蓝海战略的案例
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
蓝海战略案例
蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。
产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。
目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
潘石屹的“蓝海策略”,名人故事
精心整理潘石屹的“蓝海策略”,名人故事潘石屹是一位成功的房地产商，也是一个传奇。
他“把西红柿卖一个生果价”的本领始终是房地产从业职员急于探索的秘诀。
在媒体的眼里，潘石屹是一个“长短一直的叛逆者”，他在举手投足间仿佛都流露出另类。
而潘石屹和张欣夫妻的成功，更被看作是我国新时代新政策下成长起来的“超级成功”的典型，从某种意义上也略”现的名盘，求名求利。
“蓝海战略”的精华在于价值立异。
“蓝海战略”认为创造蓝色大陆，取决于不以竞争对手为标竿的完整不同的策略逻辑与价值创新上，这是“蓝海战略”的基石。
而价值创新体当初潘石屹名目运作的方方面面。
潘石屹的蓝海战略之一只为少数人盖房子房地产的定位是一个项目成败的关键环节，动辄数十亿、上百亿的投资。
如果定位正确，不利的地位反而可能变得有利；反之，黄金地段的项目也可能成为烂尾楼。
聪慧的潘石屹非常重视察看社会的提高和发展与人们生涯行动习惯之间的关联，更注重从这些变更和趋势中演绎出人们对房子功效的需求，从而开发出逢迎前卫市“SOHO2000年，潘石屹成立项目公司——北京红石新城房地产有限公司，着手开发位于北京北部山区水关长城邻近的“长城脚下的公社”。
这个占地仅八平方公里的项目，理念更是前卫大胆，12位亚洲青年设计师的前卫设计引来业界褒贬不一的评估。
最终，这组建筑凭借其大胆的主意在2002年威尼斯建筑双年展上失掉了“建筑艺术推进大奖”。
潘石屹的产品定位有两个症结词：少数人、密码准确。
由于，他只为少数人盖房子。
这种定位理念领导下出生的产品，不是所有人都可能接收。
面对市场上的批驳，潘石屹提出“密码正确”口号，认为只有“密码”对应的人群才会抉择他的房子。
这些理念，正反应了潘石屹对“蓝海战略”的灵敏懂得。
因此，有京城房地产界的人认为“在市场竞争上本人和潘石屹抵触并不大，属于两个市场”。
潘石屹真正”这种掉90高级公寓风行的做法；第一个在楼体上涂上各种色彩，后来被很多开发商模仿；第一个为空调外挂机设计了专门的“存身之所”，既防止了不同一带来的视觉损坏，同时丰盛了外破面效果；第一个在建筑内部放置大批现代前卫艺术作品……博鳌蓝色海岸从设计上攻破了“屋子”在人们刻板印象中的约束，依据地舆环境和人们的应用习惯，在设计时把“取景”、“交换”和“与天然亲热”放在首位。
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析
谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。
“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。
浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。
经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。
首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。
其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。
再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。
剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。
分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。
因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
减少：广告宣传费用。
受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。
电动车营销蓝海战略案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。
什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。
因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。
宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。
结果大获成功。
同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
从红海战略到蓝海战略珠光走出微利怪圈
从红海战略到蓝海战略珠光走出微利怪圈近年来，随着市场竞争日益激烈，企业纷纷寻求新的发展方向来摆脱传统的竞争模式。
从红海战略到蓝海战略的转变成为了众多企业所追逐的目标。
本文将探讨红海战略和蓝海战略的区别以及珠光公司如何通过采用蓝海战略在市场中走出微利怪圈。
一、红海战略与蓝海战略的区别1. 红海战略红海战略是指企业在传统市场中进行激烈的竞争，争夺有限的市场份额和利润。
在红海中，企业之间的竞争相对激烈，大量的企业拥挤在同一市场中，产品同质化严重，价格竞争剧烈，利润空间有限。
企业通过不断优化成本、提高效率等途径来争夺市场份额，但往往只能陷入微利怪圈，无法实现长期可持续的发展。
2. 蓝海战略与红海战略不同，蓝海战略是企业通过创造新的市场空间，创新产品或服务，找到未被发掘的新领域，从而寻求利润增长点和增加市场份额。
在蓝海中，企业可以避开激烈竞争的红海，通过创造与众不同的价值，满足消费者未被满足的需求，实现突破性的增长。
蓝海战略注重创新、差异化，追求市场的非竞争性，通过扩大市场供给来实现更高的利润。
二、珠光公司采用蓝海战略的成功案例珠光公司是一家传统的珠宝企业，长期以来在红海市场中与众多竞争对手激烈竞争。
然而，由于市场饱和、产品同质化严重，珠光公司陷入了微利怪圈，利润空间有限。
为了摆脱这一困境，珠光公司决定采用蓝海战略。
1. 发现新市场珠光公司通过市场调研和分析，发现了一个未被充分开发的新市场——定制珠宝市场。
传统珠宝市场上，大多数珠宝企业的产品都比较同质化，而消费者对于个性化定制的需求日益增长。
基于这一发现，珠光公司决定抓住定制珠宝市场的机遇，开展差异化经营。
2. 创新产品与服务珠光公司开始致力于研发和设计独一无二的珠宝产品，满足消费者个性化定制的需求。
同时，珠光公司还注重提供与众不同的服务体验，如免费样品试戴、个性化设计咨询等。
