零缺陷管理
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2.1 改变心智
克服以下的思想障碍： 急于发财的浮躁，甘居中游的平庸，表里不一的圆滑，不 敢负责的懦弱，天马行空的孤傲，随心所欲的散漫，不善 计划的忙乱，粗枝大叶的马虎，浅尝辄止的轻浮，不推不 动的呆板。
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2.1 改变心智
改变心智的办法: 通过不断学习，修炼，完善，改变不符合知识经济时代要 求的旧观念，旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队 共赢的价值观；将自发性思维方式变成科学思维方式；将 随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。提高学习能 力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。最重要的 时将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。
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2.1 改变心智
改变心智的方略是什么？ A、价值导向：大利取代小利，短利变成长利的有效途径是
将私利变成共利，即集众私为大公，不排斥私利，而是引 导在实现共利中满足私利。 B、差异识辨：好习惯取代坏习惯，新思维代替旧思维的有 效办法是在得失对比中选择。 C、方法要得当：要引不要堵，要激不要灌，要活不要呆。
零缺陷管理
序
• 一个中小型企业如何面对供给市场的竞争，凭什么参与这种竞 争！
• 一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形 成自己的核心竞争力？
• 一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个 普遍而严肃的问题。是关系到企业生死存亡的大事。
• 引人ISO9000体系、5S管理、精益生产的做法，虽然有成效， 但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。
B、创造工作的条件：根据下游要求提出上游的条件，条件越准确，越 能产生合理的质量。
C、每个人（或一个小组，部门）的工作处在上下游的联系之中，你为 别人创造的条件大于你接受的条件等于你的价值，如果你制造了麻 烦，就销毁了别人的价值和愿望，也证明了自己的实际价值。
D、聪明的工作者会十分重视上下游的衔接，越具体越精确越好。 E、便于工作流程中贯彻零缺陷的原则。
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二、由内到外 全面变革
• 改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和 关键；机制改变是心智改变的催化剂和调节器；改变 组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的 运行基础；改变标准是为心智和工作改变提供目标； 改变重心是心智调节的方式，为实现零缺陷提供着力 点；改变行为是改变心智的落脚点；是实现零缺陷的 工作基础。
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2.5 改变重心
• 抓工作中心就是抓主要矛盾。会抓重心的人事半功倍，不 会抓重心的人事倍功半。
• 如何改变工作重心呢？
➢ 思路调序，将预防落实在计划上； ➢ 流程再造，将优化落实在程序上； ➢ 工作到位，将重点落实在行动上。
Page25
2.5 改变重心
从三个方面展开： A、工作上：将“马后炮”变为预先防范，把“错了——再想—
• 上级生病叫下级吃药，就形成了根源错位。
Page7
1.3 文化导入
• 文化如何接轨？ • 就是做好克劳士比强调的哲学和纪律的训练，最重要的是
更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯， 文化接轨不是照搬照套，要将其今后变成提升员工素质的 内在动力。
Page8
1.4 双轨铺道
• 实现零缺陷是一个系统工程，必须精神和物质一起抓，强 调文化导入是因为不能把零缺陷当单纯管理技术来学习， 但不是说只抓文化就能做到零缺陷，单轮只会在原地打转 ，双轨才能稳定前进。
Page27
2.6 改变行为
改变行为最有效的方式是： • 对个体行为，要通过教育培训，激励等手段，调整到零缺
陷的状态。 • 将按个人我好恶做事变成按零缺陷理念指导做事； • 将按个人习惯做事变成按零缺陷规范做事； • 将“我做了”任务式变成“我做到位”零缺陷式。
总之，通过理念更新，工作方法及技能提升，将零缺陷的 要求变成员工习惯性动作。
Page32
3.2 明确需求
• 内部单位间如何成为客户关系？
– 以满足上下游要求为纽带，以实现整体零缺陷为目标，以合同文 件明晰相互职责及关系，以合作精神融合接口。
– 遇有矛盾，一是相互协商，主动解决；二是职能部门协调；三是 促委会根据投诉评判或仲裁。
Page33
3.2 明确需求
• 如何让满意的员工去赢得满意的客户？
Page31
3.2 明确需求
• 了解与满足客户的需求是零缺陷管理的核心，一切活动的 要义都在这里。
• 要满足客户需求，首先要按要素对需求反复调研，让技术 人员，质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需 求进行全方位的了解，必需逐个调研，整体把握，专业引 导，明晰要求，逐单确认，精度定位，动态跟进，即使调 整，全面分析，及早预测。做到情况清，要求清，标准清 ，参数清。
Page29
3.1 过程控制
• 工作标准从出口找，以满足下游客户的要求，对准对象， 弄清目标。
• 工作要求从进口找，按标准作好预防，外在要素要把关， 内在要素达标。
• 工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入，要以最小 的成本一次做对。
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3.1 过程控制
对实现零缺陷有重要意义：
A、增强工作目的性，我们在为社会他人做事，不按客观标准去做，累 死也没用。
—再改” 变为 “想对——预防——再做”。 B、人员上：在全员参与中突出骨干这一重点，使预先防范
