中联重科绩效管理绩效奖金管理办法1精品PPT课件

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绩效管理精品PPT课件

延伸到时间管理上，这个故事的玻璃瓶子就好像每天有限的时间， ”大石头“就好像每天的”A类事项“。我们必须先装进”大石头“— —做最重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成；然后再放”小石块“ ——做B类事项；再放”沙子“和”水“——做C 类事项。
这样的玻璃瓶才是最充实的，这样的每一天才是最高效的。
距离目标达成还剩
A类事项一定要设定起止时间，并在这个时间段内把它完成，
天
否则就会造成拖延，拖一个就会拖一串，使自己压力大，效率低。
也许有朋友会觉得设定时间起止时间，计划容易做到难，自己经常会受到干扰而无法保证计划顺利进行，比如电话响、QQ叫、回短信、发邮件、临时事情、领导指派等，其实，你越计划越会避免受到干扰。
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动
行
习
学
间
时
高绩效人士的五项管理
成功
是成功的保证是成功的源泉是成功的过程是成功ห้องสมุดไป่ตู้方向
是成功的基础
标
目
态
心
能力
五项管理能力
设定明确目标并分解到每周每天
五项管理
充电站
时间用在哪里，结果就在哪里。
今天是第4天，为达成你的28天目标，今天一定要完成的A类事项是什么？请标出起止时间。
格拉特的时间分配
惠普前总裁格拉特，把自己的时间划分得很清楚，他花20%的时间和客户沟通，35%的时间用于重要的会议，10%的时间用于打重要电话，5%的时间看公司文件，剩下的时间用在和公司没有直接或间接关系，但却有利于公司发展的事情上。

绩效管理(PPT

绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作矛绩定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈绩效

中联重科绩效管理咨询项目绩效奖金管理办法

中联重科绩效管理咨询项目绩效奖金管理办法一、绩效奖金的引言中联重科作为一家全球知名的重型设备制造企业，一直致力于提升企业绩效和员工积极性。

为了更好地激励和奖励绩效卓越的员工，中联重科特制定了本《中联重科绩效管理咨询项目绩效奖金管理办法》，旨在建立公正、透明、激励性的绩效奖励机制，提高员工的工作积极性和工作满意度。

二、绩效奖金的目的本办法的目的是通过绩效奖金的设立和发放，激励员工不断提升自我能力和团队协作能力，推动公司各项工作任务的完成，提高绩效管理咨询项目的整体绩效和业绩。

三、绩效奖金的申请条件1. 参与中联重科绩效管理咨询项目的员工。

2. 达到规定的工作绩效评定标准，绩效评定分数达到标准要求。

四、绩效奖金的计算方法1. 绩效奖金计算公式：绩效奖金 = 基准奖金 ×绩效得分 × 0.01。

2. 基准奖金是根据员工岗位和级别确定的固定金额，由人力资源部门核定并通过内部公告方式予以公布。

3. 绩效得分是通过绩效评定考核表和项目经理评价综合计算得出的评分，在0-100分之间。

五、绩效奖金的发放方式1. 绩效奖金按月度发放，由财务部门进行核算并与工资合并支付。

2. 绩效奖金实行差异化发放政策，根据员工的绩效得分高低，进行不同比例的奖金发放。

3. 绩效奖金发放以员工绩效评定结果确定的等级为基础，分为优秀、良好、一般三个等级，不同等级奖金的发放比例如下：- 优秀：绩效得分≥90分，奖金发放比例为基准奖金的120%。