通过创新的产品和服务，珠光公司成功吸引了一批新客户，逐渐扩大了市场份额。
3. 突破传统渠道与传统珠宝企业依托实体店的销售模式不同，珠光公司积极拓展线上渠道，通过互联网平台和社交媒体等方式与潜在客户进行互动和推广。
中国蓝海战略成功案例
中国蓝海战略成功案例中国蓝海战略是指在现有市场空白或者未开发的领域进行创新和发展，以获得持续竞争优势的战略方法。
下面将介绍中国蓝海战略成功案例。
一、共享经济共享经济是中国近年来迅速发展的蓝海市场之一。
通过互联网技术，共享经济建立了一个以分享和互助为核心的商业模式。
中国的共享经济平台，如滴滴出行、摩拜单车和美团外卖等，提供了便捷、快速和低成本的服务。
这些平台利用大数据分析和智能算法，实现了资源的高效利用，满足了人们的多样化需求。
二、电子商务电子商务是中国蓝海战略中的另一个成功案例。
随着互联网的普及，中国的电子商务行业迅速崛起。
中国的电商巨头阿里巴巴集团以及京东等平台，通过建立强大的物流网络和支付体系，实现了商品的远程销售和交易。
电子商务的发展不仅促进了中国经济的增长，也为消费者提供了更多的选择和便利。
三、新能源汽车新能源汽车是中国蓝海战略中的又一个成功案例。
中国政府积极推动新能源汽车的发展，通过提供补贴和建设充电基础设施等措施，吸引了众多企业参与到新能源汽车制造和销售领域。
中国新能源汽车企业如比亚迪、蔚来汽车等在技术研发和市场拓展上取得了显著成绩。
新能源汽车的普及不仅促进了环保和可持续发展，也为中国汽车产业提供了新的增长点。
四、农村电商农村电商是中国蓝海战略中一个较为特殊的领域。
中国政府鼓励农村地区发展电子商务，帮助农民将农产品直接销售给消费者，提高农民收入和农产品附加值。
在农村电商的推动下，农村地区的电商平台如农村淘宝、京东农村致富等迅速兴起，推动了农村经济的发展和农产品的销售。
总之，中国蓝海战略在共享经济、电子商务、新能源汽车和农村电商等领域取得了许多成功案例。
这些成功案例充分证明，通过不断创新和开拓，中国能够在新兴市场中获取持续竞争优势，推动经济发展和社会进步。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-JIANGSU UNIVERSITY蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802学号:谭木匠蓝海战略分析一、背景重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。
“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。
多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。
60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。
蓝海战略与创新
第五讲蓝海战略与创新（上）基本概念怎样制定蓝海战略蓝海商机就在你身边基本概念1.三个基本概念有价值的差异化不能创造更高价值的差异化是没有用处的差异化。
【举例】【举例一】某百货公司用250万人民币打造了一个试衣间，当顾客走进试衣间的时候，会看到里面珠光宝气，每面墙上都有落地大玻璃，从而产生走进皇宫的感觉。
这就是百货公司所营造的差异化。
一般的试衣间都很简陋，而一间豪华的试衣间不仅能给顾客更好的感觉，还会促进顾客的购买欲望。
【举例二】女性对自己的身材永远不会感到完全满意，所以有人发明了调整型内衣。
女性穿上调整型内衣，可以使自己的身材更加凸凹有致。
这种内衣虽然售价高，但是却很受女性消费者的欢迎，这就是有价值的差异化。
选择性的降低成本降低成本是提高利润的一个重要战略。
【举例】选择不同的电话公司可以降低通信费用，比如有的电信公司推出网内互打免费，再比如可以通过SKYPE 免费网络电话来节省国际长途电话费。
创造有效的新需求需求总是存在的，关键是怎样去发掘需求、创造需求。
【举例】【举例一】以前我们觉得男士做美容是一件很难为情的事情，但是现在男士做美容已经逐渐成为一种风尚，在一些国际大公司的培训课程中，有一节就是如何保养自己，因为员工的形象代表了公司，所以必须认真对待。
【举例二】原来大部分人都是住集体房，后来开始机关配房，再后来出现了商品房，人们自己购房，现在又广泛出现了一种新需求，那就是购买别墅。
所以，一直都有新的需求出现。
2.什么是红海战略红海战略是指以竞争为中心的战略。
企业如果一味打价格战，最后只会导致行业内的竞争者都无法生存，除非重新洗牌，否则大家都没有出路。
根据竞争力公式：竞争力=价值/成本，可得出成本越低，价值越高，企业就越有竞争力；成本越大，价值越小，企业就越没有竞争力。
企业生产产品一定要考虑成本，企业一方面要追求价值的增加，一方面又要降低成本，这一向是策略的两难，常常是鱼翅与熊掌无法兼得，企业必须在二者之间作一取舍：如果要接受差异化就只能提高成本，或者接受价格下降，但只有大幅度降低成本才能获利。
蓝海战略案例
蓝海战略案例经典案例：Curves女子健身俱乐部2008-03-22 23:05美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。
Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。
当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。
其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。
其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。
Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。
Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。
在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。
且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。
减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。
《公司蓝海战略规划布局的案例分析5400字(论文)》
公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。
在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。
从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。
1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。
但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。