有组织保证。要求员工做到的，干部要首先做到，员工做 不到的干部要承担责任。 C、系统上：突出“三先”：信息为先导，技术为先锋，保障要 先行，使预先防范有系统保证。
Page26
2.6 改变行为
改变行为是所有变革的落脚点，因为： ➢ 改变心智是以正确的思路指导行为； ➢ 改变机制是以政策制度规范行为； ➢ 改变组织是在群体互动中保证行为的正确性； ➢ 改变目标是以明确的方向引导行为； ➢ 改变重心强调了行为的走向。
同
的统一标准
己标准，而不顾其它要求
达成方式不 同
预防基础上第一次做对， 强调过程达标
只重结果，不重过程
Page23
2.4 改变标准
如何达成这些标准？
A、把主观标准变成客观标准。 B、把抽象标准变成具体标准。 C、把笼统标准变成细分标准。 D、把固定标准变成动态标准。 E、把重物的标准变成重人的标准。 F、把个人或部门标准变成系统标准。 G、当客户挑剔时，把他们当作最好的老师。
• 任何先进的管理手段在思想和态度出了问题时，都是无效的。变 革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，惰性 顽抗。
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二、由内到外 全面变革
• 变革成功的窍门在那里？
造舆论，讲利害，定准向，成态势， 攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。
• 在实施零缺陷管理中怎样实施变革？
改变心智，激发动力； 改变机制，增强活力； 改变组织，灵活运转； 改变标准，精确引导； 改变重心，预防在先； 改变行为，准确到位。
Page21
2.3 改变组织
可靠的组织其机构应是造血功能很强的开放的生态型载 体，与它承担的任务相适应，与其文化相匹配。
可靠的组织其内外的反应速度和自我纠偏能力要特别强 ，不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。
可靠的组织的特点：即决策与执行距离要缩短；能做到 快速反应，重心前移，无缝衔接，运管同步。
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三、进程优化 流程再造
• 以上六个方面的改变，从全局和根基上为实现零缺陷做好 了思想、组织、制度、标准、方式上的准备，它们之间不 是相互割裂而是相互联系的，许多工作应并列进行。
• 是不是完成了六个改变就能达到零缺陷呢？ 不是，实现零缺陷还有更重要的工作在后面，也就是把零 缺陷的四项基本原则，认真地落实到流程和工作中去。
1. 工作虽然艰苦细致，但成效显著持续； 2. 投入精神成本大，投入经济成本小，有利形成稳定的核心
竞争力； 3. 任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来
这一套能保证公司长期发展的管理文化。
Page4
一、明确定位 找准接口
• 整体上先从战略上接， • 人员上先从领导上接， • 内容上先从文化上接， • 基础上要从双轨上接， • 步骤上要从实效上接， • 方向上从具体目标上接， • 结构上要从整合上接， • 口径上要从变革上接。
• 在实施双轨运行中，重点要抓住改变心智，调节机制，提 高技艺，改善设备四个重要方面。
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1.5 形实神真
从本单位实际出发，注意将克劳士比的精神注入，取得实 施就行了。这些基本精神是：从领导做起，从问题抓起， 从成本入手，从改变意识入手，注重组织，注重行动，注 重反馈。
Page10
1.6 目标导向
Page12
1.8 全面改造
• 文化具有丰富的内涵，文化导入是以变革为先导的，不变革所有 的接口无效，不变革问题成堆举步艰难。
• 理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼；目标不一致导 致力量分散，必有相互摩擦的内耗；标准不一致导致质量差异， 必有有劲不好使的烦闷；言行不一致导致诚信差异，必有外责内 虚的困扰；心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。
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2.1 改变心智
改变心智中普通教育的具体做法有： A、宣教：宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互
谈心，心得交流等方式进行。 B、引导：以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超
音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检 查表）。 C、培育：除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画 漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部问题投诉 ，活跃知识社群。 D、激励：即时奖励，脑力激荡，“温水洗澡”，“红蓝军对抗 赛”，搞竞选等方式激发大家投入零缺陷的激情。
导向性的目标应是具体的和可衡量的，要符合企业发展方 向，经过努力能实现，富有挑战性，带有时间框架，执行 者参与目标制订，只有清晰的目标和政策才能引导员工齐 心协力完成任务，让人人有努力的方向。
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1.7 组织整合
零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责，各部门经理 为零缺陷达标的第一责任人，领导小组应由公司总经理直 接负责。
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2.4 改变标准
不同类别
零缺陷要求
一般工作要求
制定者不同
管理层和员工一起按客户 要求制定
业务部门按自己条件制定
参与者
全员参与
品质部门参与或各部门各自为政
出发点不同 从客户要求出发
从主观愿望或条件出发
标准内涵不 同
要求每次达到包括成本和 进度在内的所有工作要求
尽量做好就行
内在联系不 由管理层和员工一起制订 各部门只按自己业务要求达到自
– 了解不同层次的需求，做到心中有数； – 引导不同动机的需求，调到正确的方向； – 集合不同类型的需求，形成团队合力； – 满足不同贡献的需求，促进共同发展。
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2.2 改变机制
