美国零售巨头好市多入驻中国战略能力分析
新零售案例分析
---------------------------------------------装--------------------------------- ---------订 -----------------------------------------线----------------------------------------班级16财务管理四班姓名林嘉淇学号16250202406业需要结合行业实际情况进行分析。
(二)按照顾客关系分类企业有机会与顾客建立长期的关系，因为顾客直接与服务提供者进行交互行为，而且经常是人际交互。
对于企业来说，了解顾客是一个重要的竞争优势。
拥有一个包括顾客姓名、地址和服务要求的数据库，使得确立目标市场和给予每个顾客特别的关注有了依据。
美国最大的连锁会员制仓储量贩店COSTCO（好市多）将服务中客户的关系利用到了极致，在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。
不同于国内粗制滥造的低门槛会员，COSTCO靠的就是名副其实的会员付费体系，极致服务中产阶级，多样精准的店内服务体验。
在COSTCO，必须是付费会员才能够进店消费，且全球所有的COSTCO卖场都可以使用，如果会员有效期内不满意，可以全额退回年费。
它的目标消费者群体定位在美国的中高端家庭，年收入十万美金左右的顾客，他们的生活需求已经不是满足温饱而是追求有些品质的生活。
COSTCO将会员分为几个等级，为每个会员供给最佳的产物最低的价钱。
7-11的一个100平米的便利店卖3000个SKU，而COSTCO在其13000平米的卖场里只卖3700个SKU。
它只卖每样商品里的品类冠军，因为它的运营理念，是尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，而消费者也会产生了COSTCO会员买的产品就是最优质并且折扣最多的产品的观念。
曾经有一个咖啡业巨头将其咖啡豆放在COSTCO 销售，COSTCO要降价销售，巨头不同意，咖啡豆就直接被COSTCO全线下架了。
Costco--人力资源管理--管理秘籍(ppt文档)
姓名：童杰 学号：B0627057
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为什么好市多的会员们无视会费支出并像“奴隶” 一 样忠诚呢？我们知道，好市多最初的消费群体定位相 当的准确———与沃尔玛主要面对中低收入消费者不 同，好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价 格购买到高品质产品的顾客。
姓名：童杰 学号：B0627057
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好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做 法，主要销售新鲜食品加上一些办公室设备后来他 们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中 等偏上收入人群，辛格尔发现这些消费者往往是社 区中手里最有闲钱的一群人，他们很会精打细算， 但又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给 自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他 们的要求在常人眼里就变得有些矛盾：产品需要反 映他们的社会地位，但是价格最好比较适中。
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1.4 经营管理
˙所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单 的卖场环境。
˙提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适。 ˙商品的处理，有关温度控制及卫生均有严格控管。 ˙尽可能的提供给会员更多的免费服务， ˙卖场采取自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装品。 ˙微量的广告文宣。
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这么“高”的收费会不会把顾客赶跑呢？事实上， 好
市多的会员重复申请率竟高达84.5%，其中一般会员
的重复申请率甚至达到了97%，他们平均每年在好市 多
购物11.4次，平均每次花费94美元。可见好市多的会
员们可不觉得每年的会费是一种浪费哦，而且还非常
乐意续费呢。
姓名：童杰 学号：B0627057
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1.5 好市多会员
˙随时可买...，一星期营业七天 ˙无隐藏的费用，所有商品价格均标示明确 ˙营业上所需的用品及销售商品可在此一次购足 ˙可以低廉的卖场批发价格购买个人生活所需商品 ˙您的会员卡可于全球任一家好市多卖场使用 ˙于会员卡有效期限内的任何时候，您若不满意， 您可以取消会员卡，将退还您全额会员费。
世界500强简介、排名、分类
美国 北卡罗来纳 澳大利亚 珀斯 澳大利亚 美国 明尼苏达 美国
专业零售 食品、药品 店 食品、药品 店 一般商品零 售 食品、药品 店 一般商品零 售 食品、药品 店