替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。
如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。
虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。
而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。
对于不同的人群，他们的偏好也不一样。
比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。
“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。
例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。
作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。
基于蓝海战略的极地文化旅游业态——以极之美极地旅行机构为例
2021·01硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，经由价值创新来开创新的市场需求和市场空间。
极之美极地旅行机构开创国内极地旅游市场，并在红海形成前再次以客户区分来开拓新的蓝海市场。
一、分析工具和框架分析工具一：战略布局图。
战略布局图可以捕捉已知的市场竞争状态，了解竞争对手把资金用于哪些方面，以及顾客在选择商品时会从哪些方面考量。
价值曲线以图形方式描述出企业在竞争要素上的强弱。
分析工具二：ERRC （“剔除-减少-增加-创造”坐标格）。
这个工具敦促企业不仅要提出四部动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
分析工具三：六条路径重新构建战略规划过程。
围绕这六条路径可以构建战略规划的过程，让企业能注重全局，并运用这些路径所提供的创意来制订自己的蓝海战略（表1）。
二、基于分析工具和框架分析极之美(一)极之美概述极之美发展到今天经历了以下三个发展阶段：第一阶段：由戈壁而生的文化产品。
2008至2009年，极之美举行了戈壁极限挑战赛和重走玄奘之路，活动参与者“去更刺激的地方看一看”的强烈愿望，为极之美定位于“极美、极致、极限”的理念奠定了基础。
第二阶段：产品开发阶段。
在这个阶段，极之美首先做的是南北极这两个区域的旅游产品。
在成功运作南北极旅游后，极之美复制南北极旅游的模式，拓展“极美、极致、极限”理念，寻找开发其他“常人难以去到，背后又有人文历史厚度，能够获得深刻体验”的目的地。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
蒙牛的蓝海战略方案
——蒙牛最成功的地方在于,千千万万消费者在成为超女的FANS之前,已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了蒙牛,中国一个成功的蓝海企业6月19日,“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布,蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美,以60亿元的品牌价值当选第一名;蒙牛那一串串创业故事,已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍,“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道,这里不必重复;我一向认为,蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例;“蒙牛奇迹”是属偶然,还是市场的必然蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角;蒙牛已经15年历史蒙牛成立于1999年,何来15年历史其实,对蒙牛发展史不能从6年来认识;蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,做乳业的平均年龄都是在十几年,甚至二十几年,包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上;现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划……这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握,以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控,这些对蒙牛的发展至关重要;企业的根本在人,企业的历史其实就是人的历史;蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人;这是蒙牛制胜的最关键因素;中国的民营企业普遍处于初创阶段,离欧美的职业经理人时代还很远,企业的成败往往取决于创始人的综合水平;而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人,无疑代表着中国乳业人才的最高水平;他们有丰富的专业知识和管理经验,熟悉行业的所有“机关”所在；他们洞悉主要竞争对手伊利的所有机密,所谓“知己知彼,百战不殆”；他们有过失败的经验,曾深受错误管理方法之害,明白规避风险,不走弯路的方法；他们都受过原企业排挤,在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结,众志成城；他们都有一定的社会资源和经济基础,可以拿出1000万元的启动资金；他们是原有成熟资源的重新组合,生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将,就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心,架构科学合理;有了这样一只队伍,加上牛根生的领导,不成功才是奇怪的;事实也证实了“人”的重要性;譬如成立之初,也是一个企业发展的第一个“坎”,如果没有他们的行业知识和资源,如何“先建市场” 