管理学06组织职能-文档资料

缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
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四、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。
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二、组织的功能
❖ 汇聚力量 ❖ 放大力量
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三、组织的分类
依据组织基本性质的不同可将其分为： ❖ 营利性组织 ❖ 非营利性组织
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依据组织形成方式的不同可将其分为 ❖ 正式组织 ❖ 非正式组织
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正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而 明确规定组织成员之间职责范围和相互 关系的一种结构，其制度和规范对成员 具有正式约束力。 政府组织、企业组织都属于正式组织。
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非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活动 中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的 利益和需要为基础自发形成的群体。除 各种类型的正式组织之外，在现实生活 中，还存在着大量的非正式组织。
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正式组织与非正式组织之间的关系：
既相互联系又相互区别。一方面，
正式组织与非正式组织常常相促而
生、相伴而存。另一方面，正式组
织与非正式组织又存在重大差别。
正式组织以共同目标为维系纽带，
非正式组织则以共同情感为维系纽
带。
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思考：石墨与钻石的比较
❖ 构成的元素相同，都是碳原子。 ❖ 硬度和价值相差千里。 ❖ 原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结
构；而钻石是金刚石结构。
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第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
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总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。
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只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。
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（四）层幅适当原则
层：管理层次，指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地 管理直接下属的人数。
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（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。这适合专业 化没有得到普遍推广的情况，应用劳 动分工总能产生更高的生产率。
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物极必反，在某一点上，劳动分工
带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、 压力、低生产率、劣质品、旷工 和高的离职率等表现出来）会超 过专业化的经济优势。20世纪60 年代，这种情况出现了。
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（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一
个上级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。否则，下属 可能要面对来自多个主管的冲突要求 或优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。
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在实际运用中要注意：
B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）
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注意：
职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
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职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
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为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
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一般情况下，管理幅度与管理层次 成反比关系，在组织人数一定的情 况下，管理幅度越大，管理层次越 少；反之，管理幅度越小，管理层 次越多。
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管理幅度：2 管理层次：4
管理幅度：3 管理层次：3
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由于管理者的时间和精力总是有限的， 其管理能力也因个人的知识、经验、 年龄和个性的不同而有所差异，所以 管理者的管理幅度并不是越大越好， 而是有一定的限度。超过这个限度， 就不能做到具体、高效和正确的领导。
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一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响 因素：
❖ 人员的素质和能力 ❖ 工作的内容与性质 ❖ 下属人员的空间分布情况 ❖ 工作条件管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
❖ 另一方面，组织是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。
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组织的一般含义： 是为了达到某种特定目标，在分
工合作基础上构成的人的集合。
静态的理解： ❖指组织结构本身
动态的理解： ❖指维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。
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一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征： ❖ 组织起源于共同的目标，即组织都有明 确的目的。 ❖ 每一个组织都是由一定的人群组成。 ❖ 组织都派生出相应的系统性结构，用以 控制和规范组织成员的行为。
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一、组织设计的任务
❖ 组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
❖ 也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
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二、组织设计的程序
❖ 确定组织目标 ❖ 确定业务内容 ❖ 层次化与部门化 ❖ 配备职务人员 ❖ 规定职责权限 ❖ 联成一体
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三、职务设计
A
B
C
D
E
F
G
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（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的
发布命令和希望命令得到执行的一种 权力。
责：职责，指对应职权所必须要 承担的相应责任。
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每一个管理职位都具有某种特殊的、内 在的权力，任职者得到这个职位就拥有 这个职位上的合法权力，这种合法权力 包含着组织成员对该职位权力的接受。
第六章 组织职能
若拿走我的财产，但留给我这个组 织，五年之内，我就会卷土重来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
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第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织变革
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第一节 组织概述
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一、组织的内涵
❖ 一方面，组织是人类最一般的、常见的 现象，如政府机关、军队、警察、工厂 企业、公司财团、学校、医院等组织， 它代表某一实体本身。