169
19
西农集团
183
20 21 22
沃尔沃斯 西尔斯 西夫韦
184 198 208
23
24
法国法切莱公司成立于1970年5月，主要致力于在商业房地产和分销等领域进行投资。法切莱持有瑞 雷公司(RALLYE) 79％的股份。瑞雷公司成立于1924年，是法国的一家零售业巨头，通过其子公司从 法切莱 事食品与运动商品的零售业务。其他业务则涉及自助餐厅、食品加工、照相服务连锁、房地产等领 域 皇家阿霍德国际集团是一个国际集团，旗下拥有多家公司，以各自的品牌经营食品零售业务及提供 皇家阿霍德 饮食服务。他们分布广泛，随时随地为现代顾客提供最优质的食品、最佳的服务和最大的便利
加拿大 德国 德国 比利时
食品、药品 店 食品批发 保健品批发 食品、药品 店
310 324 335 349
Phoenix 德国最大的药物批发商 Pharmahandel 德尔海兹集团 比利时德尔海兹·利莲集团是一家专门从事食品和日常用品买卖的跨国零售集团，其大部分商店是 超级市场，面积均在750-2500平方米左右。集团在11个国家，3个洲都有分支
美国 亚特兰大 美国 美国 明尼苏达 日本
专业零售 食品、药品 店 一般商品零 售 零售
101
在中国前景黯 淡，陆续关 张，青岛店已 关张。
12 13 14
沃尔格林 塔吉特 7&I控股
104 106 131 总部北京，已 建46家店，目 标2000家。青 岛潍坊已建“ 佳世客” 总部上海，已 建数十家店， 烟台有一家 总部上海，受 金融危机影 响，陆续关张 。全资收购了 南京“五星电 器”，目前主 要开设店中店
迪奥营销方案
浅析哈尔滨迪奥代理专柜学校:哈市26职**:***目录第一章哈尔滨区域概述 (1)1.1、城市概况 (2)1.2、经济，人文，行政等状况 (3)1.3、哈尔滨地区区域优势与劣势分析 (4)第二章 Dior品牌介绍 (5)2.1 Dior历史 (5)2.1.1 Dior专柜香水篇 (5)2.1.2 Dior专柜彩妆篇 (5)2.2 市场竞争品牌 (6)2.2.1 竞争品牌分类 (6)2.2.2 竞争品牌格局 (7)2.2.3 Dior品牌的优势与劣势分析 (7)第三章 Dior哈尔滨营销策略 (8)3.1 市场背景 (8)3.2 Dior柜面营销 (8)3.3 Dior网络营销 (8)3.4 Dior广告营销 (9)3.5 Dior短期促销营销 (9)第四章结论 (9)第一章哈尔滨区域概述1.1城市概况: 哈尔滨是中国为数不多的大城市之一，哈尔滨是东北最大城市，全球最重要的经济和金融中心之一，世界领先的城市之一，国际重要的金融，经济和科技中心，全球财富500强公司大多汇集于此，是一座拥有巨大影响力的国际大都市。
1.2经济概况：2012年经济总量初步测算，全年实现地区生产总值4550.1亿元。
其中，第一产业实现增加值506.8亿元；第二产业实现增加值1638.9亿元；第三产业实现增加值2404.4亿元。
劳动就业年末城镇就业人数314.7万人。
全年城镇新增就业12.6万人，下岗职工和失业人员再就业8.9万人。
年末城镇登记失业率为3.39%。
全年为求职登记人员提供职业介绍服务33.6万人次。
全年创业培训14816人，实现自主创业9322人，带动27260个就业岗位。
全年高校毕业生就业率达88.1%。
2012年完成农林牧渔业总产值991.2亿元。
其中，农业产值462.0亿元；林业产值28.1亿元；牧业产值461.4亿元，；渔业产值18.8亿元；农林牧渔服务业产值20.9亿元。
全市农作物播种面积3036.4万亩。
供应链系统模型分析
供应链系统模型分析实例：沃尔玛和宝洁20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
连锁经营案例例子分析解析
排名 公司名称 (中英文) 营收(单位：百万美元) 净利润(单位：百万美元)
1 沃尔玛(Wal-Mart Stores) 408,214
14,335
22 家乐福(Carrefour)
121,452
454
57 麦德龙(Metro)
91,152
532
58 乐购(Tesco)
建材连锁巨头
欧倍德 德国 挺进南美 百安居 英国 扎根中国 家得宝 美国 退出中国
咖啡连锁案例
星巴克 源自西雅图的全球咖啡连锁第一名牌 上岛咖啡 源自台湾 香闻世界 两岸咖啡 获得全球排名第一的投资银行“高盛”投资 拉芳舍 我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在
去拉芳舍的路上
本地连锁企业简介
上岛咖啡于1968年进驻于宝岛台湾开始发展。1997年与唐 城集团合作扎根海南省，并于两年后在北京、广东等地设立分 公司。1997年上岛咖啡在中国海南繁华的街道开了第一家店， 至今已有500多家连锁店遍布中国大江南北，成为目前国内最受 欢迎的咖啡连锁餐厅之一。在咖啡出品方面，上岛咖啡执著于" 香醇、甘美"的极致品质的制作理念；在店面设计方面，上岛融 合了经典与时尚的理念，独具一格的经营模式，让上岛在短短 的几年内获得了令其他竞争同业望尘莫及的辉煌成绩。上岛咖 啡公司总部设在繁华的上海市，旗下的加盟店遍布中国大陆各 大中型城市，公司的品牌性标识已成为国内一道著名风景线， 俨然为欧陆人文与风情的窗口。由于拥有完善的经营管理体系 和极具吸引力的企业品牌效应，多年来上岛咖啡蒸蒸日上，充 分显示了巨大品牌的发展活力。
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
路易威登的营销策划
