策略九问读书笔记 销售

关注点：刀枪保命，策略制胜。

关注竞争对手所做行动，在客户身上产生的影响。

识局片
1，销售目标：相关的、具体的、真实的、可量化的、有时间限制的。

2，（黑屋出屋需要钥匙过程，描述客户需求产生的过程）决策过程：打开灯---看清所处形式，想出屋---挖掘各种可能方案，找钥匙---选择最佳方案，。

3，第三问：如何识别关键人
EB，最终决策人关心我为什么要花这笔钱，这次投资我能得到什么？关心我们提供产品的性价比。

UB:使用者：关心产品和服务好不好，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此受益，或者是不是会增加额外的工作量。

UB具体会关心这个产品好用吗，操作简便吗，你们培训怎么安排的，服务是怎么保障的，出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。

UB 的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于够买新技术或新产品之后，他们在企业中的权力是不是仍然得到保障，地位是否稳固。

对UB，先让他们认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他们的具体工作带来什么影响。

TB:技术选型者，并不一定是技术人员，但一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB ,他们就像守门员一样，严格把关明确的标准和规范，他们经常问道的是“这一项能满足特定的标准吗？
COACH:这个角色帮助我们核实我们所得到信息的真实性和完整性，提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。

1，他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？2，他被决策层信任吗？他是不是对我有十足的信息，真心希望我赢呢?
（当我们听说：“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。

因为现在单纯由老板一个人决定的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实，总之，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句”你的看法怎么样？“要发觉他的内心的真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。

潜伏的影响着：1、客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门、比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。

供应商帮该客户“组织“或”邀请”而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。

一批业内颇具影响力的专家来参与评标、可利用潜伏的影响者布局。

2、在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。

一般销售销售如果问起客户在座是哪位、或者哪些人时，客户一般也会介绍，因为这会让客户觉得销售非常重视他们。

不要让在座的人有未知，既然能坐在这里一定有原因，一般都会有“决策影响力“，或大些、或小些。

未知就是风险，未知就是雷，不知道什么时候会爆炸。

（故事：一次交流，双方互相认识介绍，对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来像我们学院的人。

过了十分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。

院长坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是忙其他东西。

对方总经理发现这个“新面孔“，交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。

没过一会儿，对方总经理突然停下来问那位院长：我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了说：呵呵，你叫我长官!那位总经理补充说“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时我们介绍说：这是我们研发学院的负责人，他过来就跟着听一听，学习学习。

院长跟着说“对，我是来学习的。

”
拆局篇
第四问：客户如何评价我？
变化与反馈：真正的销售成败在于客户对我们方案或产品所带来“变化”的看法，而不是我们认为的所谓价值。

现实与差异：现实与期望之间的差距，就是我们产品和方案所要满足的东西，是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。

反馈模式：如虎添翼型（希望越来越好，需求开放性）、亡羊补牢型（需求非常明确，关注产品和方案会很聚焦，就是“怎么样解决存在的问题，我们对这类型要问自己：我们的产品和方案能减少他这种差距吗），我行我素型（对现实感觉不错，也没有什么比现实更好的期望，两者间没差异，内心没有任何想法，销售通过方法和招数，帮助客户建立新的期望”让他们认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险）、班门弄斧型。

支持程度如何量化？
等级程度描述
+5 热情拥护完全坚定支持，方案带来关键价值，不选我们宁可不做此项目，内部明确表态，对不同意见进行强有力反驳
+4 大力支持坚定支持，对方案建议有清楚认知，我们优势对他非常有价值，敢于当众抵制竞争对手，坚定投我们
+3 支持较于竞争对手觉得我们的方案有明确优势，与我们合作明显好于竞争对手，明确地当众支持我们，但受到外部压力可能会放弃支持
+2 感兴趣对方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想更深入了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标
+1 认知相同对某事看法一致，认为产品和方案对他来讲必要，感觉这事有帮助，也有必要采取行动，属于感觉重要但不紧急
-1 应该不会
拒绝还未交流，未进行深入沟通，不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反映的推测
-2 不感兴趣感觉我们的方案对他没帮助，对继续沟通要求不会做出积极反应，客户的不感兴趣可能是因为信息不完整或对我们判断失误
-3 负面评价对方案有所了解，与期望有较大差距，或由于某种其他原因不想对我们做出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知，说我们
不行但没有说不会选我们
-4 抗拒你的
建议
客户不愿意接受你的建议和方案，敢于当众抵制我们的方案
-5 坚决抵制
你的销售把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决反对采纳我们的建议方案，明确的甚至热情拥护我们的竞争对手
我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准相结合---反馈模式、支持程度。

客户对我们的评价要把这两个标准结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。

我们根据客户态度，把四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈组，这个组合可以相对准确地描述客户感觉。

第五问：角色影响力有多大？角色参与程度如何？
UB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是高位—中位---中下位---中下位。

TB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是中位—高位---中位---中下位。

也在第三四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策。

EB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是低位—中位---高位---高位。

也在第三四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策
这个规律告诉我们，正确的时间、面向正确的人做正确的事情。

一上来我们就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察，是违背客户认知过程、客户的选型过程的。

一上来就和对方“低位”运行的董事长EB 谈太多细节，希望直接“斩首”，可能在一些小的销售案例中可以，但很多负责销售中往往难以奏效。

当客户的UB想和你探讨需求，告诉他内心的想法的时候，我们对他采取“公关”往往适得其反。

这个规律告诉我们，我们在不同阶段关注不同的决策影响者，比如在项目初期重点关注的UB概念和需求以及对产品或方案的期望，能够使UB满意或赢得他们的支持。

在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法，尽可能别让TB对我们说不。

在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔，关注EB决策所需要的支撑，和EB做出决策的过程，这样我们才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持从而赢得订单。

这个规律告诉我们，在不同的阶段要关注不同的“说了算”的人，在不同阶段照顾在低位运行的“潜伏者”，不要有忽略否则就是在给自己树敌。

让支持我们的人做他应该做并且可以做的事情，甚至在一些复杂的销售案例中，我们可以利用这个规律提前布局，以赢得最后关键时刻那“关键一拍”。

究竟是什么决定了各个角色的参与程度、让他们发挥了不同的决策影响力、从而影响决策的结果呢？1、单一销售目标。

2、专业知识。

3、决策流程。

4、工作内容。

5、优先权。

6、权利斗争
第六问：客户在想什么？我们的方案有价值吗？。