而他们生产的起始阶段,也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业,用人才、管理、技术、市场与人合作,说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场,开始了蒙牛之路;在后来蒙牛大厦的构建中,这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海,显示出了决定性价值;蒙牛的反向思维“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：市场的拓展创新,生产的设计创新,营销的通路创新,管理的理念创新……蒙牛在草创伊始,在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下,反向思维,用富于想象力的创新方式,开始了蒙牛版的“贴牌生产”;“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了,中国的好多企业,起步之时都是做OEM,通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金;初生牛犊时期的蒙牛,起步战略也是“贴牌生产”;不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产,“贴”别人的牌子,目的是利用别人的牌子快速打开市场;而蒙牛则刚好相反,是让别人生产,“贴”自己的牌子;也就是蒙牛的“先建市场,后建工厂”;蒙牛通过租用别人的工厂,为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌,贴牌生产蒙牛的产品,也就是“借鸡下蛋”;台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”,在现代企业竞争中有普遍的指导意义;蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：品牌与市场,攥取最高的附加价值;我们可以得出这样的结论,如果没有反向的贴牌思路,就不可能有蒙牛的今天;试想,如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌,牛根生纵然有登天本事,也绝难超越对手;蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海市场上,竞争是常态;相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此;不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义,“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿,而非创新,经常造成价格压力和进一步商品化;他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃,把竞争变得无关紧要”;这种不忙于打败竞争对手,而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法,可以开启无人与之竞争的市场空间,轻易获利;“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃,使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗,而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面;同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深,主营业务之相似,在中国企业中也是数得着的;蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久,但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面,而是双双快速发展,2005年营收都超过百亿,引领乳业市场;这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢答案是否定的,这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”;&因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺,而是体现在对市场增量的创造和瓜分上;“大战略看市场,小战略看对手”;对竞争对手,少一些钩心斗角的绞杀,少一些“杀敌一千,自损八百”的红海竞争,而是着眼于每年30％速度快速增长的乳品市场,着眼于开拓行业边界,着眼于对非客户的开发,着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”;过分的把精力放到对手上,等于舍本逐末;成功的的路径是满足消费者的需求;这与“蓝海战略”的主张不谋而合;其实,纵观世界企业竞争,不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对的竞争,其结果往往是两家都快速成长;譬如深圳的华为、中兴,青岛的海尔、海信,国外的可口可乐、百事可乐……蒙牛、伊利也是如此;他们在相互竞争中快速完善,降低成本,提升品质,甚至互相培育市场,借对方的力量成长自己;“草原奶”概念的传播,“中国乳都”的打造,以及利乐包装奶市场的开发培育,等等,其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”,扩大了中国乳业的“蓝海”其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢;蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断;伊利在经历了前几年的徘徊,特别是2004年的“高管事件”之后,不仅没有一蹶不振,反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势;2005年,在潘刚主持下,伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔;2005年11月16日,伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约,伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格,成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌;2005年11月18日,2006年中央电视台黄金资源广告招标中,伊利拿下了2.48亿元的广告额度,成为乳业中标企业的“标王”;光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位;2005年9月,伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛,奶源优势进一步延展,并借长富之利,占据战略要塞,大幅降低物流成本,大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力；蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