战略地图平衡计分卡案例(PPT 54张)
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1、即时通信领域的“根据地”战略 战略目标:(1)保持即时通信工具QQ带来的收入和利 润来源稳定; (2)使即时通信的庞大用户群成为腾讯进入 其它业务领域的基础。 衡量指标:即时通信业务占主要收入和利润来源的比重 2、未来发展的在线生活战略 战略目标:以用户为中心的,全方位满足人们在线生活 不同层次需求,使自己的产品和服务像水和 电一样融入人们的生活当中。 衡量指标:三类商业模式所占利润来源的比重
劣势
SWOT分 析
• 财务靓丽但主要集中在成熟业务,电子商务、搜 索等新业务未成长起来 • 全业务发展让腾讯经历分散,容易让对手通过细 分市场或差异化切入 • 海量用户数据导致数据体系复杂,制约新业务的 灵活发展 • 总能成功实现复制并超越对手,导致员工创新能 力不足 • 超过7000人的组织其灵活性和执行力降低,逐步 面临大公司的弊病
信息资本 完善的管理信息系统
指标
指标
14
腾讯战略地图——财务层面
财务层面
腾讯公司财务层面的最高一级战略目标: 中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商, 公司市值逐年攀升。由此我们选取公司EVA做衡量指标 过去一年来金融海啸席卷全球,无数企业的正常经营 受到影响,内外环境的急剧变化也让许多企业不得不重新 考虑其业务布局和经营战略,或减产或停业,或收缩或进 行逆势收购,互联网经济规模庞大商业模式不断被创新和 颠覆。腾讯公司保持公司价值的持续攀升是一个具有挑战 性的目标。
12
腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
13
13
腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商,公司市值逐年攀上
案例总结
财务层面
提高组织管理效率
高效的组织管理能 力
•高级管理人员培训费
提高经营业务收益
高效的组织管理能力 •管理费用占息税前收益 即时通信领域的 “根据地”战略 •即时通信业务占主要收 互联网业务的相关多元 化战略 •现金流量 未来发展 的在线生 活战略
机会
SWOT分 析
中国经济持续高速发展,为腾讯业务增长提供巨 大的发展空间 海量即时通讯用户可以为腾讯业务拓展提供强大 支持 利用完备的公司综合资源和超强执行力可以继续 强化业务互相渗透和整合 3G来临为腾讯产品延续提供更大的空间 通过QQ这一品牌巨大影响,为各类业务拓展提供 有力的拉动
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标:建立适应企业高速发展的组织管理体系,以缩 减管理成本 衡量指标:管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标:在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标:销售费用占销售收入的比重增减率
提高经营业务收益的战略目标
腾讯的神话
一直在模仿,从未被超越 OR 一直在模仿,从未被起诉
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
SWOT分 析
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力,QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力,推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
其劣势在于:对中国本土市场的理解不够深入细 致,响应不够快速。尤其对占中国网民绝大多数 的年轻学生和娱乐人群,其产品吸引力不强。
11
移动飞信-价值链中的核心垄断地位能否转化为价值
中国移动2006年推出自主开发的即时通信产品-飞信,2007年将飞 信业务推广列入考核KPI指标,并与腾讯QQ互通。截至2007年6月底, 注册账户突破3000万,活跃账户超过1000万,预计2007年底活跃账 户将达到1500万。 优势在于:凭借中国移动在产业链中的垄断地位,利用中国移动强大 的营销网络和平台,有雄厚的资源投入保障,有庞大的手机用户群基 础(3.3亿用户)。 其劣势在于:国有体制反应相对迟缓,规模过分庞大导致资源未必能 够聚焦投入,擅长运营而不擅长产品研发与商业模式创新。
财务层面
互联网的快速发展趋势长期来看不会改变,人们的上网 费用会越来越低廉,同时,互联网用户继续增长的空间仍 然很大。 腾讯应该如何实现其“在线生活”的理念,占领更大 份额的用户市场? 在“逐年提升公司价值”的战略目标之下,腾讯有两 项重要的战略性主题: •提高管理及营销效率(节流) •提高经营业务收益(开源)
9
威胁
SWOT分 析
竞争升级,大公司的直接竞争小公司通过 细分市场和差异化的不断蚕食和切入 互联网人才缺乏各公司间相互挖角,核心 人才流失面临风险 3G时代来临,手机PC化趋势加快,如何确 保PC竞争优势在手机上的延续 互联网本事事创新,革命性的应用创新可 能动摇腾讯根基
10
微软MSN-割据高端人群和商务办公市场 优势在于:具有全球领先的品牌优势和渠道优势, 可以与Windows系统捆绑销售;强大的综合规模 和持续研发能力;在中国高端人群和商务办公市 场居优势地位,该市场虽然目前还没有清晰的盈 利模式,但潜在的商业价值不容忽视。
战略地图平衡计分卡 ——腾讯案例
企业简介
• 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的 互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户 最多的互联网企业之一。 成立十年多以来,腾讯 一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念,始 终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日, 腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号 700)。 • 2010年3月5日,腾讯QQ同时在线人数突破1亿, 这是人类进入互联网时代以来,全世界首次实现 单一应用同时在线人数突破1亿。QQ同时在线人 数的破亿,是中国互联网繁荣发展的结果, 也对 中国互联网应用水平提出了新要求。
三类商业模式所 占利润来源的比 重
用占管理费用的Βιβλιοθήκη Baidu重
的比重
入和利润来源的比重
客户层面
基本要 求:方 便快捷 一站式 服务
多样化的服务 娱乐 游戏 电子商务 门户 搜索
增值服务 即时通讯
