项目进度管理培训20 ppt课件
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工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验； 4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制；
7．定期召开监理例会； 参加竣工验收、交付使用 8．督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格（质检工程师） 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
（申报）
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
（否）
位从新进行隐检
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
（是）
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验（有问题整改后再专项核验）
总体核验（有问题整改后再总体核验）
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告（竣工验 收意见报质监站备案）
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主（业主代表）
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2：领导作用： 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3：全员参与 ：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的
原则 4：过程方法： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得
原则 5： 管理的系统方法 ：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有
原则 8：互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
可编辑课件PPT
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
可编辑课件PPT
25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
项目进度管理PPT课件
25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》
《项目的进度》课件
《项目的进度》PPT课件
项目的进度管理是确保项目成功的重要因素。
一、 项目进度的定义
什么是项目进度？
项目进度是指项目在一定时间范围内完成工作的进展情况。
为什么重要？
项目进度的管理能够确保项目按时完成，达到预期目标。
二、 确定项目进度
1 如何确定项目进度？
通过制定进度计划，明确项目的工作任务和完成时间。
如何应对进度偏差？
及时调整资源分配，采取措施 来弥补进度延误。
四、 项目进度的优化
1
如何优化进度计划？
2
根据实际情况评估和调整进度计划，合
理设置里程碑。
3
如何提高项目进度？
优化工作流程，提高团队协作效率，合 理分配工作量。
如何应对不可抗力因素？
预留适当的缓冲时间，应对意外情况的 发生。
五、 补充资料
ห้องสมุดไป่ตู้
进度管理工具介绍
进度管理案例分享
介绍一些常用的项目进度管理工
分享一些成功的项目进度管理案
具，如Microsoft Project、Trello等。 例，探讨实践经验。
进度管理的注意事项
提供一些在项目进度管理中需要 注意的事项和技巧。
2 依据什么制定进度计划？
进度计划应根据项目的目标、需求和资源情况进行合理调整。
3 如何分解任务？
将项目任务拆分成明确且可操作的子任务，方便管理和跟进。
三、 监控项目进度
如何监控项目进度？
使用项目管理工具和技术，收 集进度数据并及时更新。
如何跟进任务完成情 况？
与团队成员进行实时沟通，了 解任务的进展和遇到的问题。
项目的进度管理是确保项目成功的重要因素。
一、 项目进度的定义
什么是项目进度？
项目进度是指项目在一定时间范围内完成工作的进展情况。
为什么重要？
项目进度的管理能够确保项目按时完成，达到预期目标。
二、 确定项目进度
1 如何确定项目进度？
通过制定进度计划，明确项目的工作任务和完成时间。
如何应对进度偏差？
及时调整资源分配，采取措施 来弥补进度延误。
四、 项目进度的优化
1
如何优化进度计划？
2
根据实际情况评估和调整进度计划，合
理设置里程碑。
3
如何提高项目进度？
优化工作流程，提高团队协作效率，合 理分配工作量。
如何应对不可抗力因素？
预留适当的缓冲时间，应对意外情况的 发生。
五、 补充资料
ห้องสมุดไป่ตู้
进度管理工具介绍
进度管理案例分享
介绍一些常用的项目进度管理工
分享一些成功的项目进度管理案
具，如Microsoft Project、Trello等。 例，探讨实践经验。
进度管理的注意事项
提供一些在项目进度管理中需要 注意的事项和技巧。
2 依据什么制定进度计划？
进度计划应根据项目的目标、需求和资源情况进行合理调整。
3 如何分解任务？
将项目任务拆分成明确且可操作的子任务，方便管理和跟进。
三、 监控项目进度
如何监控项目进度？
使用项目管理工具和技术，收 集进度数据并及时更新。
如何跟进任务完成情 况？
与团队成员进行实时沟通，了 解任务的进展和遇到的问题。
《项目进度管理》PPT课件_OK
⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系： 从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻 辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里 程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合 并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 ⑥确定最终的里程碑计划： 提供给项目重要干系人审核和批准。
12
（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
38