路易威登的营销策划篇一：LV品牌传播策略分析路易·威登品牌传播策略分析一、路易·威登品牌简介路易威登创立于1854年，现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集团。
LVMH集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界第一的位置。
而LV 作为LVMH的头两位字母，其影响力以及在人们心中的地位不言而喻。
LV作为旅行用品最精致的象征，一百五十年都是以崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”，作为设计的出发基础。
如今的路易·威登这一品牌已经不仅限于设计和出售高档皮具和箱包，而是成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、手表、传媒、名酒等领域的巨型潮流指标。
“字母组合帆布”是路易·威登的第一张面孔，也是它永恒的镜像。
路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L 及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（Monogram Canvas）的样式。
从设计最初到现在，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计毅然成为时尚之经典。
二、路易·威登品牌在中国目前LV在中国大陆地区已经开设9家旗舰店和35家专卖店。
据高盛银行的报告，今年我国奢侈品消费高达65亿美元，连续3年全球增长率第一，销售量第一，而其中很大一块属于 LV。
LV在中国的28个城市拥有35家门店，其销售额已占到全球销售额的近4 成。
从20XX年起，LV在中国的开店速度明显加快，其新增店面大多分布于二三线城市，如长沙、西安、青岛、厦门、无锡、温州、南宁、昆明等。
据麦肯锡的一份调查显示，到20XX年，中国75％的富人将生活在二三线城市及一些非沿海城市。
中国未来5年内愿意消费奢侈品的人会从4000万增至16000万人，主要集中在二三线城市。
不过，与一线城市消费者相比，二三线城市的消费者有一些不同的消费特性。
因此，路易威登根据“渠道下沉，迅速坐拥二三线，守望四五线城市”的大策略，对这些城市进行单独的市场调查，针对这些城市不同的消费者特性，相对应地展开营销。
道达尔公司进驻中国模式分析
道达尔公司进驻中国模式分析：国际市场营销案例研究三[原创] 道达尔公司进驻中国模式分析：国际市场营销案例研究三阳民管理咨询公司：何志达（@）[说明]：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课《国际市场营销前沿理论》的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之三，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即A、90以上（优秀）；B、80-90（优良）；C、70-80（良好）；D、60-70（及格）；E、60分以下（不及格）等。
主要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否抄袭和剽窃等等，你的评分非常重要，请尊重你的评分，谢谢！请在线留言或者将回馈结果发送给我们：@阳民管理咨询公司·周阳敏（）2009年7月9日一、道达尔公司介绍道达尔公司(TOTAL)是全球四大石油化工公司之一，在全球超过110个国家开展润滑油业务。
2003年5月7日全球统一命名为道达尔(TOTAL)，总部设在法国巴黎，旗下由道达尔(TOTAL)、菲纳(FINA)、埃尔夫(ELF)三个品牌组成。
该公司是1998年11月法国道达尔公司与比利时菲纳石油公司(FINA)合并，及2000年3月道达尔菲纳石油公司对法国埃尔夫公司(ELF)购并这两次交易后的产物。
该公司目前是全世界第四大石油及天然气公司，业务遍及120余国家，员工总数12万多人，2002年营业额达1025亿欧元，总资产为850亿欧元。
公司前六位股东为法国巴黎巴银行(0.2%)、法国AREV A公司(0.8%)、法国兴业银行(0.7%)、布鲁塞尔朗贝尔集团(3.4%)、比利时国民证券公司(1.2%)，其余部分股份为内部员工、集团关联企业和社会公众持股。
名创优品
MINISO名创优品同时开创了新型的生活美学集合店，与餐饮、快时尚服饰、 娱乐共同成为百货公司和购物中心的主力店铺，致力于为消费者提供让生活更 加智慧、简单、舒适的产品，让顾客在消费中体验轻松、愉悦的生活方式。
1.名创优品’被曝 光90%都是国产高 仿!用几天就 坏!”“大家注意,号称 日本品牌’的‘名
2.名创优品被曝 光产品90%是中 国制造,大多产品 有中国代工贴牌。
创优品’,其产品大
多产自中国 MINISO名创优品存
在问题
3.名创优品的logo,红底白字的简约设计与排版不 得不让人联想起日本服装品牌优衣库。再到它的店 面设计,不管是装修风格还是灯光布局都与无印良 品极其相似。
2019
名创优品
企业基本情况分析
EASY FASHION EASY LIFE
1 企业发展历史 2 企业文化 3 企业经营战略 4 企业情况分析
EASY FASHION EASY LIFE
MINISO名创优品是日本设计师 品牌，由日本设计师三宅顺也先生和 中国青年企业家叶国富先生在东京共 同创办，三宅顺也先生同时兼任首席 设计师.