- 良好：80分≤ 绩效得分＜90分，奖金发放比例为基准奖金的100%。

- 一般：绩效得分＜80分，奖金发放比例为基准奖金的80%。

六、绩效奖金的申请和评定流程1. 项目结束后，项目经理根据绩效评定考核表和项目实际情况对参与项目的员工进行评分，并填写绩效评定报告。

2. 绩效评定报告由项目经理提交给人力资源部门，人力资源部门负责核实评分结果，并将核实结果反馈给项目经理。

3. 项目经理根据核实结果，将绩效评定报告发送给所评定员工，员工有权对评定结果提出异议，并提供相关证据进行申诉。

《绩效考核管理办法》PPT课件

结果代表该组整体绩效; 5.2.2.2 制工部绩效系数的评定同所在的生产车间; 5.2.2.3 品质部绩效系数的评定同所在的生产车间/品质事故; 5.2.2.4 其它部门&办公室人员以部为单位,取制造部平均绩效得分所对应的绩效系数; 5.2.2.5 具体参考《绩效系数评定办法》 5.2.3 绩效等级: 体现的是个人工作绩效; 5.2.3.1 由部门考评,是部门对个人一个月来的工作绩效的综合评定;
五.考核内容:
5.1绩效考核原则
5.1.1 考核人员上岗前必须接受专门培训,提高其监督管理能力;
5.1.2 考核人员应公正严明,不得营私作弊的人格,提高自己的素质;
5.1.4 不轻信偏听,注重对被考核者实际工作的观察和判断;
5.1.5 对被考核者在考核期限之外所取得的结果﹑能力﹑干劲﹑态度不作评价;
b
最低目标 c
权重 k
1482
1852
2222
20%
(1500-1852)/(1482-1852)*20*20%+20 26
实际达成
w
得分计算
h
1500 23.81
考核项目
第 4
项目名称
项目界定
种
制程不良数：制
情况
1
制程不良达成率（PPM）
制程不良数÷生产投
入总数 ×1000,000
程中发生的不良产品总数；生产投入总数：本期生产投入的
a
6
四.职责:
4.1总务部
:负责考核统筹&考核结果的处理;
4.2财务部
:负责绩效考核的核算;
4.3相关部门 :负责本部门绩效考核的评定;
4.4绩效考核小组
:负责考核目标值的制定&修订;

《绩效薪酬管理体系》PPT课件

运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕，应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧

绩效奖励PPT课件

• （2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。
• （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能性。
• （4）让完成目标的人参与目标设置。
• （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反
第19页/共51页
8、综合激励理论模型
• 特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。
• 原则：1、坚持公平对待
第10页/共51页
4、亚当斯的公平理论
• 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
第31ห้องสมุดไป่ตู้/共51页
• 期权激励：看上去很美
•
随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。
•
在股改方案的31家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中
“捆绑”了股权激励计划。
第32页/共51页
万科股票激励计划
• 万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”
第17页/共51页
• 理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。

中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1

中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1一、绩效奖金概述绩效奖金是中联重科公司为了激励员工积极工作、提高绩效表现而设立的奖金制度。

凡属正式聘用的全职员工，均有机会享受绩效奖金。

二、绩效奖金计算规则1.绩效奖金计算周期为一年，具体计算公式如下：绩效奖金=绩效得分×绩效奖金基数×绩效奖金系数2.绩效得分根据员工在考核周期内的工作表现综合评定而定，评定标准包括但不限于工作质量、工作效率、团队合作等。

