战略地图平衡计分卡案例(PPT 54张)
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平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡与策略地图PPT(共 42张)
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
人力资本
长技巧/训练/知识来自策略性 信息科技组合创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本
文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13 出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务 构面
顾客 构面
内部程 序构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
•新产品开发数 •品质
•效率
40% 15~20% 25%
学习成 长构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20%
16
平衡的意义
评论
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
平衡计分卡案例ppt
平衡计分卡案例ppt平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它用于衡量和监控组织在不同维度上的绩效表现。
平衡计分卡包括四个维度：财务、顾客、学习与成长、和内部流程。
通过平衡计分卡，组织可以更全面地了解自身的绩效状况，从而制定相应的战略和目标。
以下是一个平衡计分卡案例的PPT，内容包括：公司背景、制定平衡计分卡的目的、平衡计分卡的四个维度、指标设定和战略目标等。
Slide 1：案例背景- 公司介绍：公司名称、行业背景、产品或服务等Slide 2：目的- 制定平衡计分卡的目的：提高组织绩效、实现战略目标、衡量绩效等。
Slide 3：平衡计分卡的四个维度- 财务维度：关注公司财务表现，例如销售收入、利润等。
- 顾客维度：关注顾客满意度和忠诚度，例如市场份额、客户投诉率等。
- 学习与成长维度：关注组织学习和发展能力，例如员工培训、技能提升等。
- 内部流程维度：关注组织的内部运营过程，例如生产效率、质量控制等。
Slide 4：指标设定- 各个维度的指标设定和计算方法：以具体指标为例，例如财务维度的销售收入，学习与成长维度的员工培训时长等。
Slide 5：战略目标- 各个维度的战略目标：以具体目标为例，例如财务维度的提高销售收入5%、顾客维度的增加市场份额10%等。
Slide 6：指标达成情况- 展示各个维度的指标达成情况：以柱状图或折线图形式展示，比较实际值和目标值。
Slide 7：绩效分析和改进措施- 分析绩效达成情况和偏差原因：分析各个维度的指标是否达成目标，以及偏差原因。
- 提出改进措施：例如增加市场投入、优化内部流程、加强员工培训等。
Slide 8：总结与展望- 总结平衡计分卡的作用和好处。
- 展望未来：提出未来的发展方向和目标。
通过这个PPT，可以清楚地向观众展示平衡计分卡的案例应用和具体操作过程，帮助他们更加理解和应用平衡计分卡的方法和意义。
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡和战略地图共47页PPT
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
平衡计分卡和战略地图
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
平衡计分卡与战略地图(案例)
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前
3分钟左 3分钟左
右到达现 右到达现
场
场
90%按时 到达现 场
正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率<80% 纪录 <90%
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周 全,100%
参加
计划周 全,90%以 上参加
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本,并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
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平衡计分卡的内在价值
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略:平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
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腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
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腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商，公司市值逐年攀上
案例总结
财务层面
提高组织管理效率
高效的组织管理能 力
•高级管理人员培训费
提高经营业务收益
高效的组织管理能力 •管理费用占息税前收益 即时通信领域的 “根据地”战略 •即时通信业务占主要收 互联网业务的相关多元 化战略 •现金流量 未来发展 的在线生 活战略
腾讯的神话
一直在模仿，从未被超越 OR 一直在模仿，从未被起诉
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
SWOT分 析
