巨人集团SWOT分析
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
巨人集团案例分析
二、多元化经营的陷阱何在？(一)多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，于是，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险(或者非系统风险)。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险(或者系统风险)。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。
(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的目生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。
动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。
它可能表现为先进的技术，或者一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业惟独具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。
巨人集团沉浮成败的启示
企业发展规模和 管理制度落后的 矛盾
启示
（1）要充分重 视战略管理在 企业发展中的 重要作用 （2）应该有机 地将企业外部 发展方向和企 业内部管理制 度结合 （3）战略计划 的制定应该以 长期的持续的 经营为前提
ห้องสมุดไป่ตู้ 巨人集团SWOT分析：
优势
1、高层团队 2、杰出的组织高层管理者 3、巨人集团具有杰出市场 营销策划能力的高层管理者 史玉柱 4、“史大胆”——独特的思维 、冒险的精神、营销天才
机会
1、人口老龄化趋势加重 2、人们对健康问题的重视 3、顾客群体的相对稳定 4、竞争对手的缺陷 5、新市场的成功开发
威胁
2、失败的主要原因
3、启示
概述：
回忆当年“巨人”真如巨人般地让世人瞩目 并为之惊叹，然而最终“巨人”的“倒下”更 值得我们去探讨分析和借鉴思考。巨人集团有 发展、兴盛、和最终衰败的各阶段历程，但是 巨人集团的案例让人们分析探讨更多的是从其 失败中得到的经验和启示。那么既然要想从巨 人集团的案例中得到启示，除了了解其基本的 事实情况以外，主要的精力就应该从分析其失 败的原因入手，然后才能更好地获得启示。
巨人集团沉浮成败的启示
小组成员： 黄菊萍（201000708042） 廖 丽 （201000708045） 李运华（201000708056） 农云霞（201000708058） 付文晓（201000708074） 刘贤坤（201000708077） 刘志磊（201000708078）
1、概述
目 录
1、世界金融危机对市 场的冲击 2、突发事件对消费者 信心的冲击 3、替代产品 4、顾客消费心理的变 化 5、新的竞争对手
劣势
1、公司是采用独裁式的 管理模式 2、保健品行业内，产品 的销售易受其他公司影响 3、新产品的影响力低
巨人集团案例分析
我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。
首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。
还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。
这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。
内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。
这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。
其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。
巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。
但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。
所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。
通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。
管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。
管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。
不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。
人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。
对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。
企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。
对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析一.引言巨人集团命运多舛，给我们提供了很多值得学习的东西。
巨人集团演绎了中国知识青年史玉柱冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇、商业史书般的财富故事。
掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；然后在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负"，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
下面我们就新巨人集团的环境进行分析，看看赌徒史玉柱是如何在危难中绝地逢生的！二.巨人集团外部环境分析2。
1pest分析新巨人集团以“脑白金”起家，想必大家都听过“今年过年不收礼，收礼只收脑白金"的广告词吧!从2002年到现在也有近十年的光阴了，脑白金凭着这一句前后矛盾却又读起来朗朗上口的广告走进了千家万户.所以起家时的巨人集团PEST分析也就是中国保健行业的PEST分析。
政治和法律因素保健品标准和各种规定不完整且相互矛盾,如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》规定：食品中不允许含过氧化氢但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。
由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重化.企业在现有法规下宣传自己的产品很容易触犯法规.法规规定,保健食品不能宣传治疗作用;另一方面,保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。
可是一用到保健食品里就不能宣传了,似乎治疗作用全没了。
经济因素从经济角度看，当今市场竞争日益激烈，跨国公司早已成为保健品行业领头羊。
过去的保健品市场,国外跨国公司一直很少涉足，市场基本上被国内保健品企业牢牢占据着。
不幸的是，在90年代保健品行业陷入低潮之时,美国安利却凭借独特的销售模式占领了国内市场，实现了年销售额3亿元的惊人业绩。
想想这么大的一个巨头一插足，那脑白金的市场销售额务必遭到了巨大的影响.但众所周知的是，随着跨国保健品公司进入中国的步伐加快，国内保健品业面临更大的市场竞争压力。
巨人集团SWOT