3.绩效奖金基数为公司规定的绩效奖金总额，根据公司业绩和员工数量动态调整。

4.绩效奖金系数是根据员工所在部门的绩效考核情况和个人表现等因素综合确定的，系数范围在0.5至2之间。

三、绩效奖金发放流程1.绩效考核结束后，人力资源部将组织对员工的绩效进行评定。

2.绩效评定结果将由直接上级与员工进行反馈，员工可查看自己的绩效得分。

3.根据绩效得分、绩效奖金基数和绩效奖金系数，计算出每位员工的绩效奖金。

4.绩效奖金将作为员工的年终奖金一同发放。

5.绩效奖金发放后，员工可在员工自助系统中查询具体的绩效奖金金额。

四、奖金申诉机制1.如员工对绩效考核结果有异议，可向人力资源部进行申诉。

2.人力资源部将组织相关部门重新对员工的绩效进行评估，并及时反馈结果。

3.若申诉被认定为有效，将重新计算绩效得分并调整绩效奖金金额。

五、特殊情况处理1.若员工在绩效考核周期内发生长期病假、休产假等情况，绩效奖金将相应减少或暂停发放。

2.若员工因违纪、违规行为受到纪律处分，将暂停或取消绩效奖金的发放。

六、奖金税务处理1.绩效奖金金额将按照国家相关税收法规进行个人所得税的扣缴。

2.公司将根据税收法规向税务部门申报并缴纳相关税款。

七、其他事项1.本规定自公布之日起生效，并适用于全体正式员工。

2.本规定的详细解释权归中联重科公司人力资源部所有。

3.中联重科公司保留对本规定进行解释和调整的权利，并通过合适的渠道向员工发布调整信息。

中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1

中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1中联重科绩效管理--绩效奖金管理办法1
有实际的市场案例
一、总则
1.1为激励员工积极高效地工作，激励员工在公司有更高绩效成果，增强公司财务实力，根据中联重科先进管理理念，特制定本绩效奖金管理办法，以便全体职工能够根据自身工作表现获得合理的绩效奖励。

1.2本办法所称的“绩效奖金”指在特定工作条件下，由正式员工在其中一时期内完成的工作绩效，经审核后给予的奖励金额。

二、奖金发放标准
2.1绩效奖金发放标准由中联重科董事会指定，具体根据拥有的财力为基础，由人事行政部门定期更新。

2.2标准中规定，根据每个部门的实际工作情况，将职员的绩效根据累积计算考核绩效奖金，且根据公司发展动态和实际情况，预留给特殊部门的绩效奖励，超出部门额度需要董事会审批。

三、奖金发放过程
3.1绩效奖金的发放以上一年度的绩效为主，考核以领导交办的工作及其完成结果作为主要估量标准，以公司年度绩效考核表及职员本人工作报告记录等为依据，确定绩效奖金分配金额，勤奋刻苦奖金可逐渐累积用于发放。

绩效奖励体系(ppt40张)

实现绩效与薪酬的联系，可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的激励问题，可以避免企业固定薪酬成本（基本薪酬）、间接薪酬成本（如福利）和远期薪酬成本 • （如养老金）的增加。
案例：H公司年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。
#
• 优点：
• A、能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上 • B、减轻组织在劳动力方面的固定成本 • C、有利于组织总体绩效的改善
• A、产出难以衡量 • B、有可能导致员工之间的恶性竞争 • C、有可能导致管理层与员工间讨价还价的摩擦 • D、有可能破坏企业与员工之间的心理契约 • E、绩效奖励计划如过于复杂难以发挥沟通功能
（三）月/季度浮动薪酬计算步骤
1、部门间季度绩效工资平均单价：公司季度绩效工资基准额
部门间季度绩效 = 工资平均单价
•∑（部门季度绩效* •部门季度绩效系数
2、部门应得季度绩效工资总额
部门季度绩效工资基准额*
部门应得季度绩效工资总额
=
部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效工资平均单价
3、部门内季度绩效工资平均单价
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数：根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实际情况确定
（三）月/季度浮动薪酬
根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可，既与员工的基本薪酬有紧密联系，也具有一次性奖金的灵活性。

绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt

1、中高层管理干部； 2、职责变化频繁职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明书； 4、从职责中找指标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化； 3、职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生产能力利用率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额每年提高6%
每吨电耗下降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是发财
时间轴设想阶段
什么是发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标是做世界级企业！
什么是方向性目标是世界级一个推进的区域企业呢？
时间轴设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。

绩效管理及薪酬分配方案PPT课件

Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性，可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公平与竞争性。公司通过制定公平、透明的绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有员工在相同的条件下展开竞争。同时，公司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。