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力，QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标：建立适应企业高速发展的组织管理体系，以缩 减管理成本 衡量指标：管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标：在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标：销售费用占销售收入的比重增减率
提高经营业务收益的战略目标
信息资本 完善的管理信息系统
指标
指标
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腾讯战略地图——财务层面
财务层面
腾讯公司财务层面的最高一级战略目标： 中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商， 公司市值逐年攀升。由此我们选取公司EVA做衡量指标 过去一年来金融海啸席卷全球，无数企业的正常经营 受到影响，内外环境的急剧变化也让许多企业不得不重新 考虑其业务布局和经营战略，或减产或停业，或收缩或进 行逆势收购，互联网经济规模庞大商业模式不断被创新和 颠覆。腾讯公司保持公司价值的持续攀升是一个具有挑战 性的目标。
其劣势在于：对中国本土市场的理解不够深入细 致，响应不够快速。尤其对占中国网民绝大多数 的年轻学生和娱乐人群，其产品吸引力不强。
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移动飞信－价值链中的核心垄断地位能否转化为价值
中国移动2006年推出自主开发的即时通信产品－飞信，2007年将飞 信业务推广列入考核KPI指标，并与腾讯QQ互通。截至2007年6月底， 注册账户突破3000万，活跃账户超过1000万，预计2007年底活跃账 户将达到1500万。 优势在于：凭借中国移动在产业链中的垄断地位，利用中国移动强大 的营销网络和平台，有雄厚的资源投入保障，有庞大的手机用户群基 础（3.3亿用户）。 其劣势在于：国有体制反应相对迟缓，规模过分庞大导致资源未必能 够聚焦投入，擅长运营而不擅长产品研发与商业模式创新。
劣势
SWOT分 析
• 财务靓丽但主要集中在成熟业务，电子商务、搜 索等新业务未成长起来 • 全业务发展让腾讯经历分散，容易让对手通过细 分市场或差异化切入 • 海量用户数据导致数据体系复杂，制约新业务的 灵活发展 • 总能成功实现复制并超越对手，导致员工创新能 力不足 • 超过7000人的组织其灵活性和执行力降低，逐步 面临大公司的弊病
1、即时通信领域的“根据地”战略 战略目标：（1）保持即时通信工具QQ带来的收入和利 润来源稳定； （2）使即时通信的庞大用户群成为腾讯进入 其它业务领域的基础。 衡量指标：即时通信业务占主要收入和利润来源的比重 2、未来发展的在线生活战略 战略目标：以用户为中心的，全方位满足人们在线生活 不同层次需求，使自己的产品和服务像水和 电一样融入人们的生活当中。 衡量指标：三类商业模式所占利润来源的比重
财务层面
互联网的快速发展趋势长期来看不会改变，人们的上网 费用会越来越低廉，同时，互联网用户继续增长的空间仍 然很大。 腾讯应该如何实现其“在线生活”的理念，占领更大 份额的用户市场？ 在“逐年提升公司价值”的战略目标之下，腾讯有两 项重要的战略性主题： •提高管理及营销效率（节流） •提高经营业务收益（开源）
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威胁
SWOT分 析
竞争升级，大公司的直接竞争小公司通过 细分市场和差异化的不断蚕食和切入 互联网人才缺乏各公司间相互挖角，核心 人才流失面临风险 3G时代来临，手机PC化趋势加快，如何确 保PC竞争优势在手机上的延续 互联网本事事创新，革命性的应用创新可 能动摇腾讯根基
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微软MSN－割据高端人群和商务办公市场 优势在于：具有全球领先的品牌优势和渠道优势， 可以与Windows系统捆绑销售；强大的综合规模 和持续研发能力；在中国高端人群和商务办公市 场居优势地位，该市场虽然目前还没有清晰的盈 利模式，但潜在的商业价值不容忽视。
战略地图平衡计分卡 ——腾讯案例
企业简介
• 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的 互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户 最多的互联网企业之一。 成立十年多以来，腾讯 一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始 终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日， 腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号 700）。 • 2010年3月5日，腾讯QQ同时在线人数突破1亿， 这是人类进入互联网时代以来，全世界首次实现 单一应用同时在线人数突破1亿。QQ同时在线人 数的破亿，是中国互联网繁荣发展的结果， 也对 中国互联网应用水平提出了新要求。
机会
SWOT分 析 Nhomakorabea中国经济持续高速发展，为腾讯业务增长提供巨 大的发展空间 海量即时通讯用户可以为腾讯业务拓展提供强大 支持 利用完备的公司综合资源和超强执行力可以继续 强化业务互相渗透和整合 3G来临为腾讯产品延续提供更大的空间 通过QQ这一品牌巨大影响，为各类业务拓展提供 有力的拉动
三类商业模式所 占利润来源的比 重
用占管理费用的比重
的比重
入和利润来源的比重
客户层面
基本要 求：方 便快捷 一站式 服务
多样化的服务 娱乐 游戏 电子商务 门户 搜索
增值服务 即时通讯
满足客户的心理与情感
费用低廉 使用方便 客服交流障碍 情感释放 精神解压
客户定位： 年轻人 学生 消费主力军
物美价廉