二、SWOT分析(一) 内部优势（S）1.高层团队l 杰出的组织高层管理者l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析l 王牌产品竞争力根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析l 营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
l 研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析l 充足的资金来源一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
l 无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队l 管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合l 行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团
巨人集团财务危机案例分析报告——战略选择的失败从整体上看巨人集团财务危机案例，促成巨人集团失败的原因，既有客观因素，又有主观的因素，包括方方面面的原因，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，以及“巨人”应该朝什么方向发展。
战略选择对一个企业的发展起至关重要的影响，是企业发展的基础。
巨人集团财务危机根本原因就是战略选择上的严重失误。
下面，我们来仔细分析下巨人集团财务危机。
一、巨人集团的战略发展之路作为一个白手起家，其资本规模迅速扩大，以惊人的速度不断发展壮大。
从上表中，我们可以看到，巨人集团是怎样一步步成为巨人而后又走向了财务危机的。
二、巨人集团扩张战略选择的失败性从巨人集团财务危机中，我们看到，当巨人集团真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划就显得越来越重要。
而巨人的衰落，正是由战略的严重失误导致的，即在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1．扩张战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行扩张战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．扩张战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，扩张战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
巨人集团成功与失败
巨人集团成功与失败的原因及摆脱危机对策和建议巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。
如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。
如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。
很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。
可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。
企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。
还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。
市场营销学 案例：巨人集团：危机何因
案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。
它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。
巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。
而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。
1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。
巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。
巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。
巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。
从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。
由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。
1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。
这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。
战略管理分析巨人集团的衰落
战略管理分析巨人集团的衰落概述巨人集团是一家历史悠久的跨国公司，曾经在全球市场上占据重要地位。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐陷入困境，市场份额锐减，自身竞争力大幅下滑。
本文将对巨人集团的衰落进行战略管理分析，探讨导致其衰落的原因以及可能的挽救之道。
背景•公司简介–巨人集团成立于19世纪末，主要经营范围涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。
•公司状况–巨人集团在过去几年中面临困境，其市场份额和利润持续下滑，员工信心低落，管理层频繁更替。
影响因素分析1. 缺乏创新巨人集团长期未能有效推出创新产品或服务，导致其竞争力受到挑战。
竞争对手纷纷推出新产品，迅速占领市场份额，而巨人集团的产品陈旧、缺乏吸引力。
2. 领导层问题管理层频繁更替、决策不明确、缺乏长期战略规划等问题，导致公司内部管理混乱，员工士气低落，团队合作效率下降。
3. 市场变化行业竞争激烈，市场变化快速，巨人集团未能及时调整战略，适应市场需求变化，导致市场占有率不断下滑。
可能的挽救之道1. 加强创新巨人集团可以加大研发投入，招募优秀的研发团队，推出更具竞争力的创新产品，提升市场竞争力。
2. 优化管理建立稳定、高效的管理团队，制定明确的长期战略规划，加强内部沟通和团队合作，提升公司员工的工作积极性和士气。
3. 整合资源巨人集团可以考虑与其他公司进行战略合作或收购，并整合各方资源，拓展市场份额，降低成本，提升利润空间。
结论巨人集团的衰落不是一朝一夕之事，其中蕴含着多方面的原因和问题。
通过战略管理分析，可以帮助公司发现问题根源，并提出科学有效的解决方法，从而重振公司士气，重建市场竞争力，实现可持续发展。
巨人集团有望在正确的引导下重回辉煌，重新赢得市场认可和投资者信任。
巨人企业成功失败的经验教训
市场营销学作业1、巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？【经验】①企业及其领导者要有创新精神，善于抓住机遇敢于冒险。
90年代初计算机产业发展迅速，巨人集团紧跟时代步伐，不断开发新产品，推陈出新，短短几年时间里便成为IT产业龙头。
②对外部环境保持高度警惕性，及时作出反应。
93年，外国惠普等电脑公司进驻中国，竞争加剧。
巨人集团为了生存和发展，向新领域进军，开始多元化经营。
【教训】①多元化经营必须量力而行，步步为营，稳扎稳打，不能脱离企业现状，盲目向外扩张。