满足客户的心理与情感
费用低廉 使用方便 客服交流障碍 情感释放 精神解压
客户定位: 年轻人 学生 消费主力军
物美价廉
劣势
SWOT分 析
• 财务靓丽但主要集中在成熟业务,电子商务、搜 索等新业务未成长起来 • 全业务发展让腾讯经历分散,容易让对手通过细 分市场或差异化切入 • 海量用户数据导致数据体系复杂,制约新业务的 灵活发展 • 总能成功实现复制并超越对手,导致员工创新能 力不足 • 超过7000人的组织其灵活性和执行力降低,逐步 面临大公司的弊病
信息资本 完善的管理信息系统
指标
指标
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腾讯战略地图——财务层面
财务层面
腾讯公司财务层面的最高一级战略目标: 中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商, 公司市值逐年攀升。由此我们选取公司EVA做衡量指标 过去一年来金融海啸席卷全球,无数企业的正常经营 受到影响,内外环境的急剧变化也让许多企业不得不重新 考虑其业务布局和经营战略,或减产或停业,或收缩或进 行逆势收购,互联网经济规模庞大商业模式不断被创新和 颠覆。腾讯公司保持公司价值的持续攀升是一个具有挑战 性的目标。
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腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
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腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商,公司市值逐年攀上
案例总结
财务层面
提高组织管理效率
高效的组织管理能 力
•高级管理人员培训费
提高经营业务收益
高效的组织管理能力 •管理费用占息税前收益 即时通信领域的 “根据地”战略 •即时通信业务占主要收 互联网业务的相关多元 化战略 •现金流量 未来发展 的在线生 活战略
机会
SWOT分 析
中国经济持续高速发展,为腾讯业务增长提供巨 大的发展空间 海量即时通讯用户可以为腾讯业务拓展提供强大 支持 利用完备的公司综合资源和超强执行力可以继续 强化业务互相渗透和整合 3G来临为腾讯产品延续提供更大的空间 通过QQ这一品牌巨大影响,为各类业务拓展提供 有力的拉动
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标:建立适应企业高速发展的组织管理体系,以缩 减管理成本 衡量指标:管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标:在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标:销售费用占销售收入的比重增减率
提高经营业务收益的战略目标
腾讯的神话
一直在模仿,从未被超越 OR 一直在模仿,从未被起诉
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
SWOT分 析
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力,QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力,推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
其劣势在于:对中国本土市场的理解不够深入细 致,响应不够快速。尤其对占中国网民绝大多数 的年轻学生和娱乐人群,其产品吸引力不强。
11
移动飞信-价值链中的核心垄断地位能否转化为价值
中国移动2006年推出自主开发的即时通信产品-飞信,2007年将飞 信业务推广列入考核KPI指标,并与腾讯QQ互通。截至2007年6月底, 注册账户突破3000万,活跃账户超过1000万,预计2007年底活跃账 户将达到1500万。 优势在于:凭借中国移动在产业链中的垄断地位,利用中国移动强大 的营销网络和平台,有雄厚的资源投入保障,有庞大的手机用户群基 础(3.3亿用户)。 其劣势在于:国有体制反应相对迟缓,规模过分庞大导致资源未必能 够聚焦投入,擅长运营而不擅长产品研发与商业模式创新。
财务层面
互联网的快速发展趋势长期来看不会改变,人们的上网 费用会越来越低廉,同时,互联网用户继续增长的空间仍 然很大。 腾讯应该如何实现其“在线生活”的理念,占领更大 份额的用户市场? 在“逐年提升公司价值”的战略目标之下,腾讯有两 项重要的战略性主题: •提高管理及营销效率(节流) •提高经营业务收益(开源)
9
威胁
SWOT分 析
竞争升级,大公司的直接竞争小公司通过 细分市场和差异化的不断蚕食和切入 互联网人才缺乏各公司间相互挖角,核心 人才流失面临风险 3G时代来临,手机PC化趋势加快,如何确 保PC竞争优势在手机上的延续 互联网本事事创新,革命性的应用创新可 能动摇腾讯根基
10
微软MSN-割据高端人群和商务办公市场 优势在于:具有全球领先的品牌优势和渠道优势, 可以与Windows系统捆绑销售;强大的综合规模 和持续研发能力;在中国高端人群和商务办公市 场居优势地位,该市场虽然目前还没有清晰的盈 利模式,但潜在的商业价值不容忽视。
战略地图平衡计分卡 ——腾讯案例
企业简介
• 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的 互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户 最多的互联网企业之一。 成立十年多以来,腾讯 一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念,始 终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日, 腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号 700)。 • 2010年3月5日,腾讯QQ同时在线人数突破1亿, 这是人类进入互联网时代以来,全世界首次实现 单一应用同时在线人数突破1亿。QQ同时在线人 数的破亿,是中国互联网繁荣发展的结果, 也对 中国互联网应用水平提出了新要求。
三类商业模式所 占利润来源的比 重
用占管理费用的Βιβλιοθήκη Baidu重
的比重
入和利润来源的比重
客户层面
基本要 求:方 便快捷 一站式 服务
多样化的服务 娱乐 游戏 电子商务 门户 搜索
增值服务 即时通讯
满足客户的心理与情感
费用低廉 使用方便 客服交流障碍 情感释放 精神解压
客户定位: 年轻人 学生 消费主力军
物美价廉