绩效考核管理ppt课件

绩效管理绩效考核
平衡记分卡的因果关联
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指標
結果導向 (+)
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
(+)
(+)
(+)
(+)
先行指標
過程導向
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
营运类关键业绩指标
•行政管理费用 •大客户投诉次数
组织类关键业绩指标
•员工人数控制 •员工满意度 •员工平均年龄
绩效管理绩效考核
平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。
把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
( + ) 正面影響
绩效管理绩效考核
平衡记分卡平衡什么
内部财务流程学习成长外部财务流程学习成长动因新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度定性顾客满意度员工满意度成果利润市场占有率应收账款员工提案的次数
定量
利润员工流动率顾客抱怨次数
绩效管理绩效考核 Balanced Scorecard
财政方面
我们怎样满足股东，利润或者净资产回报
顾客方面
顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户
内部流程方面
我们是否有效、高产？我们必须擅长什么? “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？
创新&学习方面
员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”

《绩效管理经典)》PPT课件

描述的句子简洁清楚
“每两周更新一次市场的数据” 使用简单而有意义的测量数语
“把部门的预算减少10%
“节约花钱以便减少部门的开支“
第一部分目标设计
步骤一：澄清主要责任
工作行为目标的设置要求和范围
步骤一：沟通部门的工作重点
※经常变化的环境 ※某些服务行业 ※任务小组（强调组织绩效的重要性） ※处于变革中的组织 ※管理人员
员工有完成这个目标所需要的权限吗？
步骤一：与员工达成一致
完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？
第一部分目标设计
应该使用使用标准和描述性的语言
设定目标的文字编制要求
不应该使用使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词
“在收到客户的询问时，三天内给予答复” “以专业的态度对客户” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” “有效地使用时间” 使用行为动词 “增加……取得……” 虚义动词 “理解……熟悉……” 使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划” 市场信息应该如期得到更新使用模糊不清的测量语言
个人的绩效目标
第一部分目标设计
步骤一：澄清主要责任
设置工作目标的依据
步骤一：沟通部门的工作重点
目标描述应当说明：
步骤一：设定员工的工作目标
1、产出的结果和工作行为是什么？ 2、结果和行为的衡量标准是什么？
步骤一：与员工达成一致
第一部分目标设计
工作目标的考核标准
步骤一：澄清主要责任
数量产品的数量
＊单侧度评价——360度评价与反馈
发展趋势二：发展导向
报酬导向（reward) 为薪酬设计提供依据

【精品】最新3中联重科绩效管理培训

内部人员的劣势
• 企业管理人员往往有具体的行政管理任务，无法全力投入变革之中 • 缺少足够的工具对企业进行系统诊断和分析 • 相对于外部管理专家，内部人员的独立性和客观性不强 • 对外部因素分析不够系统 • 易受现有思维模式影响
专业的管理咨询顾问小组 + 公司内部推进小组 = 客观的系统的改进方案。
•分析了管理咨询和企业业绩之间的相关关系
样
本：
•上海、深圳证券交易所上市的136家A股公司
研究结论：
（ 1 ） 136 家企业中请过管理咨询公司做咨询，并且咨询建议得到实施的企业业绩超过所在行业平均业绩的比例要比那些没有请过咨询公司的企业要高。
（2）不同的管理咨询项目和企业业绩的相关程度不一样。
（3）咨询建议实施前后有部分企业业绩明显变好，也有极少量企业业绩变差。
独立性长期性
ZLZK-PM-Training
第 8页
中联重科
提高绩效管理水平，促进中联重科事业全面发展
今日议题
• 管理咨询公司能够为企业做什么
•
绩效管理对于企业管理的意义
– 什么是绩效管理 – 绩效管理在企业管理中的重要性 – 中外知名企业绩效管理实践
•
中联重科为什么要实施绩效管理
– 管理现状-前进中的问题 – 目前考核存在的一些基本问题 – 做好绩效管理工作应该注意的问题
2015/12/4
ZLZK-PM-Training
第 2页
中联重科
提高绩效管理水平，促进中联重科事业全面发展
企业选择咨询公司提供专业服务基本上处于两种目的： “进补”和“治病”
做过咨询企业数总体发展战略咨询人力资源咨询营销战略咨询 73 46 48 31 原来高于行业平均 37 25 26 16 占总数 51％ 54％ 54％ 52％原来低于行业平均 36 21 22 15 占总数 49％ 46％ 46％ 48％