思想教育是基础，但不是万能的，还必须以机制相补充，机 制的作用既要“牵牛鼻子”，又要“抽牛鞭子”，其要诀是：
➢ 法矩之道既重“制”，更重“导”，让不管而人人自管； ➢ 激励之法重在“促”，而不在“压”，让不动而成自动。
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2.2 改变机制
改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制 性的特点，实现其对教育的补充和强化。 A、制定政策，把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩，从政 策，制度，纪律上把理念具体化，规范化，使实现零缺陷 有制度和纪律保证。 B、认真考核：制定一整套考核，奖罚办法。考核要做到公 平，公正，公开，使之数据化，连续化。 C、奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪 律要受罚，违反禁令要开除。简便化，做到有据，有序， 不搞烦琐哲学。 D、上下平等：纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负 连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。
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1.1 战略推进
质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们 员工心中和手里。与其与竞争对手博杀争取1﹪ 的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的 金钱捡回来。
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1.2 领导先行
• 做零缺陷要上下齐心协力一起做，不能搞运动群众的群 众运动，火车头不动，车厢白费劲，造成资源浪费；
Page2
序
• 零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。它以 科学的哲学理论为根据，把市场经济准则引入质量管理，吸引 了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为 推动力，从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升，它 是当代新颖而实用的质量文化。
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推行“零缺陷”的好处
2.1 改变心智
克服以下的思想障碍： 急于发财的浮躁，甘居中游的平庸，表里不一的圆滑，不 敢负责的懦弱，天马行空的孤傲，随心所欲的散漫，不善 计划的忙乱，粗枝大叶的马虎，浅尝辄止的轻浮，不推不 动的呆板。
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2.1 改变心智
改变心智的办法: 通过不断学习，修炼，完善，改变不符合知识经济时代要 求的旧观念，旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队 共赢的价值观；将自发性思维方式变成科学思维方式；将 随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。提高学习能 力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。最重要的 时将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。
Pagwk.baidu.com17
2.1 改变心智
改变心智的方略是什么？ A、价值导向：大利取代小利，短利变成长利的有效途径是
将私利变成共利，即集众私为大公，不排斥私利，而是引 导在实现共利中满足私利。 B、差异识辨：好习惯取代坏习惯，新思维代替旧思维的有 效办法是在得失对比中选择。 C、方法要得当：要引不要堵，要激不要灌，要活不要呆。
零缺陷管理
序
• 一个中小型企业如何面对供给市场的竞争，凭什么参与这种竞 争！
• 一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形 成自己的核心竞争力？
• 一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个 普遍而严肃的问题。是关系到企业生死存亡的大事。
• 引人ISO9000体系、5S管理、精益生产的做法，虽然有成效， 但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。
B、创造工作的条件：根据下游要求提出上游的条件，条件越准确，越 能产生合理的质量。
C、每个人（或一个小组，部门）的工作处在上下游的联系之中，你为 别人创造的条件大于你接受的条件等于你的价值，如果你制造了麻 烦，就销毁了别人的价值和愿望，也证明了自己的实际价值。
D、聪明的工作者会十分重视上下游的衔接，越具体越精确越好。 E、便于工作流程中贯彻零缺陷的原则。
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二、由内到外 全面变革
• 改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和 关键；机制改变是心智改变的催化剂和调节器；改变 组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的 运行基础；改变标准是为心智和工作改变提供目标； 改变重心是心智调节的方式，为实现零缺陷提供着力 点；改变行为是改变心智的落脚点；是实现零缺陷的 工作基础。
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2.5 改变重心
• 抓工作中心就是抓主要矛盾。会抓重心的人事半功倍，不 会抓重心的人事倍功半。
• 如何改变工作重心呢？
➢ 思路调序，将预防落实在计划上； ➢ 流程再造，将优化落实在程序上； ➢ 工作到位，将重点落实在行动上。
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2.5 改变重心
从三个方面展开： A、工作上：将“马后炮”变为预先防范，把“错了——再想—