表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
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（2）甘特图
• 甘特图以横线来表示每项活动的起止时间，优点 是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为 止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工 程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安 排进度时有用的工具。
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
项目计划的误区
• 计划赶不上变化，因而不做计划 • 做计划浪费时间 • 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 • 做了计划便束之高阁 • 计划扭曲成了记录 • 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
32
描述项目活动之间关系的基本规则：
1. 图中的每一个事件（圆圈）必须有唯一的事件号，图 中不能出现重复的事件号。
2. 图中的每项活动必须由唯一的紧前事件和唯一的紧随 事件组合来予以描述。 例：判断下图的画法是否正确
33
图6-7中的项目活动A和B具有相同的紧前事件（圆圈1） 和紧随事件（圆圈2），这在箭线图中是绝对不允许的，因 为这种方法要求每项活动必须用唯一的紧前事件和紧随事件 的组合来表示。对于并行活动，可以通过引用虚箭线（虚活 动）的方式表示（见下面的图6-8）。
• 图7-9是根据表7-1绘制的双代号网络图。
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表7-1 现浇混凝土水池项目工作列表
序 号
工作名称
工作 代号
1 挖土
A
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事和航天领域。随着时间的推移，项目管理逐渐普及到各行各业，成为 一种重要的管理方法。项目管理专业组织也纷纷成立，推动项目管理理论的完善和实践的发展。
项目管理知识体系是项目管理领域的知识总结和归纳，包括 项目管理的概念、原理、方法、工具和最佳实践等。它为项 目管理从业者提供了全面的知识框架和指导，帮助项目管理 从业者更好地理解和应用项目管理知识。
项目沟通管理
要点一
总结词
项目沟通管理是确保信息在项目中准确传递的关键，包括 沟通规划、信息发布和绩效报告等过程。
要点二
详细描述
项目沟通管理主要关注如何有效地传递信息，以确保项目 的顺利进行。它涉及沟通规划的制定、信息发布的渠道和 方式的选择，以及绩效报告的编制和传递。通过良好的沟 通管理，可以减少信息误解和沟通障碍，提高项目的执行 效率。
2023
PART 03
项目管理流程与工具
REPORTING
项目启动阶段
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，为项目后续工 作提供指导。
成立项目组
组建具备相关技能和经验 的项目团队，分配角色和 职责。
项目可行性分析
评估项目的可行性，识别 潜在风险和机会。
项目规划阶段
制定项目计划
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目中潜在风险的关 键过程，包括风险识别、风险评估、风险应对计划制定 和风险监控等过程。
详细描述
项目风险管理主要关注如何识别、评估和控制项目中潜 在的风险。它涉及风险因素的识别、风险可能性和影响 的评估，以及制定相应的风险应对计划。此外，项目风 险管理还包括对风险的持续监控和控制，以确保项目的 稳定进行。通过有效的风险管理，可以降低项目的风险 和不确定性，提高项目的成功率。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
建设工程项目进度管理培训课件
…
图3-5 双代号网络图中有紧前工作的工作的最早开始时间计算示意图
工作i—j的最早完成时间EFi— j应按下式计算：
EFi— j＝ESi— j＋Di— j
（3-6）
式中：EFi— j (Earliest Finishing Time) ——工作i-
2.3 工作的最迟完成时间和最迟开始时间 LS LF
横道图的优点： 1．它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间
，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运 用。 2．使用方便，制作简单。 3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、 资金计划相结合。 横道图的缺点： 1．很难表达工程活动之间的逻辑关系，如果一个活动提前或 者推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的 活动。 2．不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动 有推迟或者拖延的余地。 3．横道图上所表达的信息较少。 4．不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计 算，更不能进行工期方案的优化。
绘图规则
1.双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。
2.双代号网络中严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络 图中某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的 线路。
3.双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的 连线。
4.双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭 线。
5.当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭 线时,可以使用母线画法。
工作的时差包括总时差、自由时差、干涉时差和从属 时差等。
总时差(Total Float Time)：在不影响总工期的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用 表示。
