论集团公司财务管理优化

论集团公司财务管理的优化

中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）12-121-02

摘要集团公司是一个复杂的经济组织，集团公司应根据国际、国内市场及经营环境的变化，不断进行经营管理创新和财务管理创新，以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，使集团公司价值最大化。本文分析了当前集团公司财务管理存在的问题，并给出了优化集团公司财务管理的建议。

关键词财务管理集团公司问题建议

随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进，国内外经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定因素急剧增加，加大了企业财务的风险，特别是集团型公司，由于其产权级次多，管理链条长，对公司的控制力“鞭长莫及”。所以集团公司不仅应表现为公司的集合体，更重要的是要使集团公司通过财务管理手段形成能够统一指挥协调的有机整体。

一、集团公司财务管理存在的问题

集团公司有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建集团公司，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国集团公司财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。

一是财务信息反馈不及时。集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的

财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐，任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况，从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

二是预算管理体系不完善。预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制、执行、分析与考核等过程。由于集团公司的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些集团公司目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。

三是缺乏有效的财务监控措施。我国大部分集团公司的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划作为监控依据，并没有把计划具体化。部分集团公司还存在这种现象：一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本公司领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。

二、优化集团公司财务管理的建议

针对以上集团财务管理存在的问题，笔者给出了以下优化集团财务管理的建议。

第一，推行全面预算管理。在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批

通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。第二，充分发挥信息系统平台的应用。集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（erp）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一erp系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的erp系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。在erp的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。对于采用不同事业部不同erp系统模式的集团公司，应当在原来erp的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传

输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

第三，选择适当财务战略、保障发展资金供应。当今企业财务的功能不再局限于对资金运动的描绘和反馈，更重要的是对未来资金运动做出决策、规划和控制。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，当前集团公司规模处于快速扩张阶段，财务战略的主要目的是在权衡收益和风险的基础上，选择最优的投资方向及时机，积极开辟多渠道融资，千方百计保障资金供应，同时保持合理的资本结构，努力降低资金成本，在控制企业总体风险的基础上获得可持续性竞争优势，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

第四，完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度。由于集团