(2) 合约期满后
货品保障金制 履约退还货品保
证金
投资流程
电话咨 询
递交申 评估 请书 审核
店面装 修
由公司统一招聘， 招聘费用及人员工 资由投资商支付
企业优势
向全球消费者提供价格合理、 设计简洁的优质产品并不是 一句口号。名创优品从产业 链的高度出发，在世界范围 整合资源，重构生产关系， 运用创新的商业模式，将一 切变成了可能。
“新零售”与电商未来趋势
“新零售”与电商未来趋势洪涛中国食品（农产品）安全电子商务研究院引子随着以信息技术流汗为主要内容的新科技的发展，计算机浪潮、互联网浪潮、“三网融合”浪潮（新一代互联网、宽带电信网、数据电视网）、大数据、云计算、区块链等新技术，促进了新业态、新交易方式的创新与发展。
网上与网下相互融合发展成为主流及其趋势，如马云的“五新一平”理念的推出，如“五新”：新零售、新制造、新技术、新金融、新能源。
“一平”：好的营商平台。
京东推出“3F战略”，如工业品进农村(Factory to Country)、农村金融(Finance to Country)、生鲜电商(Farm to Table)战略推进。
苏宁云商推出“一体两翼三云四端”的发展战略，即一体是指（实物商品、服务商品经营），两翼是指：一翼是指场景O2O运营，包括感知营销、虚实体验、社交导购、服务融合，一翼是指线上开放运营，包括正品行货、优选商户、苏宁承诺、扶持小微。
三云是指物流云、数据云、金融云。
四端是指POS端、PC端、移动端、电视端。
在农村，苏宁已经形成“三化目标”、“三云服务”和“五当模式”为一体的农村电商战略。
各个经济组织都采取了多种形式的O2O模式，如下图。
一、新零售的内涵及其争议新零售是2016年10月13日，马云在云栖大会提出的概念，即未来会是线下、线上、物流结合的“新零售”模式。
只有线下、线上、物流真正结合，才能真正创造出“新零售”。
有人认为，电商与实体零售正从对立走向融合，线上线下融合的“新零售”业态，有望成为互联网时代下零售业变革主要方向。
我认为，新零售的基本特点之一是网上与网下相结合，准确地说应该是融合。
2016年底，阿里宣布对电商业务进行新一轮架构重组，其中三驾马车中天猫和聚划算正式合并，同时成立三大事业组、营销平台事业部以及运营中心，以“三纵两横”的网状结构应对“新零售”的挑战。
二、阿里、京东、好事多的新零售2016年全年，全国网上零售额51556亿元，比上年增长26.2%。
破局？解铃还须系铃人
不确定性因素 依旧。 站在当 前， 不建议投 资者过重仓位 来参与。
作者为国金证券 首席策略分析师
价自调控以来一直处于平稳的阶段，新增房源和客 源以及带看客源量均不断下滑，市场整体表现较为 低迷，从目前市场现状来看，政策端并不需要进 一步加大调控力度。北京此次出台公积金贷款政 策，充分说明房地产政策管控依然是比较严厉的。 房地产景气度持续下行必将影响诸多产业链条企 业景气度，A 股盈利整体下行依旧。
不确定性因素依旧。站在当前，不建议投资 者过重仓位来参与（自 4 月份以来一直延续谨慎防 御的观点）。客观上讲，制约 A 股市场的因素主要 归结于三类：1）美国处于缩表周期，新兴市场资 金流向上承压；2）中美贸易摩擦仍带有较大的不 确定性；3）在国内经济景气度平淡（PPI 下行）， 控房价决心不减，且大多企业融资难、融资贵的 背景下，预计 A 股三季报盈利依旧回落。
后续还需提防美国针对中国的“非理性提高 贸易关税措施”，时间点或贯穿整个 9 月。中美贸 易摩擦升级势必会损失企业盈利，对中美双方均 有较大的对实体经济的冲击性。美国欲对华 2000 亿美元商品加征关税，与此前的清单不同，2000 亿 美元清单卷入众多与普通民众日常生活密切相关的 消费品，包括从中国进口的海鲜、家具、照明、轮 胎、化工、塑料、自行车等等。针对美国对中国再 次发出谈判邀请一事，中国于 13 日回应称“中方已 经收到邀请，对此持欢迎态度，双方团队正在就一 些具体细节进行沟通”。但特朗普政府又宣布“对 约 2000 亿美元中国商品加征关税”，新关税的税率 约 10%。特朗普政府执意要推进对华 2000 亿美元商 品加征关税的贸易事件，是世界两个最大经济体之 间最大规模的贸易层面上的冲突。
Strategy 大行策略
破局？解铃还须系铃人
SKU研究-现代物流管理作业
SKU研究报告小组组长：小组成员：SKU 的定义 SKU 的确定 案例介绍 案例分析 1 2 34 C O N T E N T S 目录41S K U的定义脑力负荷 SKU 定义为库存管理中的最小可用单元，是库存进出计量的单位。
在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU 。
SKU 是客户拿到商品放到仓库后给商品编号、归类的一种方法。
SKU 数的多少，专业物流术语解释为“货格”，每种产品均对应唯一的SKU 号，若一款产品有多个变体，则有多个SKU 。
定义脑力负荷 引入SKU 的概念，主要是为了突出商品的特定属性，从不同的角度出发来评算商品的各种信息。
通过SKU ，商家可以更精确的把握库存量；可以更清晰的了解市场需求，判断商机所在；也可以通过对比市场上同类商品的价格，来评估自己的开价是否合理。
让商家的经营更有目标。
意义2S K U的确定SKU数量的多少与企业类型、企业战略、企业计划都有关系。
企业的SKU数量并不能用一个确切的数字或者公式来确定。
总的来说，SKU的多少服从于以下三个方面。
•企业的战略•企业经营计划•企业管理能力企业的战略如果企业采取“总成本最低”战略，那么，SKU的数量则可能相对较少，单个SKU的上市数量相对较多，单品的规模效应可以降低采购、生产、物流、存储等环节的成本。
如果企业采取“差异化”战略，那么，SKU的数量则可能相对较多，单个SKU的上市数量相对较少，实现差异化、多品种的竞争优势。
