管理学06组织职能-文档资料
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20
（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一
个上级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。否则，下属 可能要面对来自多个主管的冲突要求 或优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。
21
在实际运用中要注意：
B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）
30
一般情况下，管理幅度与管理层次 成反比关系，在组织人数一定的情 况下，管理幅度越大，管理层次越 少；反之，管理幅度越小，管理层 次越多。
31
管理幅度：2 管理层次：4
管理幅度：3 管理层次：3
32
由于管理者的时间和精力总是有限的， 其管理能力也因个人的知识、经验、 年龄和个性的不同而有所差异，所以 管理者的管理幅度并不是越大越好， 而是有一定的限度。超过这个限度， 就不能做到具体、高效和正确的领导。
6
二、组织的功能
❖ 汇聚力量 ❖ 放大力量
7
三、组织的分类
依据组织基本性质的不同可将其分为： ❖ 营利性组织 ❖ 非营利性组织
8
依据组织形成方式的不同可将其分为 ❖ 正式组织 ❖ 非正式组织
9
正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而 明确规定组织成员之间职责范围和相互 关系的一种结构，其制度和规范对成员 具有正式约束力。 政府组织、企业组织都属于正式组织。
❖ 另一方面，组织是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。
4
组织的一般含义： 是为了达到某种特定目标，在分
工合作基础上构成的人的集合。
静态的理解： ❖指组织结构本身
动态的理解： ❖指维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。
5
一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征： ❖ 组织起源于共同的目标，即组织都有明 确的目的。 ❖ 每一个组织都是由一定的人群组成。 ❖ 组织都派生出相应的系统性结构，用以 控制和规范组织成员的行为。
27
总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。
28
只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。
29
（四）层幅适当原则
层：管理层次，指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地 管理直接下属的人数。
缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
24
注意：
职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
25
职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
26
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
第六章 组织职能
若拿走我的财产，但留给我这个组 织，五年之内，我就会卷土重来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
1
第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织变革
2
第一节 组织概述
3
一、组织的内涵
❖ 一方面，组织是人类最一般的、常见的 现象，如政府机关、军队、警察、工厂 企业、公司财团、学校、医院等组织， 它代表某一实体本身。
10
非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活动 中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的 利益和需要为基础自发形成的群体。除 各种类型的正式组织之外，在现实生活 中，还存在着大量的非正式组织。
11
正式组织与非正式组织之间的关系：
既相互联系又相互区别。一方面，
正式组织与非正式组织常常相促而
生、相伴而存。另一方面，正式组
14
一、组织设计的任务
❖ 组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
❖ 也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
15
二、组织设计的程序
❖ 确定组织目标 ❖ 确定业务内容 ❖ 层次化与部门化 ❖ 配备职务人员 ❖ 规定职责权限 ❖ 联成一体
16
三、职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
17
四、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。
织与非正式组织又存在重大差别。
正式组织以共同目标为维系纽带，
非正式组织则以共同情感为维系纽
带。
12
思考：石墨与钻石的比较
❖ 构成的元素相同，都是碳原子。 ❖ 硬度和价值相差千里。 ❖ 原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结
构；而钻石是金刚石结构。
13
第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
33
一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响 因素：
❖ 人员的素质和能力 ❖ 工作的内容与性质 ❖ 下属人员的空间分布情况 ❖ 工作条件 ❖ 授权的程度和性质 ❖ 工作环境
பைடு நூலகம்34
由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
A
B
C
D
E
F
G
22
（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的
发布命令和希望命令得到执行的一种 权力。
责：职责，指对应职权所必须要 承担的相应责任。
23
每一个管理职位都具有某种特殊的、内 在的权力，任职者得到这个职位就拥有 这个职位上的合法权力，这种合法权力 包含着组织成员对该职位权力的接受。
18
（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。这适合专业 化没有得到普遍推广的情况，应用劳 动分工总能产生更高的生产率。
19
物极必反，在某一点上，劳动分工
带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、 压力、低生产率、劣质品、旷工 和高的离职率等表现出来）会超 过专业化的经济优势。20世纪60 年代，这种情况出现了。
（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一
个上级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。否则，下属 可能要面对来自多个主管的冲突要求 或优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。
21
在实际运用中要注意：
B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）
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一般情况下，管理幅度与管理层次 成反比关系，在组织人数一定的情 况下，管理幅度越大，管理层次越 少；反之，管理幅度越小，管理层 次越多。
31
管理幅度：2 管理层次：4
管理幅度：3 管理层次：3
