绩效管理 PPT
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
15
转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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日常的周计划，月计划，季计划是任务的罗列，是对PBC目标 的分解。任何员工，主管都必须掌握的工具。
PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
（子目标）
任务3
任务2
PBC：
明确工作目标、方向
任务1
计划 → 执行 → 检查/辅导 → 改进/行动
绩效管理按照考评周期的流程运作为周期性绩效管理，但对每一个
THEN: 难 熬 的 沟 通 、 不敢面对沟通、 效果很差
THEN:干了很多事却没完成目标； 没有依据的、有偏颇的 评价；集体评议时的僵 持和混乱
员工对目标感的丧失是管理者的最大失职！
清晰的目标是激发潜能的基础
Page 9
PBC与具体任务的承接关系
PBC是目标和方向，以及交付件的衡量标准。PBC不能也不 应该承载过多的细致任务。
绩效管理
目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
思考
现象：“我业务很忙、会议很多， 没有时间作绩效管理”，“业务 总是紧急而重要的，绩效管理虽 然重要但不紧急，等有时间再做”
讨论：您在做下属的时候，最希 望主管满足工作中的哪些需求？ 绩效管理的原动力到底是什么？
绩效执行与辅导
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
双向沟通 激发潜能
绩……效……沟…通
绩效评价
绩效辅导对象区分
高 可塑之材
特征： 态度积极但 技能不足
积
方法： 教导
极
行动： 培训
性
低绩效者
特征： 态度不积极且 技能不足
方法： PIP 行动： 淘汰
高绩效者
特征： 高潜力人才 未来的领导者
方法： 授权 行动： 增加曝光度
卓越标准：员工基于达标标准要求上的自我挑战，自我超越的 目标，是员工的个人追求，是个人的自我期许。
是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
卓越标准设的高的人，可能只达到了他设标准的70%， 但比卓越标准设得低的人100%达到的绝对值还要大得多！
请思考：谁的绩效会更好？为什么？ 卓越标准是考核标准，还是牵引标准？
Key Point
PBC目标不是单纯为了考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具
是工作方向，不是工作计划
日常的周，月以及季度计划是对PBC的支撑
是按岗位制定达标标准，并结合个人实际设定挑战目标
员工基于客户要求，主动设定挑战目标
是目标而不是指标
有效的量化指标还要继续保留，但不可过分追求量化
第二步：绩效执行与辅导
亡羊补牢 Vs 未雨绸缪
是不是辅导等于告诉员工所有问题的答案？
授之以鱼 Vs 授之以渔
Key Point
随时随地，不拘泥于形式，关键是效果
辅导注意倾听 不同准备度的员工，不同的辅导方式 不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终
的辅导效果
第三步：绩效评价—让员工感知到客观公正
关注对方以及全面聆听：关注你问的问题如何影响对方以 及对方的回应。帮助对方认识周边的影响和策略分析
17
沟通辅导中主管常见表现
亲和的/落地的
“口袋”型
指示/教育
烟友型
提问/引导
曲高和寡型
严肃的/战略的
乱箭穿心型
绩效辅导tips
是不是只有绩效差的员工才需要辅导？
雪中送炭 Vs 锦上添花
是不是只有出现问题才需要辅导？
任务/子目标的PDCA而言，就是微观绩效管理，一个个微观绩效
管理的有效开展就是对宏观绩效管理的支撑。
Page 11
标准是按人还是按岗位制定？
不可接受标准：基于工作目标的要求，而不是基于个人的能力 差异，不能因为下属的能力水平不够标准就设定更低。
达标标准：基于目标必须达到“符合要求”的程度而设的标准， 而不是基于个人能力的不同而设不同标准，不能照顾“能力不 足”的人而设置“低一些”的标准；
绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而
愿意付出超越职责的努力。
杰克.韦尔奇
绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实 现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程
IBM
绩效管理的真谛和终极目标
使命感
责任心
当责
价值观
系统思考
对结果负责
推责
工作中员工对主管的五类需求
就是希望主管做好绩效管理,做不好这些， 员工怎会愿意和你干？
简而言之
1、告诉我，你
对我的期望
2、给我表现能
力的机会
3、告诉我，我 4、我需要时，
做得怎么样， 给我必要辅
进展如何
导
5、根据我的贡
献，给我回报
绩效管理的目的
The ultimate goal of performance managing is not to get an employee to perform as expected, but to have them willingly go beyond the call of duty because they want to.
