物流公司层级战略规划图文
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物流公司层级战略规划课件.pptx
• 范围是指生产系统的集合分离程度，在整体性不明 确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达 到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为 许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结 成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。
27
（一） 纵向一体化战略
纵向一体化（vertical integration strategy）又叫垂直一体化，指整个生产 制造环节要求企业结合产品的材料供应、生 产和销售等上下游环节发展不同深度的业务 ，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供 应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
• 战略的重点是加强对原有市场或对原有服务 的开发。
• 主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业 务开发战略。
7
5.1.1 增强型战略
（1）市场渗透----现有服务及现有市场； 扩大市场份额; 开发小众市场; 保持市场份额; （2）市场开发----现有服务及新市场； 开辟其他区域市场; 细分市场;
• 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略， 能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发 挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经 济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的 收益水平。
26
规模经济 VS 范围经济
• 规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较 大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基 础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针 对企业或产品。
• 同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司 及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有 59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限 公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下 还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易 所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所 上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持 有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的 Partner电讯等等。
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（一） 纵向一体化战略
纵向一体化（vertical integration strategy）又叫垂直一体化，指整个生产 制造环节要求企业结合产品的材料供应、生 产和销售等上下游环节发展不同深度的业务 ，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供 应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
• 战略的重点是加强对原有市场或对原有服务 的开发。
• 主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业 务开发战略。
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5.1.1 增强型战略
（1）市场渗透----现有服务及现有市场； 扩大市场份额; 开发小众市场; 保持市场份额; （2）市场开发----现有服务及新市场； 开辟其他区域市场; 细分市场;
• 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略， 能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发 挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经 济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的 收益水平。
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规模经济 VS 范围经济
• 规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较 大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基 础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针 对企业或产品。
