段，组织同样会面临崩溃的危险。

对自主决策、授权等新制度的呼声越发高涨，如果在人际之间交互作用之下，新制度得以建立，新建的制度也开始规范人际间的交互作用，组织又获得成长机会，组织效率也随即提高（F-G），组织进入第四阶段。

协调与监督阶段。

当组织经过F-G的高速发展阶段之后，由于组织规模进一步扩大，组织内人际交互作用又开始向无序性转化（G-H），组织效率开始降低，同样，这时组织内的个体又有改变现有制度的需求，在组织没有崩溃的情况下，这一阶段，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人的员海外协调、以及企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进，等等，以此来协调和监督组织管理。

这时组织又获得新的生机，组织效率提高（H-I），组织进入第五个阶段。

协作阶段。

当组织经过（H-I）的高速发展之后，由于太多的管控，组织官僚现象开始凸现，组织内人际交互作用的无序性开始增加，组织效率开始降低，达到一定程度之后，组织成员又开始有建立新制度的冲动，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构等等，同时努力增强组织的适应性和创造性。

组织又开始进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励，等等。

这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。

Larry E. Greiner的组织成长模型严格地把组织分为5个阶段，但是通过组织运行效率模型来分析组织成长时，会发现在组织不同时期都会产生对新制度的需求，也就是说组织内部会产生局部制度动荡，形成较小的交互作用反复；而组织成长模型只是关注于效率模型中每个节点段之间的较大的组织震荡，并对组织经过5次成长之后的状况没有做出说明，但是根据组织运行效率模型，只要在组织崩溃之前发生的制度震荡都可以精确描述。