具体到每年的SKU的确定，取决于当年的经营目标和计划。
具体确定方法分为以下几个步骤：•识别有效SKU•找出缺口•预测估计•初步确定•动态调整企业的SKU数量还受限于企业SKU的管理能力，若数量大于能力，往往会造成产品线的混乱。
一般而言，SKU会受制于以下几方面的限制：•供应链能力的限制•实体门店的限制•产品生命周期的限制•产品开发能力的限制S K U的确定SKU数量的确定没有一个准确的标准答案，只能借鉴适合的模式和策略，每一个行业和企业都要根据自身条件进行分析，找到适合自己特点的操作方法。
国际品牌通过跨境电商进入中国市场案例分析报告
国际品牌通过跨境电商进入中国市场案例分析报告目录一、案例一：国际品牌G&W的跨境电商策略 (2)二、案例二：跨境电商平台上的国际品牌运营实践 (5)三、对产业带品牌的借鉴意义 (8)声明：本文内容来源于公开渠道或根据行业大模型生成，对文中内容的准确性不作任何保证。
本文内容仅供参考，不构成相关领域的建议和依据。
一、案例一：国际品牌G&W的跨境电商策略（一）品牌背景与市场调研1、品牌背景G&W是一家源自荷兰的健康品牌，以其高质量的产品和独特的品牌文化在全球市场享有盛誉。
随着中国市场消费能力的不断提升和消费需求的多样化，G&W品牌决定通过跨境电商平台正式进入中国市场，以扩大其全球市场版图。
2、市场调研在进入中国市场前，G&W品牌进行了详尽的市场调研。
通过大数据分析，品牌团队深入了解了中国消费者的购物习惯、偏好、支付习惯及物流偏好等关键信息。
同时，对竞争对手在中国市场的表现进行了深入分析，明确了自身产品的差异化优势和市场定位。
（二）跨境电商平台选择与策略制定1、平台选择考虑到中国市场的特殊性和多样性，G&W品牌选择了天猫国际、京东全球购等主流跨境电商平台作为进入中国的首要渠道。
这些平台不仅拥有庞大的用户基础，还具备完善的跨境物流体系和售后服务体系，能够为品牌提供强有力的支持。
2、策略制定产品策略：针对中国市场的消费需求，G&W品牌对产品进行了适当的调整和优化，推出了一系列符合中国消费者喜好的新品。
同时，保留了品牌的核心特色和优势，确保产品在全球市场的统一性和辨识度。
营销策略：利用社交媒体、KOL合作、线上线下联动等多种方式，在中国市场开展全方位的营销活动。
通过精准广告投放和个性化推荐系统，提高品牌曝光度和转化率。
价格策略：结合中国市场的价格水平和消费者购买力，制定了具有竞争力的价格策略，同时保持品牌的高端定位。
通过限时折扣、满减优惠等活动吸引消费者购买。
美国冷链物流商业模式
我是尼尔·莱德——招商美冷的首席执行官。
招商美冷是一家新的公司，成立于2010年，是和中国招商集团之间的一个合作企业。
今天上午，我想给大家讲一下我们的业务，我希望能够让大家更好地了解一下中美在推动中国冷链运输方面的一些作用，以及一些合作。
然后我会讲一下非常传统的食品的一个运输过程，以及美国的一些例子。
之后会讲一下中国未来的发展情况。
首先简单地介绍一下我们的公司，招商美冷是由招商国际和美冷物流于2010年3月合资成立的，中招商国际，我想大家都非常清楚。
招商国际是中国最大的公共码头运营商，我所来自的美冷物流是全球领先的温控仓储和物流运营商，在美国拥有最广泛的冷链物流网络，在全球也是如此。
那么今天，我们招商美冷目前在中国拥有和管理八座冷库设施，并且计划在未来几年内打造全国范围内的冷链物流网络。
而且我们也会与很多本地的以及全国的生产商，还有政府机构，一些零售商来进行合作，所以将来可能会和在座的各位进行更多的合作，以更好地发展中国的冷链物流运输。
接下来简要地介绍一下中国招商局集团。
实际上它在交通以及相应的基础设施方面，还有港口，还有收费站、收费公路这一方面有非常大的运营。
当然在此之下，还有招商银行，还有其他的一些投资机构。
同时，还包括商业房地产的开发经营。
招商局集团它帮助我们做政府公共关系方面的工作，还有那就是商业地产方面，他们都提供了很多方面的帮助。
另外，招商国际控股公司，实际上它也是招商局的一个旗舰公司，是港口平台的一个企业，它的业务遍布全中国。
同时，是一个非常大的公司，他们也是世界上第四大独立港口运营商。
我所来自的公司——美冷物流，我们在美国有180多座冷库，它全部的规模应该是占地，大约相当于3100万立方米，同时有12000名员工，我们在澳大利亚、新西兰、阿根廷以及中国都有新的运营。
同时我们的总部在美国的亚特兰大，那里是我们的总部。
这里是我们所运营的空间，大家可以看到，是非常大的。
特别是和行业的其他同类公司相比，我们是非常大的，我们公司在冷冻系统，以及交通方面都具有最专业的知识。
战略管理(第版)补充案例
《战略管理》（第4版）补充案例和文献集延伸阅读3-1环境多变，企业苦练内功就够了吗？美国上市企业的绩效差异，在近30年压倒性地来自系统性和动态性因素。
最近，加拿大温莎大学的郭广瑞教授研究发现：1979年－1996年，美国上市企业间绩效差异来源中，55.08%来自静态要素的影响（包括公司管理是否有效、行业竞争程度、业务运营效率等）。
而44.92%来源于动态要素的影响（包括外部影响等）。
然而在1995年—2012年，动态因素上升到了83.42%。
可见，美国上市企业间绩效差异的来源，在近30年越来越多地来自系统性和动态性因素。
企业面临哪一种“不确定”？《共演战略：重新定义企业生命周期》作者路江涌认为，只关注独立静态要素，不能反应企业间竞争差异。
如果只关注重要资源的作用，就不能适应多变的外部环境。
如何理解“复杂”二字呢？路江涌认为，复杂=不确定性×不连续性，包括发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。
前者表示“往哪儿去”，后者指的是“如何去”。