• 同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司 及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有 59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限 公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下 还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易 所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所 上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持 有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的 Partner电讯等等。
物流事业层级战略规划
服务对象集中化
中小物流企业为某一具体行业提供完 备的综合物流服务。
6.3.3 实施集中战略的风险
1）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中战略； 或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细 分的市场，并以此为目标采取集中战略，从而使原 来采用集中战略的企业失去优势。 2）小市场上客户的需求或经营方向可能会转向广泛 的物流服务的市场。 3）由于增值业务广泛开展、价值观念的更新、消费 者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场 之间在产品或服务上的需求差异变小，企业原来赖 以形成集中战略的基础也就消失了。
（其余80%）
会员制服务
标准化服务 松散 简单 复杂
服务的复杂程度
图3 顾客服务的差异化
6.2.3 实施差异化战略的风险
•机械的差异化风险；
•高代价的差异化风险；
•被模仿的差异化风险； •差异化的竞争风险；
6.2.4 两种竞争战略在物流中的应用
物流战略 基于时间的 物流战略 准时制战略 延迟战略 基本目标 时间 时间 适用的竞争战略 总成本领先、差异化战略 总成本领先战略
6.3.1 集中战略及特性
经营单位 成本领先战 战略 略 战略优势 成本领先 差异化战略 集中化战略
被顾客察觉 的差异性 面向全行业
重点集中
战略目标 面向全行业
面向特定的 细分市场
变化形式
总成本集中战略 差异化集中战略
6.3.2 物流集中战略实施的途径
服务内容集中化
物流企业面向多个行业提供某一个 或几个特定物流服务内容。
4、其他物流战略
3）供应链物流战略 充分利用现有的信息通讯设备整合供应链资源，建 立供应链中各企业之间的协作机制。
4）绿色物流与逆向物流 该战略需要企业有一个完善、全面的规划，诸如配 送计划、物流标准化、运输方式等，贯穿于企业运 作的各个环节。从综合管理的角度，集中合理地管 理调达、生产和配送活动。
中小物流企业为某一具体行业提供完 备的综合物流服务。
6.3.3 实施集中战略的风险
1）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中战略； 或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细 分的市场，并以此为目标采取集中战略，从而使原 来采用集中战略的企业失去优势。 2）小市场上客户的需求或经营方向可能会转向广泛 的物流服务的市场。 3）由于增值业务广泛开展、价值观念的更新、消费 者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场 之间在产品或服务上的需求差异变小，企业原来赖 以形成集中战略的基础也就消失了。
（其余80%）
会员制服务
标准化服务 松散 简单 复杂
服务的复杂程度
图3 顾客服务的差异化
6.2.3 实施差异化战略的风险
•机械的差异化风险；
•高代价的差异化风险；
•被模仿的差异化风险； •差异化的竞争风险；
6.2.4 两种竞争战略在物流中的应用
物流战略 基于时间的 物流战略 准时制战略 延迟战略 基本目标 时间 时间 适用的竞争战略 总成本领先、差异化战略 总成本领先战略
6.3.1 集中战略及特性
经营单位 成本领先战 战略 略 战略优势 成本领先 差异化战略 集中化战略
被顾客察觉 的差异性 面向全行业
重点集中
战略目标 面向全行业
面向特定的 细分市场
变化形式
总成本集中战略 差异化集中战略
6.3.2 物流集中战略实施的途径
服务内容集中化
物流企业面向多个行业提供某一个 或几个特定物流服务内容。
4、其他物流战略
3）供应链物流战略 充分利用现有的信息通讯设备整合供应链资源，建 立供应链中各企业之间的协作机制。
4）绿色物流与逆向物流 该战略需要企业有一个完善、全面的规划，诸如配 送计划、物流标准化、运输方式等，贯穿于企业运 作的各个环节。从综合管理的角度，集中合理地管 理调达、生产和配送活动。
物流事业层级战略规划课件(PPT 91页)
服务差异化
对不同层次的顾客提供差异化的服务。
第三类 （其余80%）
标准化服务 简单
顾客类型 第二类 （对企业贡献15%）
会员制服务
第一类 （对企业贡献最大的5%）
VIP服务
紧密
客 户 关 系
服务的复杂程度 图3 顾客服务的差异化
松散 复杂
19
例3 友谊集团的个性化服务
• 上海友谊集团物流有限公司是由原上海商业储运 公司分离、改制而来的。公司的主要物流基地处 于杨浦区复兴岛，占地面积15.1万平方米，库房 面积8万平方米，火车及货柜车200辆，设施齐全， 交通便捷。
22
例3 友谊集团的个性化服务
• 在出货过程中，为了提高车辆的满载率，将几十种 品种及相邻地区需要的产品，首先进行组配成套装 车；送入市内、华东地区的采用货车以商店为单位 组合装车；发往中转仓的商品，采用集装箱运输， 每箱的装运清单，由仓库复核签字后的一联贴在集 装箱门的内侧，使开箱后对该箱所装货物一目了然。
价水平的市场。企业经过市场细分之后，认识到各细分市场 需求的差异性，决定同时为几个市场服务，以差异化服务来16 迎合各个分市场的需要。
6.2.1 差异化战略的优势
形成进入障碍 降低顾客对价格的敏感程度 增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁
6.2.2 差异化战略实施的途径 定位差异化
• 为顾客提供与行业竞争对手不同的服 务与服务水平。