山,建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场,剑指华东;并于近日与武汉友芝友乳业合作,开启了“沿江战略”,进一步完善了战略布局;……李奇微接替麦克阿瑟之后,彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手;70年代出生的潘刚出手不凡,中国乳业的竞争出现了值得期待的精彩;但愿他们都保持着清醒的认识,共着眼于“蓝海”的开拓;毕竟中国乳业的市场空间还十分辽阔,而在世界乳业竞争格局中,无论蒙牛还是伊利,都还是小字辈;蒙牛的“差异化策略”发力高端市场低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草,高海拔处便只有高贵的雪莲了;高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛,意味着其它企业无法模仿的独创价值,意味着“蓝海”;这里讲的蒙牛的“高端”,有两层意思：一是早期“一线插旗,二线飘红”的中心城市战略,二是去年高端产品的推出;蒙牛在市场营销上的成功,要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略;与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是,蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港这些高端市场,“一线插旗,二线飘红”,这是蒙牛颇为灵活,也颇具气势的经典市场策略之一;这意味着高昂的分销和推广费用,但也意味着品牌的主流化;市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质,“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇;在一线市场成为第一品牌的时候,在二线、三线市场也会成为第一品牌;中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形,不抢占这些战略地形,品牌就不会成为主流,就注定了被边缘化的命运;事实也证明了蒙牛战略的正确：娃哈哈也有100亿业绩,做的也都是快速消费品,但因为娃哈哈采取“农村包围城市”的传统策略,不管业绩再大,它的产品总是得不到主流消费群的认同;在蒙牛成为香港第一品牌的时候,娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋;另一方面,乳品市场竞争日趋激烈,一些产品——尤其液态奶——产品属性几近同质化,整个行业面临着原料上涨,利润空间越来越小的压力;蒙牛嗅到了“红海”的血腥气息;于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”;从各个生产环节,保证产品的高端化,以产品差异化避开低水平价格战;并建立“乳业联合国”,用奶源品质与国内乳品企业拉开差距,构建差异化的乳制品;蒙牛高端奶的推出,使蒙牛找到了一片新的“蓝海”,也点燃了整个乳业市场新的高端品牌争夺战;蒙牛“借势”开创蓝海营销策略创新也是创造突破性增长业务、开创“蓝海”的一条重要途径;蒙牛借助大胆、出奇制胜的营销策略,6年之内营销200亿,让传统战略、营销专家大跌眼镜;我研究蒙牛的营销战略,总结出以下几点：集中优势兵力,毕其功于一役；巧借对方之力,胜敌而益强；重视媒体,借重传播力；强调公关,事件营销第一;首先,蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业;在创业初期,就表现出了高于普通企业的气概;媒体,它成功地和央视组成了联盟；工厂,它建成了全球样板工厂,还有国际示范工厂；市场,也是从最难打的中心城市开始进攻;“毕其功于一役”是一句易说却难行的话,因为这背后的隐喻是需要更多的钱;牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告,这种置之死地而后生的决心天下有几人能有在进攻一线市场时,“集中优势兵力”原则也发挥得淋漓尽致;在进入香港市场、上海市场和北京市场时,蒙牛都表现出了强大的信心和气概;在进攻香港市场的时候,打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”——103个做免费品尝的导购员;在攻坚上海滩时,蒙牛首次大规模使用网络营销工具——“易购365”,持续的大力度的买赠投资甚至让合作的两大后盾——烟糖公司和利乐公司——都顶不住压力而退出,中途“哗变”;蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场,“买二赠一”大力促销,并一炮打响,一个月的时间使日销量增加10倍,一举完成北京的销售网络建设;蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事,那你就是NO.1;其次,蒙牛善于借力,巧借对方之力,敢借巨人之力,善借强者之力;在通常情况下,力量在对抗过程中是要大量消耗的;但是,中国战略家们却在思考自己的力量在对抗过程中如何越变越强,即“胜敌而益强”;借用对方的力量,实现自己的目的,是东方战略的精髓;孙子曾经说过：“善用兵者,役不再籍,粮不三载,取用于国,因粮于敌,故军食可足也;”孙子兵法•作战孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌”的思想;这一思想强调,要学会向敌人“借力”,要把敌人的力量转化为自己的力量;蒙牛是个善于借力的高手;在一份有影响的营销杂志上,对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操,如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话;在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：“借”用工厂,在创业初期实施“虚拟联合”,快速开拓市场；“借”势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”,打响自己的名头；“借”用社会资本,发展自己实力；“借”势包装巨头利乐公司,在一线城市攻城拔寨；“借”摩根参股,完善规范蒙牛的企业制度；“借”央视大旗,唱响蒙牛品牌；“借”神舟上天,让蒙牛搭上腾飞的速度；“借”超级女生,让蒙牛品牌无处不在；甚至非典这样的灾难,都被蒙牛巧妙“借”来成长自己的品牌;“借”,把蒙牛的迂回进攻战略展现的淋漓尽致;同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发,将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