华为如何解决新老接替问题

华为如何解决新老接替问题
市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。

企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。

”
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。

毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分
体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业－－组织转型期的新老接替
2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程。

任正非把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。

潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。

然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。

老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。

再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。

这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。

内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。

但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。

随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。

实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。

如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。

内部创业，涣散了华为军心。

华为统一强大的文化体系，是其十几年发展壮大的内在动力。

内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。

1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。

如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。

而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。

继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。

另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现
象。

推行任职资格－－制度化的新老接替
国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。

规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。

相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。

国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。

其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。

“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3-5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升
来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。

原则上，每隔2年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。

首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。

另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。

但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。

一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。

当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。

为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。

企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观
点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。

但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。

制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。

现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。

但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。