例1：沃尔玛物流运作的低成本
• 沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以
降低购货成本。 （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施
对不同层次的顾客提供差异化的服务。
第三类 （其余80%）
标准化服务 简单
顾客类型 第二类 （对企业贡献15%）
会员制服务
第一类 （对企业贡献最大的5%）
VIP服务
紧密
客 户 关 系
服务的复杂程度 图3 顾客服务的差异化
松散 复杂
19
例3 友谊集团的个性化服务
• 上海友谊集团物流有限公司是由原上海商业储运 公司分离、改制而来的。公司的主要物流基地处 于杨浦区复兴岛，占地面积15.1万平方米，库房 面积8万平方米，火车及货柜车200辆，设施齐全， 交通便捷。
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例3 友谊集团的个性化服务
• 在出货过程中，为了提高车辆的满载率，将几十种 品种及相邻地区需要的产品，首先进行组配成套装 车；送入市内、华东地区的采用货车以商店为单位 组合装车；发往中转仓的商品，采用集装箱运输， 每箱的装运清单，由仓库复核签字后的一联贴在集 装箱门的内侧，使开箱后对该箱所装货物一目了然。
价水平的市场。企业经过市场细分之后，认识到各细分市场 需求的差异性，决定同时为几个市场服务，以差异化服务来16 迎合各个分市场的需要。
6.2.1 差异化战略的优势
形成进入障碍 降低顾客对价格的敏感程度 增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁
6.2.2 差异化战略实施的途径 定位差异化
• 为顾客提供与行业竞争对手不同的服 务与服务水平。
例1：沃尔玛物流运作的低成本
• 沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以
降低购货成本。 （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施
第二章 物流系统战略规划[64页]
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的
内
基本特点，进一步完善物流战略规划
容
方案。
10
第一节 物流系统战略规划概述
内
物流系统战略措施
容
三 ：
• 物流系统战略措施是指物流战略的实施与控制
战
及附带的有关技术手段。在战略实施过程中，
略 规
战略规划制定和其进入实施阶段的措施是密切
划 的
相关的，如果配合得当，则将使物流管理获得
内
成功，反之，则不然。
战 略
❖ 谋体根划性据与、国决长家策远标。性准战、，略指物具导流有性战指、略导的现性定实、义性全为、局：竞性为争、了性、
规
长风寻远险求性性物、、流竞创的争新可性性持、和续系稳发统定展性，性、就的风物分险流析性发，的展将特目物点标流，
划 的
战系及略统达规的成划发目是展标制方的定向途全、径局发与性手展、段目长而的远制、性定发、的展战长方略远针性性、、
划
织优势和管理优势。
的
• 研究物流系统战略优势，关键是要在物流系
内 容
统成功的关键因素上形成差异优势或相对优
势，这是取得物流系统战略优势经济有效的
方式。
8
第一节 物流系统战略规划概述
内
物流系统战略态势
容
三
• 指物流系统的服务能力、营销能力、
：
市场规模在当前的有效方位及随着战
战
略逻辑过程的不断演变过程和推进趋
容
11
第一节 物流系统战略规划概述
内 物流系统战略步骤
容
三 ：
• 物流系统战略步骤是指阶段性目标的制定
战
和实施。物流系统战略在总体上要按时间
略
规
做一个整体的规划，使其在分阶段实施时
第2章 物流战略规划PPT课件
• 所以，实现协同管理，就是一旦整个市场刚刚发 生变化，变化的所有信息就会立刻在整个链上的 节点显示出来，然后供应链上的各个节点就可以 根据实际情况快速行动起来。
11
• 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常紧密？ • 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售数据在
关店之后1～2小时内传给宝洁，宝洁拿到这个数 据就可以安排第二天送给沃尔玛的货物，同时生 产计划也做出相应的调整。
3
物流企业 工商企业
企业的总体战略
企业的职能战略，是企业总体战略的一部 分，物流战略与制造、营销、财务战略共 同构成企业战略。
外部因素：经济的、法规 的、技术的
企业战略计划
制造战略 物流战略
营销战略
财务战略 4
2、制定物流战略的必要性
必要性
维持动态 均衡
保持竞争 优势
5
3、物流战略的内涵
战略态势 战略思想 战略目标 战略重点 战略方针
要的战略部分。 • 另外，实施的方案是先点后面的方法，先
在几个有限的大的点、重要的点来进行实 施，然后推广开。
17
3、惠普电子化采购战略的协同设计 • 整个电子化采购战略主要由四方面组成 ➢订单和预测协同、 ➢库存协同、 ➢拍卖系统 ➢资源获取协同系统。
18
订单和预测协同
• 主要是利用Internet的功能，来做网上的订 单处理和预测的处理；这里的订单处理和 协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购 关系，其实还有惠普内部各个部门之间的 采购关系，所以内部的协同及其和自己的 一级供应商、二级供应商的协同，总之， 订单处理和协同及预测协同是要达到的目 的。
02
概况三
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03
2
第一节
11
• 沃尔玛为什么能够跟宝洁公司合作得非常紧密？ • 就是因为沃尔玛会将每天宝洁产品的销售数据在
关店之后1～2小时内传给宝洁，宝洁拿到这个数 据就可以安排第二天送给沃尔玛的货物，同时生 产计划也做出相应的调整。
3
物流企业 工商企业
企业的总体战略
企业的职能战略，是企业总体战略的一部 分，物流战略与制造、营销、财务战略共 同构成企业战略。
外部因素：经济的、法规 的、技术的
企业战略计划
制造战略 物流战略
营销战略
财务战略 4
2、制定物流战略的必要性
必要性
维持动态 均衡
