现代企业成本管理浅析

现代企业成本管理浅析随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业都面临着激烈的市场竞争。

特别是由美国次贷危机引发的全球金融危机，给中国的实体经济带来沉重的打击。

2009年第一季度的各类经济数据显示，经济已停止下滑。

但复苏尚未开始。

国家发改委经济研究院副院长陈东琪在2009年4月提出，世界经济从下降阶段进入调整阶段。

企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。

因此，加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键，其中，不断提高成本管理水平尤为重要。

本文从现代成本管理方法内涵入手，分析当前我国成本管理中存在的问题，并据此提出具体改进措施。

一、当前企业成本管理存在的问题现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投人”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。

因此，企业要生存发展，就必须在管理上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。

然而，就目前实际情况而言，我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题，亟待解决。

(一)企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。

在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应更多地依靠技术的投入，即靠现代成本管理中的相对降低成本，提高成本效益。

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。

节约成了降低成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，是一种极其消极的成本管理。

随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的消费需求。

而目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

(二)成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

一般的表现在：1、各项定额管理、原始记录还不健全。

2、计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重。

3、非正常用料大手大脚。

4、在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题。

5、只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。

如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

对于此类问题，其实解决的方法非常简单，第一、建立健全的定额管理制度；第二、建立健全的原始记录制度；第三、企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求，制定记载不同内容的原始记录；第四、建立健全材料物资的计量、验收和领退制度。

(三)会计监督机制软化，给成本管理工作带来了一定难度由于财务部门因管理体制的制约(仅仅是企业内部一个职能部门)，难以全面履行《会计法》所赋予的职责和权力，会计监督有名无实。

很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。

成本信息与企业经济责任制脱节。

现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。

在市场经济初期，对成本信息关乎决策的重要性认识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发，一心想做假账，做人为利润。

从而使得成本信息变得毫无用处。

原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。

另外，由于受监督机制软化的影响．一些企业领导因盲目武断“决策”而造成的损失也是相当可观的。

(四)成本控制局限于制造成本，未能进行成本全过程控制长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。

然而，80％的产品成本在设计阶段就被锁定。

目前，我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了企业的成本控制和规划。

然而，很多企业不能充分理解它们的成本行为，将成本管理仅局限于生产活动。

在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务。

决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。

受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中。

而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，而是一个整体的概念。

(五)传统成本管理只重视了有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部结构调整等都与成本管理无多少关联。

但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的产品结构、规模、地理位置、工艺布局等因素，都会对产品成本产生很大的影响。

这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略上予以综合考虑。

(六)传统成本管理过分依赖现有的成本管理系统传统成本管理未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而核算单位成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。

另外，由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据．使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。

二、成本管理的改进措施(一)摒弃成本控制的“完美主义”成本管理与产品质量管理一样，伊始很难达到极小投入、最大收益的完美境界，而是通过一个不断改进的过程，才能逐渐实现尽量少的投入、尽量大的收益。

这里，企业必须要先定义成本管理的控制范畴，然后再分析这些定义的合理性，再计划、执行、检查和处理过程，以增强成本管理控制的方向。

另外，企业进行成本管理的过程中，追求单个成本管理的完美性是必要的，但更要强调各个成本管理对象的协调性，因为单个完美，可能会造成整体的最不完美。

尤其是在生产复杂度和技术含量比较高的情形下，主要因为成本管理对象之间存在彼此消长的矛盾关系以及各个部门之间也存在职能和沟通的障碍，如果过于强调各个成本对象的最小化，结果是改善过头而增加一些不必要成本或是一种成本减小而另一种成本增加，结果是弄巧成拙了。

(二)树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平随着生产力的发展．企业生产能力的提高．市场已经由供不应求转变为供过于求．企业已经由过去的按计划生产转变为以市场为出发点竞争招标生产但有些企业缺乏成本效益管理意识，为了多揽生产任务，出现盲目决策，不惜亏本夺标，但标价背离市场，超出企业的承受能力．形成了“亏本中标——越干越亏——负债累累——亏损严重”的恶性循环．给企业造成严重的经济损失，直至倒闭因此．企业必须在充分了解市场情况和自己的生产能力的基础上预测利润水平。

这就是成本对生产经营的决策在市场经济下．每一个企业都是独立的商品生产者．都要从市场中获取利润。

因为利润是企业赖以生产与发展的条件。

企业要想在市场中获得更大的利润．就必须树立成本确定市场的观念。

充分发挥成本决策功能。

这是市场经济的客观要求。

成本管理还应与企业的整体效益联系起来。

以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，无论是成本的降低还是成本的提高．只要能够使企业的效益提高就是一种好办法．企业要从效益的角度去决定成本的升降．以效益为中心进行成本的动态管理。

(三)增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对其进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。

因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。

企业应采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。

在日常成本管理中，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

(四)加大企业对科学技术创新活动的支持力度，积极开展目标成本管理一个企业的科学技术创新能力是其市场竞争实力的体现。

因此。

企业管理层应多方提供科学技术创新活动的途径。

努力创造条件．扩大科学技术成果的转化力度。

推广应用技术成果，加快配套项目建设，提高企业综合素质。

建立科研开发生产责任制．将其在科研开发中所起的作用与年终考评结合起来，用行政措施督促科研人员的积极性。

在奖金和股份分配上，提倡科技成果入股，并按科技成果所带来的经济效益提成奖励。

用经济措施激发科研人员的积极性和能动性。

想尽一切办法激发科研人员、生产人员的技术创新热情，提高技术创新能力。

鼓励他们尽可能多地发现新的生产要素或原有生产要素的新用途。

取代原有生产要素或拓展现有生产要素的新用途．以便大规模地提高劳动生产率，降低生产成本。

企业应积极开展目标成本管理。

应依据产品的市场价格、目标利润和价格、能源、原材料消耗定额等确定目标成本．把目标成本分解到生产经营目标的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，奖罚兑现，实际成本高于市场价格的产品制定措施、限期以达到降低成本的目的。

充分依靠科学的成本管理。

把各种涨价的因素消除在企业内部管理之中，为企业参与市场竞争奠定良好的基础，在价格上赢得优势。

(五)采取措施保证成本信息有效要改革财会人员管理体制。

发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。

此类问题不解决，执法力度就难以加强。

制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施。

企业应该建立健全内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。

现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和层次。