第八章供应链物流管理
助理物流师章节练习：第八章《供应链管理概述》及标准答案
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Ch8 供应链管理新生产理念：大规模定制
大规模定制与大规模生产的比较
大规模定制
大规模生产
焦点：通过稳定性和
控制力取得高效率
焦点：通过灵活性和快速
响应来实现多样化和定制化
目标：以几乎人人买
得起的低价格开发、生 产、销售、交付产品和 服务
目标：开发、生产、销售、
交付的产品和服务，具有足 够的多样化和定制化，同时 是人们负担的起的，即几乎 人人都买得起自己想要产品
例：美克美家的定制化窗帘服务
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
制造定制化
制造定制化是指接到客户定单后，在已有的零部件、模 块的基础上进行变形设计、制造和装配，最终向客户提供定 制产品的生产方式。在这种定制生产中，产品的结构设计是 固定的，变形设计及其下游的活动由客户定单所驱动。
在这种延迟方式中codp点发生在配送或销售环节制造延迟是指企业在接到客户订单之后在已有的零部件模块基础上进行变形设计制造和装配最终将定制化的产品交付到客户手中装配延迟在接到客户订单之后企业对现有标准化零部件或是模块经过重新配置和组装后向客户提供定制化的产品
浙江工商大学 工商管理学院
School of Business Administration
例：戴尔电脑的案例
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
自定制化
自定制化是指产品完全是标准化的产品，但产品是可客 户化的，客户可从产品所提供的众多选项中，选择当前最符 合其需要的一个选项。因此，在自定制方式中产品的设计、 制造和装配都是固定的，不受客户定单的影响。
《供应链管理概论》教案
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、详细讲解供应链管理的目标、作用。
3、介绍现代供应链战略的概念。
4、介绍供应链战略的产生、关注点及基本内容。
授课提纲
教学法
时间分配
第二章供应链管理概述
5.供应链管理的目标。
5.1总成本最低化
5.2客户服务最优化
5.3总库存成本最小化
5.4总周期时间最短化
重点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.使学生掌握委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链关系管理的定义。
3、详细讲解供应链合作伙伴关系的驱动力。
4、详细讲解委托——代理理论、特征、存在的问题及解决方法。
难点
1.供应链流程分析的环节分析法。
2.供应链流程的推拉分析。
课
堂
组
织
1、制定相关规定便于管理
2、点名增进了解,彼此熟悉,为以后打下基础
3、介绍《供应链管理概论》课程在交通运输专业课程体系中所处的位置，并说明本课程所研究的主要内容、重要性
4、详细讲授主要内容
5、讲解第一章的内容
授课提纲
教学法
时间分配
难点
1.使学生掌握供应链网络优化的理论基础，掌握约束理论。
课
堂
组
织
1、总结前面所学的内容，引入本次课。
2、讲解供应链网络设计的影响因素。
3、详细讲解供应链网络设计决策框架。
4、详细讲解供应链网络优化的基础理论、约束理论。
授课提纲
物流学概论期末复习资料
物流学概论期末复习资料物流学概论期末复习第一章物流基础重点掌握：名词解释：1、物流2、供应链物流重点问题：3、进展现代物流有什么意义？第二章物流基本理论重点掌握：名词解释：6、物流标准化重点问题：2、如何懂得商物分离？3、如何懂得物流是第三利润源？通常掌握1、第一利润源、第二利润源、第三利润源的要紧含义？第三章物流活动的基本范围重点掌握：名词解释：1、运输合理化3、储存重点问题：3、运输合理化（为什么要研究运输的合理性问题）4、储存的ABC分类管理方法5、储存合理化的要紧标志是什么（如何实现）第四章物流网络重点掌握：名词解释：1、物流网络（狭义）2、网络经济特性3、物流枢纽4、物流基地5、物流网络规划重点问题：3、物流结点的种类与功能。
通常掌握1、物流网络的特性第五章企业物流重点掌握：名词解释：1、企业物流重点问题：1、企业物流的内涵及范畴第六章物流企业重点掌握：名词解释：1、物流企业2、第三方物流重点问题：1、物流业务外包的动因（好处）通常掌握：3、如何提升第三方物流的竞争力？第七章物流管理重点掌握：名词解释：1、物流管理4、物流成本5、物流质量管理6、物流成本管理重点问题：通常掌握：3、物流质量管理的内容有什么？第八章供应链管理重点掌握：名词解释：1、供应链2、供应链管理重点问题：3、物流管理与供应链管理的联系与区别第九章电子商务物流重点掌握：名词解释：1、电子商务2、物流一体化重点问题：1、电子商务与物流之间的相互的影响第十章国际物流重点掌握：名词解释：1、国际物流3、国际多式联运重点问题：1、国际物流的基本活动与特点通常掌握1、国际物流进展的背景（国际物流的典型特征）第十一章物流有关法规与国际公约重点掌握：名词解释：1、法律重点问题：通常掌握：1、你如何懂得物流活动行为受法律规范？2、为什么说物流的法律框架中运输部分的法律法规与公约体系最为完整？第十二章现代物流的进展趋势重点掌握：名词解释：2、横向物流联盟、3、绿色物流重点问题：1、绿色物流的内涵及作用。
供应链管理课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。
北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
《物流与供应链管理》课程简介