保持竞争 优势
5
3、物流战略的内涵
战略态势 战略思想 战略目标 战略重点 战略方针
要的战略部分。 • 另外，实施的方案是先点后面的方法，先
在几个有限的大的点、重要的点来进行实 施，然后推广开。
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3、惠普电子化采购战略的协同设计 • 整个电子化采购战略主要由四方面组成 ➢订单和预测协同、 ➢库存协同、 ➢拍卖系统 ➢资源获取协同系统。
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订单和预测协同
• 主要是利用Internet的功能，来做网上的订 单处理和预测的处理；这里的订单处理和 协同，跨越的不仅仅是惠普和外部的采购 关系，其实还有惠普内部各个部门之间的 采购关系，所以内部的协同及其和自己的 一级供应商、二级供应商的协同，总之， 订单处理和协同及预测协同是要达到的目 的。
02
概况三
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03
2
第一节
物流管理7物流战略规划
（1）有自己独立或相对独立的经营业务，如仓 储、包装或运输业务；
（2）这些关联业务之间有共同的特点与要求；
（3）掌握了能够独立或相对独立经营的一定资 源，如货运站、仓库等设施；
（4）是划小了的经济核算单位，有很强的战略 经营动力和相应的管理机构，能主动地提高效率 和效益水平。
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物流管理7物流战略规划
服务最优战略
n 服务最优战略的核心在于追求最佳的物流服务 水平，系统设计的重点要从成本优化转移到系 统有效性和运输绩效上来。
n 必须充分利用服务设施，认真规划线路布局， 尽量缩短运输的时间。
n 最佳的物流服务应该是针对客户的不同需求进 行差别化的服务，从而构筑起企业的差别竞争 优势。
PPT文档演模板
n 这种优势可以采用针对性的服务改进和合理的市 场定位两种方法来获得。
n 确立合理的市场定位的方法特别适合小企业。
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物流管理7物流战略规划
资产占用最少战略
n 资产占用最少战略是追求以最少的资产投入物流 系统，以此降低物流系统的风险，增加总体的灵 活性。这种战略更有利于企业集中优质资产开展 主业经营，提高运营效率和资产回报。
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物流管理7物流战略规划
成组集散战略
n 成组集散是主要以托盘等成组化单元作为受理、 分销、配载、中转、送货与交付单位的货运集散 一体化服务形式。
n 只有在集装箱化、托盘化的前提下，成组集散及 相关作业才能用机械化手段完成。
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物流管理7物流战略规划
专项集散战略
n 专项集散是针对一些有特殊要求的货物种类，如 高科技设备、时装、冷藏货物等展开的集散服务 。
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物流管理7物流战略规划
（2）这些关联业务之间有共同的特点与要求；
（3）掌握了能够独立或相对独立经营的一定资 源，如货运站、仓库等设施；
（4）是划小了的经济核算单位，有很强的战略 经营动力和相应的管理机构，能主动地提高效率 和效益水平。
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物流管理7物流战略规划
服务最优战略
n 服务最优战略的核心在于追求最佳的物流服务 水平，系统设计的重点要从成本优化转移到系 统有效性和运输绩效上来。
n 必须充分利用服务设施，认真规划线路布局， 尽量缩短运输的时间。
n 最佳的物流服务应该是针对客户的不同需求进 行差别化的服务，从而构筑起企业的差别竞争 优势。
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n 这种优势可以采用针对性的服务改进和合理的市 场定位两种方法来获得。
n 确立合理的市场定位的方法特别适合小企业。
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物流管理7物流战略规划
资产占用最少战略
n 资产占用最少战略是追求以最少的资产投入物流 系统，以此降低物流系统的风险，增加总体的灵 活性。这种战略更有利于企业集中优质资产开展 主业经营，提高运营效率和资产回报。
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物流管理7物流战略规划
成组集散战略
n 成组集散是主要以托盘等成组化单元作为受理、 分销、配载、中转、送货与交付单位的货运集散 一体化服务形式。
n 只有在集装箱化、托盘化的前提下，成组集散及 相关作业才能用机械化手段完成。
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物流管理7物流战略规划
专项集散战略
n 专项集散是针对一些有特殊要求的货物种类，如 高科技设备、时装、冷藏货物等展开的集散服务 。
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物流管理7物流战略规划
物流战略规划课件(PPT 46页)
1、物流战略管理（过程）的定义 是物流经营者在构建物流系统过程中，通
过物流战略设计、战略实施、战略评价与 控制等环节，调节物流资源、组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等 一系列动态过程的总和。
9/7/2020
13
在企业的战略设计、战略实施、战略评价与 控制中:
物流战略形成是物流战略管理的首要环节, 它 是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了 彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企 业的措施, 它指导并决定了整个物流战略系统 的运行.