如果按照高低的程度划分，企业就会面对四种情况：1.恒常（不确定性和不连续性双低）2.无常（高不确定性、低不连续性）3.动荡（低不确定性，高不连续性）4.混沌（不确定性和不连续性双高）对企业家而言，发展方向不确定性高，意味着需要有更大的格局，在选择正确大趋势的前提下不断调整具体方向。
而发展路径不连续性高，意味着要有更远的视野，不仅要看到前进路上的障碍，更要看到越过障碍之后的前途。
分析情况，对症下药当然，对于大部分企业而言，“恒常”状态不再是常态，“无常”、“动荡”、“混沌”成为新常态，企业应该从自身情况出发，采取不同的应对战略。
1.动荡——“愿景式战略”路江涌认为，当企业内外部环境处于“动荡”（低不确定性，高不连续性）状态时，企业家可采取“愿景式战略”，即带领企业朝着目标进发，并利用远大的使命和愿景，引导企业克服发展路上的不连续性。
例如，阿里巴巴创立早期，不少人已经意识到网上购物是方向，但在实现路径并不明朗的情况下，马云仍然依靠“让天下没有难做的生意”的价值观，不断完善互联网基础设施，最终获得成功。
叶国富：产品才是第一战略
叶国富：产品才是第一战略作者：钟和来源：《支点》2018年第09期众所周知，新零售正引领着零售变革与消费升级。
目前，包括武汉在内，全国已有36个城市明确表态要推进新零售发展，打造“新零售之城”。
8月10日，在“2018中国·湖北新零售创新发展高峰论坛”上，名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富就“零售业经历着怎样的变革”“什么是以产品为中心”“名创优品何以逆势成长”等问题展开访谈。
《支点》：名创优品创办于2013年。
彼时，“双11”已成为全民购物狂欢节，实体店关门潮涌动，百货业业绩普遍下滑，你却大胆开店。
这归功于新零售吗？叶国富：当时还没有“新零售”概念，回过头来看，从本质上讲，名创优品的确开创了新零售的新模式。
我们将“极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验”奉为经营之道，创造了“优质低价、三高三低、商品直采、设计管控、快速流转、带资加盟、全球思维、粉丝运营”等一系列零售业的新理念、新模式、新技术。
当然，根据中国经济周期变化的特点，我们一直认为消费是未来中国经济增长的最大动力之一。
目前中国消费已进入稳步增长、加快升级的新阶段，新零售生逢其时。
名创优品在北上广等地区卖得最好，这也印证了消费的未来趋势。
《支点》：在这样的大背景下，零售业正在发生怎样的变革？叶国富：零售业上半场以渠道为王，下半场以产品为王，现在已进入以产品为中心的小而美精选时代。
我们能深刻体会到，如今物质过度丰富，信息高度透明，时间无比宝贵，这也需要新的零售模式。
优衣库能获得成功，在于它顺应、引导了零售业变革的潮流。
《支点》：“以产品为中心”让人想起工匠精神。
叶国富：做到以产品为中心，必须拥有一颗匠心。
什么是匠心呢？就是一把手必须全心全意投入到产品中。
我们去欧洲考察，看到一些百年老店，老板几乎每天都在店罩，他的父亲、祖父自开店起就是这样，亲自制作产品。
苹果市值突破1万亿美元，它为什么能做到呢？乔布斯开发布会，他只讲产品，库克接班了也一样，开发布会只讲产品。
中国人民国外旅游疯狂购物的原因及对中国政府的启示。
中国游客出境消费日益增长，以平均购物花费987美元居全球之最。
在我国内需严重缺乏的情况下，出境旅游却扩大了其他国家的内需。
数据显示中国人国外旅游消费相当惊人。
2005年中国出境游客境外购物额平均每月2．35亿美元，中国游客境外旅游的平均购物花费以987美元居全球之最。
数字显示，每年我国有3000万人出境游，按每人平均消费1万元人民币计算，一年确实是根基3000多亿元。
中国人热衷海外购置的品牌商品，事实上在中国国内许多都市也都有营销网点，而且，中国人海外购置的商品，比方耐克，比方Coach等等还都打着“中国制造〞的标签。
到国外买国货，中国人什么缘故要舍近求远？一种商品为消费者所热衷，大致有三方面缘故：价格、质量和售后效劳。
从质量方面讲，中国国内一些商品面临信任危机，这从国人仍普遍更相信外国奶粉就可见一斑。
从售后效劳瞧，中国商家的效劳意识和瞧念也有不小的差距。
在美国等许多国家，顾客退掉不想要的商品是天经地义，不需要任何借口。
在中国退货，除非确实质量出现了咨询题。
事实上上述两个还不是要紧缘故，最要紧的是价格因素。
同样的商品，分不摆在中国和美国，标价却大不同。
同一款Coach的拎包，在北京西单可能要价2000元人民币；在美国的Outle可能不到100美元，按汇率计算，国外价格不及国内的一半。
价格悬殊的缘故在哪里？国内媒体和官员欲言又止的，只是是税收和利润的咨询题，或者讲，重税和暴利。
商品在中国市场和海外市场的利润率究竟哪个高，答案不言自明。
从税收来瞧，进口商品增值税17%，高档消费品还有约20%的特别税，如此的税率高于美国等许多国家。
对海外商品进行一些必要的税收调节是正常的，也有助于保卫民族产业。
但要害是税收是否合理，是否真有助于促进内需和经济开展，而不是导致购置力流向国外。
3000亿元人民币的海外消费，也造成国内税收大量流失。
然而中国游客热衷于国外消费的缘故不止如此。
分析之下又有许多细节上的缘由。
其一：出国不易，留念代购签证难是出国旅游最大障碍。
全球第二大零售商
＋
汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站。
四.发展历史
Costco公司的历史始于索尔的价格和他的儿子罗伯特，于1976年7 月12日，在加利福尼亚州圣迭戈的莫雷纳大道开设第一价格俱乐部 的仓库，从而造就了一个全新的概念：一个零售仓储俱乐部。
资 讯
1997年10月，好市多与Price Club公司正式 合并为PriceCostco（普来胜）公司，接着在 1999年8月30日更名为Costco Wholesale
相比其他零售巨头动辄几万种甚至十万种商品种类（例如沃尔玛），好市