物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management教学大纲石河子大学商学院商务信息系电子商务教研室2006年10月制订《物流与供应链管理》课程教学大纲英文名称：Logistics and Supply Chain Management课程代码：一、课程说明1．课程性质：专业必修2．课程的目的和任务：本课程要求学生了解现代物流与供应链管理的概念及产生和发展的过程、供应链的构建、供应链管理的主要内容、供应链管理方法、企业物流战略及其组织、业务流程再造。
理解和掌握企业供应物流管理、销售物流管理、及运输管理、库存管理、包装及物料的搬运等理论知识，掌握物流的功能及作用、现代物流运输技术与管理、库存管理、仓库及配送中心业务管理等实务。
通过本课程的学习，使学生对有关的物流管理基本理论及相关知识进行学习和掌握的同时又扩充了专业知识面，增强学生的专业意识和专业洞察力，提高学生的专业素质和专业品质。
3．适用专业：电子商务4．学时与学分：54学时，3学分5．先修课程：管理学6．推荐教材或参考书目：推荐教材名称：《供应链与企业物流管理》，兰洪杰、施先亮、赵启兰编著，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2004年11月第1版。
主要参考书：1）《供应链管理》，马士华，林勇著，机械工业出版社，2005年8月第2版。
2）《企业物流管理——供应链的规划、组织和控制》，Ronald H.Ballou著，王晓东，胡瑞娟等译，机械工业出版社，2004年8月第1版。
3）《电子商务物流管理》，李琪总主编，魏修建主编，重庆大学出版社，2004年8月第1版。
4）《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》，大卫·辛奇-利维等著，季建华，邵晓峰等译，上海远东出版社，2000年10月第1版。
5）《企业物流管理——供应链视角》，约翰·科伊尔，爱德华·巴蒂等著，文武，陈志杰，张彦等译，电子工业出版社，2003年7月第1版式。
供应链管理策略及应用
第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移2．顾客对产品及服务要求的不断提升3．消费需求不确定性的增加4．产品生命周期越来越短5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。
目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
我国国家标准对快速反应的定义06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
一般来说，供应链共同目标包括：1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。
物流与供应链管理
第一章1.供应链：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终顾客活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
2.供应链管理：在满足顾客需求的前提下，对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进行协调和集成管理，以实现供应链整体利润最大化。
3.供应链管理基本原则：以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享盈利和共担风险的原则；促进信息充分流动与共享的原则。
4.供应链分类：a按供应链驱动模式分类：生产推动型和需求拉动型。
生产推动型供应链主要根据长期预测或销售订单进行生产决策，其主要形式为面向成品库存生产。
需求拉动型供应链中的生产则根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
b.按供应链的主要功能分类：有效性供应链和反应性供应链。
有效性供应链，以实现供应链的物理性能、为顾客提供功能型商品为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中。
反应性供应链，以实现供应链市场功能为主要目标，即对市场需求变化作出快速反应。
c.按供应链最终消费者分类：消费品供应链与生产物品供应链。
消费品是最终客户为了使用而购买，并直接用于消费的商品。
生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在价值的一部分。
这两种类型供应链的差异主要表现在流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面。
5.供应链特点：a.供应链是一个复杂的网络系统。
首先，由于受到不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。
其次，同一供应链上的各种行为主体也可能分别具有不同甚至是相互冲突的目标。
b.供应链上的供需匹配是一个持续性的难题。
供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。
在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。
8第八章 物流与供应链管理byt
日本朝日啤酒的“总鲜 度管理”，要实现生产8天 内送到顾客手里的目标，必 须考虑批发商的库存，如果 工厂控制在5天以内，批发 商必须在3天内出手，否则 将无法达到目的。因此，公 司在考虑批发商的库存等因 素后决定控制出货量。为了 实施鲜度管理方案，朝日公 司整体调整了管理体制。