9/7/2020
28
三种基本战略的比较
战略类型 总成本领 先战略
标新立异 战略
目标集聚 战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
持续的资本投资和良好的融资能力； 结构分明的组织和责任；
工艺加工技能；对工人严格管理；所 以满足严格的定量目标为
设计的产品易于制造；低成本的分销 基础的激励；严格的成本
系统；
企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势， 制定不同的战略计划方案。
9/7/2020
23
（一）基于行业竞争的三种基本物流战略方案
（1）总成本领先战略
客户认知的价 值是什么？
价值定位 （功能－成本优势）
管理专家 杜拉克认 为企业战 略三个核 心问题：
（2）标新立异战 略（歧异战略）
9/7/2020
9/7/2020
25
（2）标新立异战略（歧异战略）
战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成
行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。
战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经
销网络等方面入手，构筑特色。
战略重点：特色构筑、品牌树立。
过物流战略设计、战略实施、战略评价与 控制等环节，调节物流资源、组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等 一系列动态过程的总和。
9/7/2020
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在企业的战略设计、战略实施、战略评价与 控制中:
物流战略形成是物流战略管理的首要环节, 它 是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了 彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企 业的措施, 它指导并决定了整个物流战略系统 的运行.
9/7/2020
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三种基本战略的比较
战略类型 总成本领 先战略
标新立异 战略
目标集聚 战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
持续的资本投资和良好的融资能力； 结构分明的组织和责任；
工艺加工技能；对工人严格管理；所 以满足严格的定量目标为
设计的产品易于制造；低成本的分销 基础的激励；严格的成本
系统；
企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势， 制定不同的战略计划方案。
9/7/2020
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（一）基于行业竞争的三种基本物流战略方案
（1）总成本领先战略
客户认知的价 值是什么？
价值定位 （功能－成本优势）
管理专家 杜拉克认 为企业战 略三个核 心问题：
（2）标新立异战 略（歧异战略）
9/7/2020
9/7/2020
25
（2）标新立异战略（歧异战略）
战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成
行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。
战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经
销网络等方面入手，构筑特色。
战略重点：特色构筑、品牌树立。
企业物流战略及规划ppt课件
跨越式发展模式适应于实力强，企业员工素质很高，而
且从决策层到执行层都认识到物流战略对企业的重要作用， 急切需要实现物流现代化，并能够接受和适应脱胎换骨的流 程再造的新型工业企业 。
精选ppt课件
17
改良式发展模式的基本思想是不变换企业原来的物流战略
基本思想 方向，只是对企业物流不合理的状况在战略的局部进行改良，
跨越式发展模式的操作从物流结构体系、管理模式、技术装