• 上级生病叫下级吃药，就形成了根源错位。
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1.3 文化导入
• 文化如何接轨？ • 就是做好克劳士比强调的哲学和纪律的训练，最重要的是
更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯， 文化接轨不是照搬照套，要将其今后变成提升员工素质的 内在动力。
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1.4 双轨铺道
• 实现零缺陷是一个系统工程，必须精神和物质一起抓，强 调文化导入是因为不能把零缺陷当单纯管理技术来学习， 但不是说只抓文化就能做到零缺陷，单轮只会在原地打转 ，双轨才能稳定前进。
Page27
2.6 改变行为
改变行为最有效的方式是： • 对个体行为，要通过教育培训，激励等手段，调整到零缺
陷的状态。 • 将按个人我好恶做事变成按零缺陷理念指导做事； • 将按个人习惯做事变成按零缺陷规范做事； • 将“我做了”任务式变成“我做到位”零缺陷式。
总之，通过理念更新，工作方法及技能提升，将零缺陷的 要求变成员工习惯性动作。
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3.2 明确需求
• 内部单位间如何成为客户关系？
– 以满足上下游要求为纽带，以实现整体零缺陷为目标，以合同文 件明晰相互职责及关系，以合作精神融合接口。
– 遇有矛盾，一是相互协商，主动解决；二是职能部门协调；三是 促委会根据投诉评判或仲裁。
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3.2 明确需求
• 如何让满意的员工去赢得满意的客户？
Page31
3.2 明确需求
• 了解与满足客户的需求是零缺陷管理的核心，一切活动的 要义都在这里。
• 要满足客户需求，首先要按要素对需求反复调研，让技术 人员，质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需 求进行全方位的了解，必需逐个调研，整体把握，专业引 导，明晰要求，逐单确认，精度定位，动态跟进，即使调 整，全面分析，及早预测。做到情况清，要求清，标准清 ，参数清。
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3.1 过程控制
• 工作标准从出口找，以满足下游客户的要求，对准对象， 弄清目标。
• 工作要求从进口找，按标准作好预防，外在要素要把关， 内在要素达标。
• 工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入，要以最小 的成本一次做对。
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3.1 过程控制
对实现零缺陷有重要意义：
A、增强工作目的性，我们在为社会他人做事，不按客观标准去做，累 死也没用。
—再改” 变为 “想对——预防——再做”。 B、人员上：在全员参与中突出骨干这一重点，使预先防范
有组织保证。要求员工做到的，干部要首先做到，员工做 不到的干部要承担责任。 C、系统上：突出“三先”：信息为先导，技术为先锋，保障要 先行，使预先防范有系统保证。
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2.6 改变行为
改变行为是所有变革的落脚点，因为： ➢ 改变心智是以正确的思路指导行为； ➢ 改变机制是以政策制度规范行为； ➢ 改变组织是在群体互动中保证行为的正确性； ➢ 改变目标是以明确的方向引导行为； ➢ 改变重心强调了行为的走向。
同
的统一标准
己标准，而不顾其它要求
达成方式不 同
预防基础上第一次做对， 强调过程达标
只重结果，不重过程
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2.4 改变标准
如何达成这些标准？
A、把主观标准变成客观标准。 B、把抽象标准变成具体标准。 C、把笼统标准变成细分标准。 D、把固定标准变成动态标准。 E、把重物的标准变成重人的标准。 F、把个人或部门标准变成系统标准。 G、当客户挑剔时，把他们当作最好的老师。
• 任何先进的管理手段在思想和态度出了问题时，都是无效的。变 革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，惰性 顽抗。
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二、由内到外 全面变革
• 变革成功的窍门在那里？
造舆论，讲利害，定准向，成态势， 攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。
• 在实施零缺陷管理中怎样实施变革？
改变心智，激发动力； 改变机制，增强活力； 改变组织，灵活运转； 改变标准，精确引导； 改变重心，预防在先； 改变行为，准确到位。
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2.3 改变组织
可靠的组织其机构应是造血功能很强的开放的生态型载 体，与它承担的任务相适应，与其文化相匹配。
可靠的组织其内外的反应速度和自我纠偏能力要特别强 ，不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。
可靠的组织的特点：即决策与执行距离要缩短；能做到 快速反应，重心前移，无缝衔接，运管同步。
Page28
三、进程优化 流程再造
• 以上六个方面的改变，从全局和根基上为实现零缺陷做好 了思想、组织、制度、标准、方式上的准备，它们之间不 是相互割裂而是相互联系的，许多工作应并列进行。
• 是不是完成了六个改变就能达到零缺陷呢？ 不是，实现零缺陷还有更重要的工作在后面，也就是把零 缺陷的四项基本原则，认真地落实到流程和工作中去。
1. 工作虽然艰苦细致，但成效显著持续； 2. 投入精神成本大，投入经济成本小，有利形成稳定的核心
竞争力； 3. 任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来
这一套能保证公司长期发展的管理文化。
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一、明确定位 找准接口
• 整体上先从战略上接， • 人员上先从领导上接， • 内容上先从文化上接， • 基础上要从双轨上接， • 步骤上要从实效上接， • 方向上从具体目标上接， • 结构上要从整合上接， • 口径上要从变革上接。