• 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售 分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售 终端传来的一个又一个坏消息。 • “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了? 要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货 了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力 花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简 直就是有心无力。 • 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。 而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先 输一着。
8.3.1 第三方物流
• 第三方物流的涵义
• 第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外 的第三方去完成物流服务的物流运作方式。
• 第三方物流的分类
• 综合性物流企业和功能性物流企业 • 物流自理企业和物流代理企业
表: 各方物流的概念
名 词 解 释
需求方为采购而进行的物流，如赴产地 第一方物流 采购、自行运回商品。
一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互 补服务的供应链综合解决办法的供应者； 是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己 的以及具有互补性服务提供商的资源、能力和 技术，以及提供一个综合的供应链解决方案。
2.第四方物流的特征
通过对第四方物流概念的分析可以发现，第 四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商 的能力，它为客户提供一整套完善的供应链解 决方案。第四方物流具备以下几个特征： (1)整合一个以上的物流功能； (2)本身不具备运输、仓库，但在约定的情 况下，它可利用； (3)可根据客户要求，提供各种具体的服务， 如采购原料、存货管理、生产准备、组装、包 装和运输等。
第八章 物流信息
五、配送决策支持系统
1．销售决策支持系统 2．采购决策支持系统 3．储存决策支持系统 4．综合决策支持系统
物流信息系统体系结构是指在参 与者功能与需求分析基础上，定 义物流信息系统的总体建设框架。
（一）物流信息系统的总体建设框 架的主要内容
1.与用户服务相关的各种功能； 2.具备有相应功能的子系统； 3.子系统间的信息流与数据接口
（包括通信协议与数据标准定 义）；
4.子系统间为实现数据交换的通 信需求。
一 、 信息是物流进步的基础
信息，是客观世界中各种事物状 况及其特征的反映，是事物之间 相互联系的表征，它包括各种消 息、情报、资料、信号，更包括 语言、图象、声音等多媒体数据。
流通过程中的信息活动主要指的 是信息的产生、加工、检索、存 储及传递。
二、物流信息
1、物流信息的概念 物流信息指的是在物流活动进行中产生及
五、运输信息管理系统
（一）货物跟踪子系统 （二）车辆运行管理子系统 （三）中小型物流运输企业的信
息交流网络
第三节 物流信息系统设计
一、物流信息系统设计所要解决的 问题
（一）物流信息支持系统的功能 （二）注重总体效益优化 （三）解决矛盾，实现统一
二、物流信息系统体系结构
体系结构是从系统工程的角度体 现系统中各子系统中各要素的相 互作用和层次结构，描述了系统 中各要素之间的信息传递、实现 的相互依赖关系等。
配送
2. 物流信息的组成
物流信息一般由两部分组成： （1）物流系统内部信息，是伴随着
物流活动而发生的信息，包括物料流 转信息、物流作业层信息、物流控制 层信息和物流管理层信息。 （2）物流系统外部信息，是在物流 活动以外发生的，但提供给物流活动 使用的信息，包括供货人信息、顾客 信息、订货合同信息、交通运输信息、 市场信息、政策信息，以及来自有关 企业内部生产、财务等部门与物流有 关的信息。
第八章 供应链管理中的物流管理
3、供应链管理环境下物流管理的特征
信息 过程 合作 共享 同步 互利
交货
响应
准时
敏捷
服务
满意
4、传统的供应链物流系统
供应商
制造商
分销商
用户
物流
需求信息
供应信息
5、供应链管理环境的物流系统
零售商
分销商
用户
制造商
原材料商
零部件供应商
物流
需求信息
供应信息
共享信息
第二节 基于供应链的运输管理
一、运输在供应链中的作用 二、运输决策的内容 三、影响运输决策的因素 四、运输规划中的权衡 五、供应链下运输的趋势 六、集并运输
(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。 一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。 在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用。 除非装卸货物的劳动力成本是固定的， 否则在运输决策的过程中，这些费用 通常是变动的。
1、运输决策的目的 2、运输决策要点 3、影响运输决策的因素
1、运输决策的目的-合理化
不是最便宜的运费或最大容量的拖车， 而是合理。
时间 成本 安全 可靠
2、运输决策要点
运输方式 路径和网络选择
内部化还是外部化 反应能力与赢利水 平的全面权衡
每种运输方式在速度、货运规模、货运成 本和灵活性方面均有不同特点 路径是指产品运输的路线；网络是指产品 运输的地点与路径的总和
(1)运输成本
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
《物流与供应链管理》第8章 分销与配送管理