备信息交换与处理及销售方式五个方面考虑 ，具体在哪方向采用 跨越式发展模式，应该根据企业的具体情况来决定 。
精选ppt课件
19
第三节
企业物流战略规 划
精选ppt课件
20
企业物流战略试图回答做什么、 何时做和如何做的问题，即
1
规划的主要领域
2
规划的时机
企业物流战略选择的具体载体是企业物流 系统。
精选ppt课件
8
物流战略的目标
企业物流战略是企业为实现经营目标，
通过对企业外部市场环境和内部资源的 分析而制定的，涉及资金流、信息流和 人流，支持货物配送、生产制造和采购 物流运作的综合性计划。
总体目标是在保证物流服务水平的前提
下，实现物流成本的最低化。 具体来将 包括以下三项：
化时要根据情况规划物流战略。
产品特征影响物流成本，因此
3
产品特征
当产品特征发生改变时就要对
物流战略进行规划。
物流成本占总成本的比例决定了
4
物流成本
物流的地位，但物流成本比重较
大时就要对物流战略进行规划。
定价策略决定了买方/卖方是否承担某
5
定价策略
些物流活动，突出表现在运输方面，
因此定价策略影响物流战略的重构。
且从决策层到执行层都认识到物流战略对企业的重要作用， 急切需要实现物流现代化，并能够接受和适应脱胎换骨的流 程再造的新型工业企业 。
精选ppt课件
17
改良式发展模式的基本思想是不变换企业原来的物流战略
基本思想 方向，只是对企业物流不合理的状况在战略的局部进行改良，
跨越式发展模式的操作从物流结构体系、管理模式、技术装
备信息交换与处理及销售方式五个方面考虑 ，具体在哪方向采用 跨越式发展模式，应该根据企业的具体情况来决定 。
精选ppt课件
19
第三节
企业物流战略规 划
精选ppt课件
20
企业物流战略试图回答做什么、 何时做和如何做的问题，即
1
规划的主要领域
2
规划的时机
企业物流战略选择的具体载体是企业物流 系统。
精选ppt课件
8
物流战略的目标
企业物流战略是企业为实现经营目标，
通过对企业外部市场环境和内部资源的 分析而制定的，涉及资金流、信息流和 人流，支持货物配送、生产制造和采购 物流运作的综合性计划。
总体目标是在保证物流服务水平的前提
下，实现物流成本的最低化。 具体来将 包括以下三项：
化时要根据情况规划物流战略。
产品特征影响物流成本，因此
3
产品特征
当产品特征发生改变时就要对
物流战略进行规划。
物流成本占总成本的比例决定了
4
物流成本
物流的地位，但物流成本比重较
大时就要对物流战略进行规划。
定价策略决定了买方/卖方是否承担某
5
定价策略
些物流活动，突出表现在运输方面，
因此定价策略影响物流战略的重构。
中通快递顶层架构与战略路径规划
期权
指在达到既定的考核目标以及考核周期到期 后以固定价格购买公司股权的权利，到期 后激励对象可以选择行权或者不行权。
分红权 溢价权 增值权 分红权 溢价权 增值权
产业/主体公 司 核心管理层 产业/主体公 司 核心管理层
期权是未来买，需严格设定进入 条 件。
期股
期股是企业与激励对象协议约定，允许其在任期内按既 定价格获得本企业一定数量的股份，先行取得所购股份 的分红权等部分权益，再分期支付购股款项。 购股款 项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股 款项后，取得股份的完全所有权。
• 超额分红为团队总的分红，以“月度”考核，季度或者半年度进行超额分红发放 战 产业集群 略 路 基本目标 冲刺目标 超越目标 上市财务目标 径 规 完成比例 100%<x≤120% 120%<x≤150% >150% 划 融资路径规 划 战略实施路径
提取比例 30% 40% 50%
多层次股权激励
XX市中通速递有限公司
在职分红要求
要求： 在公司工作两年以上； 高度认可公司文化、工作积极、责任心强、成本意识强；
在公司担任核心岗位或者有价值贡献者；
最终需由股东会或总经理评估确认方可授予。 激励对象：
岗位名称 岗位权重
注意：
激励对象最终由公司审批确定 激励对象包括优秀员工、业务骨干、主管，职业经理人，CEO，总裁，总经理，副总，总监
权激励范围
• 不同类型的激励对象，采用不同的激励模式。 创始人/合伙 人 公司骨干员工
战 产业集群 略 路 径 上市财务目标 规 划 融资路径规 划 战略实施路径
实股 期股 期权
超额分红
在职分红
多层次股权激励 超额分红