可选商品的有限性
多只有不超过4000种商品在售卖。但是虽然商品数目不及其他零售巨头，
好市多却做到了“仅提供最好的品质和最好的价格给会员”，真正践行
“俱乐部”的定位，实现了有限与增值间的多凭借什么快速成为全球第二大零售商
价格
严格的毛利率上限限制
在保证商品质量的前提下，Costco同 时将价格做到了极低，Costco商品销 售的平均毛利率不及沃尔玛、家乐福 等企业的一半，这使得其销售的绝大 部分商品，价格都是非常便宜的。
Costco盈利在于其会员制的商业模式。 所以，商品销售的毛利率能够大致抵消日 常的运营费用即可。由于已经限定了毛利 率的上限，那么就需要企业不断地去追求 成本的降低和运营效率的提升。
服务
计算机退货政策 凡于好市多购买之任一桌上型或笔记型 计算机，均可享有六个月内退货保证。 超过购买日六个月之后的任何服务或技 术维修，将以制造商所提供的保固内容 为依据。
在服务方面，Costco不 仅为消费者提供了完善 的售后服务保证，而且 提供不满意90天内可退 货的政策
好市多无条件双重保证 在商品方面：任何您在好市多卖场所购 买的商品，除附有原制造厂商的保证书 外，并享有好市多全额退款的保证。在 会员方面：于会员卡有效期限内的任何 时候，您若不满意，您可以取消会员卡， 我们将退还您全额会员费。
市场调研成功案例
国际市场营销市场调研案例1999 年4 月30 日，在美国南卡罗莱纳州中的一个人口为8000 人得小镇坎姆登，举行了海尔投资3000 万美元的海尔生产中心的奠基仪式。
一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的成产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。
海尔成为了中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
1、下棋找高手在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏找的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。
20世纪60年代，索尼在国际市场上海默默无闻，他们每一个新生产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为第一世界性名牌。
2.美国市场调研1）需求能力1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718 万美元、6081 万美元，其中海尔冰箱分别占1700 多万美元、3100 多万美元。
据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28 万台，孩儿现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L 以上小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002 年有望达到50%;但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法批量进军美国市场。
项目见效后，海尔公司在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
2）消费者的需求结构目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L 以下的冰箱销量较少，GE 厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。
美国营销专家科特勒说：海尔战略的另一个部分是对消费者群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人。
老一代习惯于像GE 这样的老品牌，年轻人对家店还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。
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COSTCO入驻中国的分析
全球第一家会员制的卖场COSTCO ，是起源于1976 年成立在美国加州的PRICE CLUB ，及七年后成立于华盛顿的COSTCO，经过十余年的成功经营后于1993年合并普来胜(PRICECOSTCO) 公司，并于1998年正式改名为COSTCO股份有限公司。
谈到COSTCO不得不说的便是它的会员制，作为全球最大的连锁会员制的卖场，COSTCO的会员数量众多，达到6000多万人，会费也居全美最高，每年55美元（以上数据均为2013年数据），但这却并不影响顾客对其的接受程度，这个在后面会谈到。
这就是它的简单介绍，然后呢，我们从战略能力的角度分析一下costro 为何要进入中国，还有以及影响其进入中国市场的利弊之处。
首先是宏观环境下的PEST分析。
Political方面，从2015年6月1日起，我国降低了部分日用消费品的进口关税税率。
保税进口的物流方式以及对消费税征收范围（仅对成品油，汽车，烟酒，贵重首饰及珠宝玉石等三类十五个项目的产品征收消费税）的调整也有利于零售企业的入驻。
Economic层面，不得不说costro入驻中国与中国经济繁荣稳定发展是密不可分的，2015年，中国的GDP总量已经仅次于美国，跃居全球第二。
尽管2015年GDP增速是25年来首次跌破7%，但仍然呈现出总体平稳，稳中有进，稳中有好的发展态势。
中国人民的人均生活水平日益升高，这坚定了COSTCO 进入中国的信心！