自由时差(Free Float Time)：在不影响紧后工 作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时 间，用 表示。
项目的进度管理培训教材(PPT 180页)
签名：
项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码 工作名称
输出
输入 内容
负责单位 协作单位 子工作
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 该工作的名称
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
●
▲▲
项目管 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●
●
理
□□
销售报告系统项目责任矩阵
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物
交付物完成准 则
工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
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05
制定项目进度计划
项目任务的分解、项目活动定义与排序、项目历时估算的结果，作为 制定项目进度计划的输入，项目管理人员通过将输入的结果进行汇总和加 工，形成项目的标准进度计划。
项目进度管理 计划
06
进度管理与控制
进度监控的方法与工具：
甘特图 网络图 里程碑计划
资源图
甘特图示例：
项目进度的管理与控制策 略度司 项目进度的管理控制策略主要分为两种:
WBS示例：
B
WBS示例与作用
WBS的作用：
工作包（WORK PACKAGES），工 作分解结构最底层的可交付成果
是面向可交付成果的对项目元 素的分组，它组织并定义了整 个项目范围，不在WBS中包括 的工作不是该项目的工作。 它是一个分级的树型结构，是 项目由粗到细的分解过程，工 作结构每细分一个层次表示对 项目元素更细致的描述 工作包是WBS的最低层的可交 付成果，它应当由唯一的主体 完成。
法所东省
项目进度紧前策略：是指项目在开始阶段，采取“先紧后松”的策略，将项目 工作在项目工期前期集中团队力量快速、高效的完成部分工作，为后期项目开 展和风险应对以及突发事件预留更多的弹性空间和时间缓冲，此策略的优点在 于由于前期集中做了大量工作，给项目后期的开展争取了更多是的时间，此方 法在自主类项目中本普遍使用。
自底向上法：通过将细粒度的工作逐层归纳而得到整个项目WBS的方法
任务分解标准
任务的分解标准应该统一，可以按照以下标准分解： 按照项目各阶段的活动分解
按照项目的功能组成分解
其他：按照项目交付物、按照项目组织单位分解
按照项目各阶段的活动分解
示例：
按照项目的功能组成分解
对任务分解的要求：
03 活动定义和排序
WBS的表示类型
清单：以文本、表格的方式逐层列出任务分解的结果
图标：以树形图的方式逐层列出任务分解的结果
任务分解方法
根据需求分析的结果和项目的相关要求，分解出WBS.常见的分解方法有三种：
类比法：参考类似已经完成的项目的WBS和以前的项目经验，根据当前 项目的特点进行必要的调整，从而得出新项目的WBS。此方法需要在某 一行业 积累丰富的项目经验，对项目过程的重合度要求较高。 自顶向下法：把项目从粗粒度的任务逐层细化，得到整个项目的分解结构
项目进度紧后策略：此方法采取的是“先平后紧”的方式，此类项目一般是统 推类的项目或者特殊行业的项目，在项目实施过程中，由于某种不可抗力和资 源限制，前期项目进度相对平缓，当阻力和限制消除或减弱时，项目团队需要 通过赶工、或增加资源投入等方式，加快项目推进力度来完成项目工作，此策 略的方式风险较高，很容易导致项目工期延期和进度滞后。
目标未按照要求达成。
项目进度管 理过程
活动定义 活动排序
活动历时估算 制定进度计划
进度控制
02
项目任务分解
什么是任务分解？
将一个项目分解为更多的工作细目，使项目变得更易管理， 更易操作。
任务分解的结果
WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构 WBS是为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项 目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。
之间的关系如下：
04
项目活动历时估算
活动历时估算是指根据单个活动的大小，从活动开始到结束所需时间的评 估计算，项目所有活动的历时总和就是项目的工期时间。
项目工期计算如下： 工作包中所有活动历时之和就是完成该工作包的历时。 每个阶段中所有工作包历时之和就是完成该阶段的历时。 项目中完成各个阶段任务的历时总和就是项目的工期。
活动定义的概念：
活动定义是指确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动
活动定义与任务分解的异同：
任务分解是面向交付物的，活动定义是面向活动的，是对WBS进一步分解 的结果，以便清楚为完成每个具体任务或交付物需要执行哪些活动。
活动定义
编写设计说明书
设计说明书 设计评审
活动排序
项目各项活动之间存在相互联系和相互依赖关系，要根据这些关系对活 动进行适当的顺序安排，通常遵循前后顺序正确、依赖关系明确原则.活动
时间是项目规划中灵活性最小的因素
进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项 目的后期
>在项目过程三要素（进度、 质量、成本）中，进度的影 响力最强，进度的变化会引 起项目质量的变化，同时会 引起项目成本的变化。当项 目进度延迟时，会引起项目 成本的增加，项目进度和成 本的延长和增加间接的表明， 按照项目预期，项目的质量
项目进度的保障条件：
1.严格的团队管理制度（奖罚分明） 2.详细的进度管理计划 3.高效的工作团队 4.适时恰当的推进手段（加班赶工、资源 投入）
案例分享：
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项目进度管理
主要内容提要
项进度管理概述
THANK项S目任务分解 活谢动定谢义和！排序
活动历时估算 制定进度计划 进度控制（项目跟踪）
01
项目进度管理概述
进度是对执行的活动和里程碑所制定的工作计划的日期表
进度管理是为了确保项目按期完成所需的管理过程
项目进度的重要性和复杂 性 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一