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由于管理者的时间和精力总是有限的， 其管理能力也因个人的知识、经验、 年龄和个性的不同而有所差异，所以 管理者的管理幅度并不是越大越好， 而是有一定的限度。超过这个限度， 就不能做到具体、高效和正确的领导。
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二、组织的功能
❖ 汇聚力量 ❖ 放大力量
7
三、组织的分类
依据组织基本性质的不同可将其分为： ❖ 营利性组织 ❖ 非营利性组织
8
依据组织形成方式的不同可将其分为 ❖ 正式组织 ❖ 非正式组织
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正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而 明确规定组织成员之间职责范围和相互 关系的一种结构，其制度和规范对成员 具有正式约束力。 政府组织、企业组织都属于正式组织。
❖ 另一方面，组织是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。
4
组织的一般含义： 是为了达到某种特定目标，在分
工合作基础上构成的人的集合。
静态的理解： ❖指组织结构本身
动态的理解： ❖指维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。
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一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征： ❖ 组织起源于共同的目标，即组织都有明 确的目的。 ❖ 每一个组织都是由一定的人群组成。 ❖ 组织都派生出相应的系统性结构，用以 控制和规范组织成员的行为。
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总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。
28
只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。
29
（四）层幅适当原则
层：管理层次，指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地 管理直接下属的人数。
缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
24
注意：
职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
25
职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
26
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
第六章 组织职能
若拿走我的财产，但留给我这个组 织，五年之内，我就会卷土重来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
1
第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织变革
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第一节 组织概述
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一、组织的内涵
❖ 一方面，组织是人类最一般的、常见的 现象，如政府机关、军队、警察、工厂 企业、公司财团、学校、医院等组织， 它代表某一实体本身。
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非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活动 中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的 利益和需要为基础自发形成的群体。除 各种类型的正式组织之外，在现实生活 中，还存在着大量的非正式组织。
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正式组织与非正式组织之间的关系：
既相互联系又相互区别。一方面，
正式组织与非正式组织常常相促而
生、相伴而存。另一方面，正式组
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一、组织设计的任务
❖ 组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
❖ 也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
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二、组织设计的程序
❖ 确定组织目标 ❖ 确定业务内容 ❖ 层次化与部门化 ❖ 配备职务人员 ❖ 规定职责权限 ❖ 联成一体
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三、职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
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四、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。
织与非正式组织又存在重大差别。
正式组织以共同目标为维系纽带，
非正式组织则以共同情感为维系纽
带。
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思考：石墨与钻石的比较
❖ 构成的元素相同，都是碳原子。 ❖ 硬度和价值相差千里。 ❖ 原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结
构；而钻石是金刚石结构。
13
第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
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一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响 因素：
❖ 人员的素质和能力 ❖ 工作的内容与性质 ❖ 下属人员的空间分布情况 ❖ 工作条件 ❖ 授权的程度和性质 ❖ 工作环境
பைடு நூலகம்34
由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
A
B
C
D
E
F
G
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（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的
发布命令和希望命令得到执行的一种 权力。
责：职责，指对应职权所必须要 承担的相应责任。
23
每一个管理职位都具有某种特殊的、内 在的权力，任职者得到这个职位就拥有 这个职位上的合法权力，这种合法权力 包含着组织成员对该职位权力的接受。
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（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。这适合专业 化没有得到普遍推广的情况，应用劳 动分工总能产生更高的生产率。
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物极必反，在某一点上，劳动分工
带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、 压力、低生产率、劣质品、旷工 和高的离职率等表现出来）会超 过专业化的经济优势。20世纪60 年代，这种情况出现了。