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发 商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流 全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此， 可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP， 再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的 全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市 的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。在可口可 乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作 伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在 原有的BASIS之上，增加了存货管理(后扩展为仓储管理)，此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一 些细节管理，如:冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属 可乐灌装厂存货规模明显减少;存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高;营运周期大幅度降低;市场上的平均 货龄大大缩短;运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要 归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉， 推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控 制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其 市场感应能力。
运营供应链管理复习提纲及答案
运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。
◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。
供应链物流管理ECR与QR的比较
第二节 供应链物流管理
一、供应链管理环境下的物流管理
供应链管理见井下的库存管理与传统的库存管理有许多不 同的地方。
传统的企业库存管理师站在单一企业的立场上，以企业物
流成本最小化为原则，而供应链管理环境下得库存管理则 是以整个供应链整体物流效果为追求目标的。
第二节 供应链物流管理
二、QR
作为上下游企业合作构筑供应链物流系统的典型事例当数 美国服装业的QR（Quick Response），即快速反应供应 系统。
QR成功的条件：
首先，要改变传统的经营运作方式，适应消费需求多样化 和个性化的特点；
其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略联盟 伙伴关系，实现信息共享和利益共享；
第一节 供应链管理概述
工业企业的生产运作活动一般可分为采购、生产及地区配
送三部分。其中，每一部分可以看作价值增值过程中的一 个集成部分，三种活动的有机结合看作一个价值链；而每 个组织也就可以被看成是一个价值链，或一条完整价值链 中的一部分。
物流
信息流
第一节 供应链管理概述
三、供应链管理的特征
ECR由四个战略组成：
高效率备货、高效率 补充库存、高效率促 销、高效率引进商品。
第二节 供应链物流管理
ECR与QR的比较
ECR系统的目的：通过POS数据在生产计划和库
存计划上的运用，期望进一步降低流通库存，以 低成本、低价格向消费者提供品质优良的、品种 齐全的商品和便利的服务。 QR与ECR的不同点在于：QR是纺织服装业整体 为了摆脱危机而采取的一项策略，而ECR是为了 战胜行业竞争对手作为差别化战略采取的一项策
第八章 供应链物流管理 第一节 供应链管理概述
一、供应链管理的必要性
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1、现代物流思想的产生及相关定义
国家标准“物流术语”：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要， 将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有 机结合。
2、物流：企业的第三利润源
2.1 第三利润源的概念 1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为 物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。
第八章 供应链物流管理
李从庆
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目录 content
1
2
第一节 物流与供应链管理
第二节 基于供应链的运输管 理
3
第三节 基于供应链的库存管 理
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一、物流与供应链管理
美国营销协会：Physical Distribution 意为“实物分销”
定义为：销售中的物流及服务从生产地到消费地的流动过程
配送中心
4.5、量身定做(定制化)的运输网络