• 在实施双轨运行中，重点要抓住改变心智，调节机制，提 高技艺，改善设备四个重要方面。
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1.5 形实神真
从本单位实际出发，注意将克劳士比的精神注入，取得实 施就行了。这些基本精神是：从领导做起，从问题抓起， 从成本入手，从改变意识入手，注重组织，注重行动，注 重反馈。
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1.6 目标导向
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1.8 全面改造
• 文化具有丰富的内涵，文化导入是以变革为先导的，不变革所有 的接口无效，不变革问题成堆举步艰难。
• 理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼；目标不一致导 致力量分散，必有相互摩擦的内耗；标准不一致导致质量差异， 必有有劲不好使的烦闷；言行不一致导致诚信差异，必有外责内 虚的困扰；心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。
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2.1 改变心智
改变心智中普通教育的具体做法有： A、宣教：宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互
谈心，心得交流等方式进行。 B、引导：以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超
音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检 查表）。 C、培育：除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画 漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部问题投诉 ，活跃知识社群。 D、激励：即时奖励，脑力激荡，“温水洗澡”，“红蓝军对抗 赛”，搞竞选等方式激发大家投入零缺陷的激情。
导向性的目标应是具体的和可衡量的，要符合企业发展方 向，经过努力能实现，富有挑战性，带有时间框架，执行 者参与目标制订，只有清晰的目标和政策才能引导员工齐 心协力完成任务，让人人有努力的方向。
Page11
1.7 组织整合
零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责，各部门经理 为零缺陷达标的第一责任人，领导小组应由公司总经理直 接负责。
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2.4 改变标准
不同类别
零缺陷要求
一般工作要求
制定者不同
管理层和员工一起按客户 要求制定
业务部门按自己条件制定
参与者
全员参与
品质部门参与或各部门各自为政
出发点不同 从客户要求出发
从主观愿望或条件出发
标准内涵不 同
要求每次达到包括成本和 进度在内的所有工作要求
尽量做好就行
内在联系不 由管理层和员工一起制订 各部门只按自己业务要求达到自
– 了解不同层次的需求，做到心中有数； – 引导不同动机的需求，调到正确的方向； – 集合不同类型的需求，形成团队合力； – 满足不同贡献的需求，促进共同发展。
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2.2 改变机制
思想教育是基础，但不是万能的，还必须以机制相补充，机 制的作用既要“牵牛鼻子”，又要“抽牛鞭子”，其要诀是：
➢ 法矩之道既重“制”，更重“导”，让不管而人人自管； ➢ 激励之法重在“促”，而不在“压”，让不动而成自动。
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2.2 改变机制
改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制 性的特点，实现其对教育的补充和强化。 A、制定政策，把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩，从政 策，制度，纪律上把理念具体化，规范化，使实现零缺陷 有制度和纪律保证。 B、认真考核：制定一整套考核，奖罚办法。考核要做到公 平，公正，公开，使之数据化，连续化。 C、奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪 律要受罚，违反禁令要开除。简便化，做到有据，有序， 不搞烦琐哲学。 D、上下平等：纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负 连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。
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1.1 战略推进
质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们 员工心中和手里。与其与竞争对手博杀争取1﹪ 的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的 金钱捡回来。
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1.2 领导先行
• 做零缺陷要上下齐心协力一起做，不能搞运动群众的群 众运动，火车头不动，车厢白费劲，造成资源浪费；
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序
• 零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。它以 科学的哲学理论为根据，把市场经济准则引入质量管理，吸引 了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为 推动力，从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升，它 是当代新颖而实用的质量文化。
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推行“零缺陷”的好处