Social层面，中国人口基数大，特别现在又开放了二胎政策，进一步提高了中国的人口增长率，对于这些零售业企业来说的确是一个很大的利处。
中国的收入水平日益升高，贫富差距大。
虽然一直以低价吸引人，但是COSTCO的目标人群却是年收入在8-10万美元左右的中产阶级家庭。
所以其店内出售很多相对中高端的商品，比如它现在是世界最大的高端红酒销售者之一，还开始低价销售高档手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠宝等。
这就很大程度上满足了大多数中国人的购物需求。
还有随着消费水平的提高，中国人的产品安全意识逐步提高，而COSTCO对产品的质量要求也是非常高的，打个比方，COSTCO在选择鱼类产品时对产地，水源、加工时间、加工方法、冷冻时间都有极为严格的要求，保证顾客所购买的鱼是市场上品质最佳的。
说到文化方面，中国人素来喜欢物美价廉，而COSTCO 自成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品，这就很大程度上迎合了中国的文化与中国人的心理。
最后.Technological层面，随着互联网的发展，借助互联网和物联网技术，可以实现供应链交易过程的全程电子化，这也是有利于零售业企业在一个地区的发展。
在进行中观环境分析前，我们现在插一段关于COSTCO会员制的介绍。
正如上文所言，COSTCO会员数量很大，年会费尽管居美国最高，但实际上也是不高的，重要的是这每年一次性支付所带来的便利和购物享受与服务！
尽可能以最低价格提供会员高品质的商品，是COSTCO一向秉持的经营理念，为了达成此这一目标，COSTCO竭力降低所有的营运成本，作为一家“财富500强”企业，公司没有专门的媒体公关团队，从不在媒体上做广告，美国大部分连锁超市的商品平均加价25%，零售商场很多商品甚至要加价50%，但COSTCO坚持店内所有出售的商品在成本上最多只加价15%。
将省下的金钱完全回馈给会员。
COSTCO还承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额返还会员费用。
物美价廉的商品，销售人员的热情，宽松的会员制度，使得COSTCO90%以上的会员选择了年年续费，成了COSTCO最忠实的顾客。
可见消费者层面上分析，顾客忠诚度是很高的。
与此同时，每年巨额的会员费用也极大地增大了公司的经济实力！
运用波特五力模型来分析COSTCO进入中国后的竞争态势。
首先是同行业的竞争程度，市场类型的转变，新零售业务的出现，国外大型零售业集团的进入，使得我国零售业市场呈现出垄断竞争的行业竞争类型，万达显然已成市场领导者，欧亚集团和重庆百货以市场挑战者的身份和其它零售业集团共同形成了激烈竞争的局面，这对COSTCO入驻中国是个不小的挑战。
分析其横向竞争的影响，零售类企业繁多，这样供应商的议价能力就比较低了。
由于零售业的购买者主要便是个体本人，而COSTCO 物美价廉的营销理念也比较迎合购买者。
故购买者方面还是比较积极的。
纵向上下游分析，由于日常百货并无太大差异，而中国大陆零售业品牌繁多，这样一来替代品的威胁就比较大了，但是考虑到COSTCO的低价战略，会在一定程度上缓解替代品的威胁。
由于零售业的进入壁垒很低，国外大型零售公司的进入以及本土品牌的崛起，例如金孚隆超市，使得新进
入者的威胁也就比较大了。
最后来看一下消费者层面的分析，中国消费者基数大是一个很有利的因素。
心理层面上，COSTCO性价比高的会员制为企业培养了源于那不断的忠实的顾客，这样顾客的忠诚度是极高的！物美价廉的战略也是比较迎合中国人的文化。
最后，我们来谈一下企业微观下SWOT分析。
企业外部strengths与weakness前边已经提到，现在来看一下企业内部的opportunities and threats。
Marketing层面上，在company reputation方面，COSTCO物美价廉的商品和对待会员细致的服务为它赢得了一个比较好的社会声誉，这一点对企业的发展至关重要。
作为美国第二大零售商，COSTCO也占有较大的market share ，企业的国际影响力是很高的。
众所周知，在美国退货相对容易，但是COSTCO的退货条例也不免让人觉得“太过分了”。
除了电脑、数码相机、投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限，就是说，顾客在购买后任何时候都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
Customer Satisfaction 方面会远超其他大部分零售类企业。
而 product quality和service quality方面在前边已经进行了详细的说明，其优势是毋庸置疑的。
Finance层面，分析COSTCO近几年的现金流量表，其财务状况良好，具有较强的偿债能力和支付能力。
Organization层面，Dedicated Emplioyees方面COSTCO显得尤为突出，COSTCO里的工作人员总是非常热情。
《彭博商业周刊》的一篇报道称沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是COSTCO的平均工资为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。
在经济危机爆发时，当其它公司开始纷纷裁员时，COSTCO的领导层却认为应该共渡时艰，决定给所有员工涨工资。
创始人辛尼格当年是从货场卸货员开始做起的，所以COSTCO也一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层。
优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高。