IBM管理经营理念最新版

采取新的考核办法
Win
Execution
Cooperation
改善公司内外部关系
第四次转型 彭明盛：“随需应变”
(e-business on demand)
以客户的需求为导向 变革必须把握好时机 成就客户;创新为要;诚信负责 变革创新的出路 对策只有一个：找到新市场 IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模 式，而这将是一个5000亿美元的市场，不仅为企 业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商 业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
一个有效的服务型运营模式需要考虑执行战略所需的各种关键因素
第一个转型 老沃森 IBM的打孔机时代
80年前，汤马斯· 沃森(Thomas Watson)
计算制表记录公司(CTR) 国际商用机器公司(IBM)
在萧条时期，沃森采取了两个关键行动： 第一，他的工厂继续生产，不解雇任何人 第二，他还在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建 设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发 在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的 产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢 得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同 直到1980年代，IBM都统治着数据处理行业。
资产转移 直面客户 行业 模式 创新 企业模式创新 收入模式创新
外 部 合 作 网 络
企 业 整 合
绑 定 产 品 与 服 务
创 新 的 定 价 模 式
企业在为服务型战略选择恰当的战略举措时 需要考虑自身的独特定位 举措
资产转移 直面客户 绑定产品与服务
什么情况下可行？
• 拥有强大的品牌优势、独特的技术、管理能力或出色的运 营水平，并能将其向外转让 • 原有的渠道合作伙伴没有能力或资源施行服务型战略 • 有能力应用互联网等新技术削减中间商 • 能对同一客户提供多样化的产品/服务 • 更适合哪些提供产品增值服务的公司
管理案例
创造IT界的盈利新模式 —“蓝色巨人”IBM的变革之舞
Company
LOGO
主要人物
郭士纳:IBM前任总裁(1993-2002) 、现任董事长 1962哈佛MBA-28岁成为合伙人-33出任总监-运通 公司总裁-雷诺公司总裁-IBM总裁 山姆.帕尔米萨诺：IBM现任CEO（2002-） 1973约翰.霍普金斯大学 -IBM日本分公司高级经理 和IBM个人计算机事业部总经理 山姆流出的血液都是蓝色的。”
用“整合”的思想经营IBM
技术理念的改进：从“开发”到“引进” 新的技术的：即自主的开发和从外面引进
十年CEO期间进行了70余次购并行动
郭士纳对IBM进行的全方位的变革
引聘和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员 退出应用软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为 整体解决方案的合作伙伴 渐进地完善服务供应链，包括业务咨询及系统整合、 业务托管服务、基础架构及技术服务 在服务部门成熟之前承担长期亏损 标准化销售流程，增强服务和产品部门之间的 协调能力，从而保证对客户的整体关注 改进已有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与 客户满意度和其他与客户服务相关的职责联系起来
第二次转型 小沃森：进入计算机时代
世纪豪赌 —“50亿美元豪赌”的计算机 开发计划后 1963年成功推出IBM360型计 算机，一举垄断了世界的计 算机市场。 到1966年底，IBM装配360型 计算机8000台，公司年收入 超过40亿美元，纯利高达10 亿美元。 不出10年，IBM已跃升为美国 年销售额最大的公司。
百年创新从不停息——IBM创新发展史
第一个转型 老沃森 IBM的打孔机时代
第二次转型 小沃森：进入计算机时代
第三次转型 郭士纳：电子商务时代(e-business)
第四次转型 彭明盛：“随需应变” (e-business on demand)
IBM核心业务变革的流程示意图
分析企业目前的症结和未来发展的障碍
小 沃 森 面 临 的 困 境
转变为专业化管理公司
公司到了平台期 公司的增长放缓
Байду номын сангаас
第三次转型 郭士纳：电子商务时代
郭士纳的两个最突出的贡献是：
一、保持了IBM这头企 业巨象的完整 二、让IBM公司成功地 从生产硬件转为提供 服务，成为世界上最 大的一个不制造计算 机的计算机公司
郭士纳的管理理念
引进技术，更要引进企业文化
中国企业向服务转型需要协调三个方面： 战略模式-经营模式-人才与文化
商业模式 收入模式创新 行业模式创新 运营模式 流程 绩效管理 治理结构模式 系统 企业模式创新
人才&文化
组织结构 培训&人才开发
企业文化
企业向服务转型过程
首先评估服务
型战略的
评估现有业务模式 是否已为转型
潜在商机
所做好准备
三种业务创新模式
• 在确保服务质量的同时为客户提供付费方式的灵活性； 创新的定价模型 提供多样化的使用模式 • 更多地配合客户的需求(如客户行为、时间等)， 通常提供服务导向的解决方案 企业整合 外部合作网络 • 业务多元化，为同一客户提供多样化的产品或服务 • 缺乏足够的资源(财务、销售或人力资源)更有效地为新 老客户服务(销售或送货) • 需要与目标客户群建立和维护客户关系资料
确定改革后的核心竞争力
管理组织变革
实施：剥离非核心业务、扩展未来核心业务 重新评估
注：核心业务变革是一个复杂的系统工程，因而涉及到不断地评估的重新实施，所以图示 中的箭头都是双向的。
我国制造业企业的现实情况
IBM成功转型对中国制造业企业的影响
结论：
中国制造业企业的可持续发展之路
——向服务业务模式转型