定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征，运用 不同的运输方式和运输网络进行运输。 是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利 用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在 某些情况下使用包裹递送。 其目的是视具体情况，采用合适的运输方案，减少运输 成本和库存成本。 这种运输体系的管理是很复杂的，因为大量不同的产品 和商店要使用不同的运送程序。
零售商
分销商
用户
制造商
原材料商
零部件供应商
物流
需求信息
供应信息
共享信息
第二节：基于供应链的运输管理
1、运输决策的内容—使运输合理化
运输决策要点
运输方式
路径和网络选择
内部化还是外部化
每种运输方式在速度、货运规模、货运成 本和灵活性方面均有不同特点
路径是指产品运输的路线；网络是指产品 运输的地点与路径的总和 决策运输体系时，需要在部分运输内部化 或依靠外部资源之间做出选择
反应能力与赢利水平的全 面权衡
某一给定产品的运输费用（赢利水平）与 运输速度（反应能力）之间的权衡
2、各种运输方式的技术经济特性
铁路
费用 3
公路
4
水路
1
航空
5
管道
2
速度
弹性 体积/重量
3
2 3
2
1 4
4
4 1
1
3 5
5
5 2
可存取性
2
1
4
3
5
不同运输方式的比较分析：1表示绩效最优，5表示绩效最差
3、影响运输决策的因素
5 不同运输网络的优点和缺点
网络结构
直接运输
优点
·无需中间仓库 ·简单的协作
缺点
·库存与运费之间存在博弈
利有送奶线路的直 接运送
所有货物通过配送 中心库存的运送 所有货物通过配送 中心对接运送 通过配送中心利用 送奶线路的运送 量身定做的运输网 络
·小批量货物较低的运输成本 ·较低的库存水平
·通过联合降低了进货运输成 本 ·必备库存水平很低 ·通过联合降低了运输成本 ·小批量货物有较低的送货成 本 ·运输选择与单个产品和商店 的需求十分匹配
举例：假设A企业年销售额100万， 物流费用率10%，净利润率5%。那 么物流费用为10万，利润5万
20% 物流 费用 销售 额
10%
3、供应链管理环境下物流管理的特征
信息
过程 合作 交货 响应
共享
同步 互利 准时 敏捷
服务
满意
4 传统的供应链物流系统
供应商
制造商
分销商
用户
物流
需求信息
供应信息
5“送奶线路”的直接运送
一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经历的线路， 或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。 供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。 送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。
供应商 零售商 供应商 零售商
1.2 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对 用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解 与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
1.3 不准确的交货状态数据
影响承运人决策的因素 影响托运人决策的因素
承运人的目标是做出投资决策，并运用合 理的经营策略，以使其投资取得最大回报。 (1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
4、运输网络设计方案
4.1、直接运输网络
所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只 需决定运输的数量并选择运输方式。 供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。 直接运输网络的主要优势： 无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行； 运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输； 从供应商到需要地的运输时间较短。
一个供应 商至多家 零售店或 多个供应 商至一家 零售店的 送奶线路 运输
4.3、所有货物通过配送中心的运输网络
供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。 配送中心的作用： 进行货物保管 供应商 零售商 转运点的作用
配送中心
4.4、配送中心+送奶线路的运送
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商 送货 例：沃尔玛公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送中心进行对接，并 通过送奶线路向商店送货。 许多网上商店在向客户送货时，也从配送中心使用送奶线路，以便 减少小规模的送货上门的运输成本。 使用货物对接和送奶线路要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和 安排。 供应商 零售商
·协调的复杂性加大
·增加了库存成本 ·增加了配送中心的处理费用 ·协调的复杂性加大
·协调的复杂性进一步加大
·协调的复杂性最大
6、基于供应链的运输决策要点
第二节：基于供应链的库存管理
（一）供应链管理环境中的库存问题
1.1 没有供应链的整体观念
供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲 突的，会导致供应链的整体效率的低下。