包,形成了以品牌优势为基础的价值网络;再次,蒙牛善于借重媒体,吸引眼球,铸就了全方位立体式的强大传播力;当今企业的竞争,“传播力”是一个极为关键的要素;品牌竞争的成败极大程度上决定于“传播力”的竞争;然而,目前国内企业普遍对此认识不足,且执行乏力;蒙牛则在这方面下足了力气;在推广战略上,蒙牛集中投放央视,竞标中央电视台广告标王,在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值;继超女张含韵、李宇春之后,2006年3月,蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签订了一份巨额的广告代言与赞助合同,蒙牛成为小丁第一个真正意义上的赞助商,丁俊晖代言蒙牛的广告将在年内播出;这颗冉冉升起的新星也将给蒙牛带来持续的关注度;蒙牛的“营销创新”扩大蓝海蒙牛的成长史就是一部策划史;“运筹帷幄,决策千里,98％的成功在于家中的营销决策”、“媒体无大小,新闻无小事”、“事件营销是品牌的成长线”、“事事都是营销点”、“定期主动给媒体发送稿件”等等,从这些标语就可见蒙牛对营销策划和公关的重视程度;有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”;蒙牛历史上就有几个最著名的策划：“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“‘非典’时期的非常营销”、“航天员专用牛奶”、“摩根参股”、“香港上市”,2005年,蒙牛也没有错过任何一个大事件的商机;无论连战宋楚瑜的大陆“和平之旅”、神六发射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超级女声”、蒙牛内幕……策划都具有很强的爆炸性;蒙牛最成功的市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”;超级女生在一夜之间红遍了大江南北,从10岁到70岁一竿子打进;一时间,“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国,甚至还演变成了一场全民运动;超级女生的火爆也许是任何人都始料不及的,但蒙牛的成功绝非偶然,我们看到的是它背后敏锐的市场感觉、对消费者的认知,还有把握时尚制造流行的能力;酸酸甜甜就是我和想唱就唱这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起;借入主“超级女声”之机,把资本与传媒整合起来,借传媒之势启动更大的资本链条;蒙牛酸酸乳与两个成功的品牌———湖南卫视、“超级女声”建立了合作关系;这三个同样渴望获取更大辉煌的品牌在各自领域各司其职、相互联动,结果使得蒙牛的形象推广取得了“火山爆发”式的惊人效果;超级女生是蒙牛又一次成功的“营销创新”;从创意到执行都是近年来一个最大的蓝海事件,而蒙牛乳业也凭借着差异化竞争策略以及执行上的灵活性,创造了营销的一个宽广的蓝色海域——在同业竞争者都将眼睛盯着传统的广告战,都在盯着下一场血腥的价格战时,蒙牛却改变思路,让牛奶摇身一变成为年轻人的时尚饮料,不仅时尚还可以帮年轻女生圆明星梦,如此的品牌,年轻人岂有不爱之理岂有不买之理蒙牛有一种观点：媒体广告打造的是“玻璃品牌”,漂亮,但易碎；事件、新闻打造的是“钻石品牌”,是打造“百年蒙牛”的品牌传播之道;我对许多“营销专家”所鼓吹的唯广告论一向不以为然,我一向主张“一个好的策划即使没有广告支持也能让产品卖火”通过差异化之路,寻找“不与竞争者竞争”的“蓝海”,企业才能持续、快速而稳定的成长,蒙牛就是一例;在我的新书蓝海战略本土化实践中提到:“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”;而蒙牛借助一系列爆炸性的事件将销售额推到了极致,充分展示了蒙牛“营销创新”的能力,这是一种霸占消费者心智资源、抢占市场制高点的高超传播技巧;五月,台湾的媒体专程到北京采访我的新书发表会,最后谈到超女事件时,我用一句话做为总结:“蒙牛最成功的地方在于,千千万万消费者在成为李宇春、张靓颖、何浩等超女的FANS之前,已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了”</P< p>。
红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较
红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价钱中或在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，但是增加了销售本钱或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来取得新的空间。
红海战略象征企业在需求增加缓慢乃至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略;蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变成对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是咱们已知的市场空间;蓝海则代表现今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每一个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间愈来愈拥堵，利润和增加的前途也就愈来愈暗淡。
产品成了货物(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，和不同化战略和低本钱战略的衡量取舍咱们已经知道得很多了。
红海战略主如果在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需依照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
若是说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增加理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，可是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低本钱，在价钱上竞争，咖啡已经货物化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
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蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。