综合多元化对企业要求比较高，这对刚刚起步的巨人集团来说，无疑是在冒很大的风险。
雪上加霜的是。
其领导者对于房地产和生物保健领域的资金运作和经营策略不熟悉，必然导致其失败。
②公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，在保持核心产品市场份额的基础上依靠现有的资源及优势，向其他领域进军，维持和发展公司的竞争优势，确保公司长期稳固发展。
③制定合理有效的财务战略，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构。
巨人集团在向房地产和生物保健领域进军的时候，频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，加以不能合理的融资，筹措资金，埋下了财务危机的导火索，最终导致其陷入危机。
④完善企业内部管理机制，让人才得到重视。
巨人的决策冲动而飘忽，其过程几乎完全是其总裁史玉柱一人的构想，缺乏管理部门和运营部门的反馈。
2、多元化经营的要点是什么？如何为处理主导产品与相关产品的关系？【要点】：·首要·明确企业的愿景与使命，了解企业现有战略。
·分析·进行SWOT分析：了解公司的内部条件因素与外部环境因素，使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调，将机会和资源进行最佳匹配，从而选定可以进行多元化经营的市场和产品。
·制定·制定目标与战略，完成计划。
·执行·执行过程中要注意的是，在优先发展主业的基础上进行副业的发展以使其配合主业，而不能主次不分，更不能本末倒置。
巨人公司战略分析
巨人集团战略分析1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。
然而后来巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
巨人集团战略实施的结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
一、战略匹配 SWOT分析图二、巨人采取的总体战略增长型战略随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
（二）竞争战略1、巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，针对的竞争战略分为两部分来制定。
（1）保健品行业——应该采用目标集聚型战略，巨人集团核心优势在于营销渠道它拥有品牌效应和市场优势。
在巨额广告投放的开拓下，巨人品牌所产生的效应和市场占有率是巨大的。
因此，巨人应该利用这个优势，将其保健品产品线系列全面化，以充分发挥自身优势。
（2）网游产业以目标战略为主，受益于成本战略。
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析1巨人集团实施战略转移的原因巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。
巨人集团通过战略转移得到了快速发展。
巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
动因之一：巨人集团经营环境的变化。
巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。
当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。
巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
2巨人集团战略失败的原因（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
（3）短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
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巨人集团SWOT分析
(一) 内部优势（s）
1.高层团队
（1）杰出的组织高层管理者
（2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才
2.业务分析
王牌产品竞争力。
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌
3.职能分析
（1）营销能力
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
（2）研发能力
公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析
（1）充足的资金来源。
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
（2）无形资产优势
巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）
1.管理团队
管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合
（1）行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑信道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
（2）新产品的影响力
虽然公司也是在研制新的产品，但是他们的影响力远远不能跟脑白金和黄金搭档相比。
应该加大新产品的宣传力度。
3.职能分析
广告的负面影响。
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加。
但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。
同时一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。
4.发展资源分析
发展资源的分散。
集团在实施转向网游的多元化战略后，其各项资源相应转移，削弱了在保健品行业持续发展的资源。
（三）外部机会（O）
1.一般环境分析
（1）人口老龄化趋势加重。
随着中国人口老龄化的加重，以及中国的孝道文化的底蕴，脑白金和黄金搭档的消费人群会越来越多。
（2）人们对健康问题的重视随着工作压力的加大，悦来越多的人处于亚健康状态，中青年的消费群体会越来越多，其消费者人群就会扩大很多。
消费需求增长强劲。
技术的进步对企业研发的促进作用。
2.特定环境分析
（1）顾客群体的相对稳定。
每到逢年过节的时候，顾客都会想到购买礼品或保健品去孝敬老人父母。
而巨人集团保健品的礼品功能的定位，就使得这一市场相对稳定。
（2）竞争对手的缺陷保健品市场的主要竞争对手，如蜂胶和昂立一号，它们在销售网络、产品功能定位和定价方面存在不足。
（3）新市场的成功开发黄金搭档和五粮液公司一起开发了保健酒和礼品酒合一的黄金酒，并且在春节时期开始打响广告战役，创造了一个新的市场。
（四）外部威胁（T）
1.一般环境分析
（1）世界金融危机对市场的冲击。
这次的世界性金融危机，一定程度上导致国内保健品市场萎缩，消费者购买力下降。
（2）突发事件对消费者信心的冲击其他的一些未预料到的突发事件，如突发的食品保健品等安全事件带来的影响，不利集团保健品销售。
2.特定环境分析
（1）顾客消费心理的变化消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应减弱。
（2）替代产品保健品行业本来就存在很多的竞争产品，他们相互之间都是替代品。
如果其他公司的产品或者是在销售以及研发上投入。
那么就会对黄金搭档公司造成重大的影响。
（3）新的竞争对手保健品行业的进入门槛不高，特别是对于一些现在从事制药的企业它们要是进入保健品行业那也是很容易的。
所以公司还必须密切关注其他制药公司的投资动向。