双向沟通 激发潜能
绩效沟通
绩……效……沟…通
最不自信的 也是最被抱怨的
绩效评价
Hale Waihona Puke 绩效评价 最犹豫的 也是最痛苦的
PBC：澄清期望，激发潜能
IF:方向不明确、衡量 标准不清晰；
IF:目标没有牵引性
THEN:员工不知道部门的方 向和主管的期望，或 者执行中任务变化大， 都会导致不知道自己 做得到底是否有效果？
低意愿者
特征： 技能高但态度 不积极
方法： 训诫 行动： 调岗
低
能力
高
学习与发展的计划
针对性的绩效 管理流程
聆听的三个层次
Leve第l 一1 级- In：te关rn注a内l L部is/t自en己ing
Focus
Level第2二- F级o：cu关se注d对Li方stening
Focus
关注自己：重点在自己的目标，典型的信息收集模式，关 注的是自己想要Le的ve第答l 3三案- 级G/所l：o关b全a心l面L的is聆t问e听n题in，g 往往容易：打断他 人，问封闭式的问题，快速下结论
不推不动型
当责
尽责
机械应对型
主动思考型
举一反三型
Page 6
目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
绩效管理四部曲
绩效目标制定
最重要的 也是最困难的
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
绩效执行与辅导 最长期的 也是最疏忽的
绩效目标 制定
PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
（子目标）
任务3
任务2
PBC：
明确工作目标、方向
任务1
计划 → 执行 → 检查/辅导 → 改进/行动
绩效管理按照考评周期的流程运作为周期性绩效管理，但对每一个
THEN: 难 熬 的 沟 通 、 不敢面对沟通、 效果很差
THEN:干了很多事却没完成目标； 没有依据的、有偏颇的 评价；集体评议时的僵 持和混乱
员工对目标感的丧失是管理者的最大失职！
清晰的目标是激发潜能的基础
Page 9
PBC与具体任务的承接关系
PBC是目标和方向，以及交付件的衡量标准。PBC不能也不 应该承载过多的细致任务。
绩效管理
目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
思考
现象：“我业务很忙、会议很多， 没有时间作绩效管理”，“业务 总是紧急而重要的，绩效管理虽 然重要但不紧急，等有时间再做”
讨论：您在做下属的时候，最希 望主管满足工作中的哪些需求？ 绩效管理的原动力到底是什么？
绩效执行与辅导
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
双向沟通 激发潜能
绩……效……沟…通
绩效评价
绩效辅导对象区分
高 可塑之材
特征： 态度积极但 技能不足
积
方法： 教导
极
行动： 培训
性
低绩效者
特征： 态度不积极且 技能不足
方法： PIP 行动： 淘汰
高绩效者
特征： 高潜力人才 未来的领导者
方法： 授权 行动： 增加曝光度
卓越标准：员工基于达标标准要求上的自我挑战，自我超越的 目标，是员工的个人追求，是个人的自我期许。
是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
卓越标准设的高的人，可能只达到了他设标准的70%， 但比卓越标准设得低的人100%达到的绝对值还要大得多！
请思考：谁的绩效会更好？为什么？ 卓越标准是考核标准，还是牵引标准？
Key Point
PBC目标不是单纯为了考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具
是工作方向，不是工作计划
日常的周，月以及季度计划是对PBC的支撑
是按岗位制定达标标准，并结合个人实际设定挑战目标
员工基于客户要求，主动设定挑战目标
是目标而不是指标
有效的量化指标还要继续保留，但不可过分追求量化
第二步：绩效执行与辅导
亡羊补牢 Vs 未雨绸缪
是不是辅导等于告诉员工所有问题的答案？
授之以鱼 Vs 授之以渔
Key Point
随时随地，不拘泥于形式，关键是效果
辅导注意倾听 不同准备度的员工，不同的辅导方式 不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终
的辅导效果
第三步：绩效评价—让员工感知到客观公正
关注对方以及全面聆听：关注你问的问题如何影响对方以 及对方的回应。帮助对方认识周边的影响和策略分析
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沟通辅导中主管常见表现
亲和的/落地的
“口袋”型
指示/教育
烟友型
提问/引导
曲高和寡型
严肃的/战略的
乱箭穿心型
绩效辅导tips
是不是只有绩效差的员工才需要辅导？
雪中送炭 Vs 锦上添花
是不是只有出现问题才需要辅导？
任务/子目标的PDCA而言，就是微观绩效管理，一个个微观绩效
管理的有效开展就是对宏观绩效管理的支撑。
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标准是按人还是按岗位制定？
不可接受标准：基于工作目标的要求，而不是基于个人的能力 差异，不能因为下属的能力水平不够标准就设定更低。
达标标准：基于目标必须达到“符合要求”的程度而设的标准， 而不是基于个人能力的不同而设不同标准，不能照顾“能力不 足”的人而设置“低一些”的标准；
绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而
愿意付出超越职责的努力。
杰克.韦尔奇
绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实 现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程
IBM
绩效管理的真谛和终极目标
使命感
责任心
当责
价值观
系统思考
对结果负责
推责
工作中员工对主管的五类需求
就是希望主管做好绩效管理,做不好这些， 员工怎会愿意和你干？
简而言之
1、告诉我，你
对我的期望
2、给我表现能
力的机会
3、告诉我，我 4、我需要时，
做得怎么样， 给我必要辅
进展如何
导
5、根据我的贡
献，给我回报
绩效管理的目的
The ultimate goal of performance managing is not to get an employee to perform as expected, but to have them willingly go beyond the call of duty because they want to.
双向沟通 激发潜能
绩效沟通
绩……效……沟…通
最不自信的 也是最被抱怨的
绩效评价
Hale Waihona Puke 绩效评价 最犹豫的 也是最痛苦的
PBC：澄清期望，激发潜能
IF:方向不明确、衡量 标准不清晰；
IF:目标没有牵引性
THEN:员工不知道部门的方 向和主管的期望，或 者执行中任务变化大， 都会导致不知道自己 做得到底是否有效果？
低意愿者
特征： 技能高但态度 不积极
方法： 训诫 行动： 调岗
低
能力
高
学习与发展的计划
针对性的绩效 管理流程
聆听的三个层次
Leve第l 一1 级- In：te关rn注a内l L部is/t自en己ing
Focus
Level第2二- F级o：cu关se注d对Li方stening
Focus
关注自己：重点在自己的目标，典型的信息收集模式，关 注的是自己想要Le的ve第答l 3三案- 级G/所l：o关b全a心l面L的is聆t问e听n题in，g 往往容易：打断他 人，问封闭式的问题，快速下结论
不推不动型
当责
尽责
机械应对型
主动思考型
举一反三型
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目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
绩效管理四部曲
绩效目标制定
最重要的 也是最困难的
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
绩效执行与辅导 最长期的 也是最疏忽的
绩效目标 制定