绩效管理 PPT

关注对方以及全面聆听：关注你问的问题如何影响对方以 及对方的回应。帮助对方认识周边的影响和策略分析
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沟通辅导中主管常见表现
亲和的/落地的
“口袋”型
指示/教育
烟友型
提问/引导
曲高和寡型
严肃的/战略的
乱箭穿心型
绩效辅导tips
是不是只有绩效差的员工才需要辅导？
雪中送炭 Vs 锦上添花
是不是只有出现问题才需要辅导？
任务/子目标的PDCA而言，就是微观绩效管理，一个个微观绩效
管理的有效开展就是对宏观绩效管理的支撑。
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标准是按人还是按岗位制定？
不可接受标准：基于工作目标的要求，而不是基于个人的能力 差异，不能因为下属的能力水平不够标准就设定更低。
达标标准：基于目标必须达到“符合要求”的程度而设的标准， 而不是基于个人能力的不同而设不同标准，不能照顾“能力不 足”的人而设置“低一些”的标准；
绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而
愿意付出超越职责的努力。
杰克.韦尔奇
绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实 现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程
IBM
绩效管理的真谛和终极目标
使命感
责任心
当责
价值观
系统思考
对结果负责
推责
绩效管理
目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
思考
现象：“我业务很忙、会议很多， 没有时间作绩效管理”，“业务 总是紧急而重要的，绩效管理虽 然重要但不紧急，等有时间再做”
讨论：您在做下属的时候，最希 望主管满足工作中的哪些需求？ 绩效管理的原动力到底是什么？
工作中员工对主管的五类需求
就是希望主管做好绩效管理,做不好这些， 员工怎会愿意和你干？
简而言之
1、告诉我，你
对我的期望
2、给我表现能
力的机会
3、告诉我，我 4、我需要时，
做得怎么样， 给我必要辅
进展如何
导
5、根据我的贡
献，给我回报
绩效管理的目的
The ultimate goal of performance managing is not to get an employee to perform as expected, but to have them willingly go beyond the call of duty because they want to.
绩效目标 制定
双向沟通 激发潜能
绩效沟通
绩……效……沟…通
最不自信的 也是最被抱怨的
绩效评价
绩效评价 最犹豫的 也是最痛苦的
PBC：澄清期望，激发潜能
IF:方向不明确、衡量 标准不清晰；
IF:目标没有牵引性
THEN:员工不知道部门的方 向和主管的期望，或 者执行中任务变化大， 都会导致不知道自己 做得到底是否有效果？
不推不动型
当责
尽责
机械应对型
主动思考型
举一反三型
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目录
第一章 为什么做绩效管理？ 第二章 怎么做绩效管理？
第一节 绩效目标制定 第二节 绩效执行与辅导 第三节 绩效评价 第四节 绩效沟通
绩效管理四部曲
绩效目标制定
最重要的 也是最困难的
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
绩效执行与辅导 最长期的 也是最疏忽的
绩效执行与辅导
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
双向沟通 激发潜能
绩……效……沟…通
绩效评价
绩效辅导对象区分
高 可塑之材
特征： 态度积极但 技能不足
积
方法： 教导
极
行动： 培训
性
低绩效者
特征： 态度不积极且 技能不足
方法： PIP 行动： 淘汰
高绩效者
特征： 高潜力人才 未来的领导者
方法： 授权 行动： 增加曝光度
卓越标准：员工基于达标标准要求上的自我挑战，自我超越的 目标，是员工的个人追求，是个人的自我期许。
是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
卓越标准设的高的人，可能只达到了他设标准的70%， 但比卓越标准设得低的人100%达到的绝对值还要大得多！
请思考：谁的绩效会更好？为什么？ 卓越标准是考核标准，还是牵引标准？
亡羊补牢 Vs 未雨绸缪
是不是辅导等于告诉员工所有问题的答案？
授之以鱼 Vs 授之以渔
Key Point
随时随地，不拘泥于形式，关键是效果
辅导注意倾听 不同准备度的员工，不同的辅导方式 不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终
的辅导效果
第三步：绩效评价—让员工感知到客观公正
THEN: 难 熬 的 沟 通 、 不敢面对沟通、 效果很差
THEN:干了很多事却没完成目标； 没有依据的、有偏颇的 评价；集体评议时的僵 持和混乱
员工对目标感的丧失是管理者的最大失职！
清晰的目标是激发潜能的基础
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PBC与具体任务的承接关系
PBC是目标和方向，以及交付件的衡量标准。PBC不能也不 应该承载过多的细致任务。
低意愿者
特征： 技能高但态度 不积极
方法： 训诫 行动： 调岗
低
能力
高
学习与发展的计划
针对性的绩效 管理流程
聆听的三个层次
Leve第l 一1 级- In：te关rn注a内l L部is/t自en己ing
Focus
Level第2二- F级o：cu关se注d对Li方stening
Focus
关注自己：重点在自己的目标，典型的信息收集模式，关 注的是自己想要Le的ve第答l 3三案- 级G/所l：o关b全a心l面L的is聆t问e听n题in，g 往往容易：打断他 人，问封闭式的问题，快速下结论
Fra Baidu bibliotekey Point
PBC目标不是单纯为了考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具
是工作方向，不是工作计划
日常的周，月以及季度计划是对PBC的支撑
是按岗位制定达标标准，并结合个人实际设定挑战目标
员工基于客户要求，主动设定挑战目标
是目标而不是指标
有效的量化指标还要继续保留，但不可过分追求量化
第二步：绩效执行与辅导
日常的周计划，月计划，季计划是任务的罗列，是对PBC目标 的分解。任何员工，主管都必须掌握的工具。
PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
（子目标）
任务3
任务2
PBC：
明确工作目标、方向
任务1
计划 → 执行 → 检查/辅导 → 改进/行动
绩效管理按照考评周期的流程运作为周期性绩效管理，但对每一个