绩效考核与绩效管理PPT90页1
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第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理与绩效考核ppt课件
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
35
中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
35
中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效考核与绩效管理(ppt 90页)
• 5、客户开发（报表）
• 6、发货准确性（统计）*
• 7、发货及时性（统计）*
• 8、零售回款率（统计）*
• 9、费用控制（统计）*
• 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）*
• 11、客情关系**
• 12、退货率（统计）
• 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
• 14、工作态度
• 15、服从性
宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
• 1、对下属的评估能力 • 2、对细节的用心程度 • 3、对下属的训练 • 4、一般沟通技巧 • 5、对事件、资讯的分析 • 6、与人相处的自信心 • 7、创造性
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 9、新产品推广* • 10、财务制度执行 • 11、人员管理** • 12、重点客户管理** • 13、信息反馈 • 14、发送及货物管理 • 15、大客户拜访 • 16、退货率*
• 28、推销技巧 • 29、电话沟通技巧 • 30、个人时间管理 • 31、口头简报技巧 • 32、驾御下属技巧 • 33、冲突处理 • 34、问题解决能力 • 35、协调能力 • 36、现场激励技巧
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
• 6、发货准确性（统计）*
• 7、发货及时性（统计）*
• 8、零售回款率（统计）*
• 9、费用控制（统计）*
• 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）*
• 11、客情关系**
• 12、退货率（统计）
• 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
• 14、工作态度
• 15、服从性
宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
• 1、对下属的评估能力 • 2、对细节的用心程度 • 3、对下属的训练 • 4、一般沟通技巧 • 5、对事件、资讯的分析 • 6、与人相处的自信心 • 7、创造性
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 9、新产品推广* • 10、财务制度执行 • 11、人员管理** • 12、重点客户管理** • 13、信息反馈 • 14、发送及货物管理 • 15、大客户拜访 • 16、退货率*
• 28、推销技巧 • 29、电话沟通技巧 • 30、个人时间管理 • 31、口头简报技巧 • 32、驾御下属技巧 • 33、冲突处理 • 34、问题解决能力 • 35、协调能力 • 36、现场激励技巧
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
绩效考核和薪酬管理PPT
07
一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准：主动改进工作方法，
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生：
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议；
06
固执己见，反对改革等。
07
G、统筹安排与计划
01
添加标题
优秀标准：合理分配工作，有
添加标题
工作过程的正确性
添加标题
工作结果的有效性
添加标题
工作结果的时限性
添加标题
工作方法选择的正确性
添加标题
工作的数量，包括：
添加标题
工作效率 工作总量
添加标题
完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如：
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度；
工作执行人员应具备的技能或能力：
权行为；
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准：工作的结果总是超过
02
添加标题
和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生：
04
添加标题
以某种借口为由，达不到预期的要求；
05
添加标题
存在返工、投诉和有关部门抱怨；
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制，存在对其工
07
添加标题
时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生：
05
拖延工作具有一贯性；
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促；
一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准：主动改进工作方法，
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生：
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议；
06
固执己见，反对改革等。
07
G、统筹安排与计划
01
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优秀标准：合理分配工作，有
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工作过程的正确性
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工作结果的有效性
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工作结果的时限性
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工作方法选择的正确性
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工作的数量，包括：
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工作效率 工作总量
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完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如：
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度；
工作执行人员应具备的技能或能力：
权行为；
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准：工作的结果总是超过
02
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和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生：
04
添加标题
以某种借口为由，达不到预期的要求；
05
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存在返工、投诉和有关部门抱怨；
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制，存在对其工
07
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时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生：
05
拖延工作具有一贯性；
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促；
绩效考核与 薪酬管理ppt
保。右键点击图片选择片格式设置图
年度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只
绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人：某某某
事的速度是我们比不上的快，效率也大大超出了我们想 象的范围，她告诉我们：“有事就快干，不留着!她的雷 厉风行让我们佩服，慢慢地，我们知道她很自卑，因为 她认为自己没有骄傲的资本，她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影，是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽，蜡矩成灰泪始 干”来形容她，因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春，照亮的是我们 的未来，不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
了岁月美丽了红颜，辰光静好，细水流02年绩，师效恩考难核忘，程序
恩情天定三世缘。五年级作文：日出即景45黎明，一丝
微弱的阳光从
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
年度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只
绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人：某某某
事的速度是我们比不上的快，效率也大大超出了我们想 象的范围，她告诉我们：“有事就快干，不留着!她的雷 厉风行让我们佩服，慢慢地，我们知道她很自卑，因为 她认为自己没有骄傲的资本，她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影，是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽，蜡矩成灰泪始 干”来形容她，因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春，照亮的是我们 的未来，不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
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了岁月美丽了红颜，辰光静好，细水流02年绩，师效恩考难核忘，程序
恩情天定三世缘。五年级作文：日出即景45黎明，一丝
微弱的阳光从
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04季度考核
05年度考核
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•
来料检验按标准，产品质量有保证。2 0.10.16 08:06:4 308:06 Oct-20 16-Oct- 20
•
严格要求安全在，松松垮垮事故来。0 8:06:43 08:06:4 308:06 Friday , October 16, 2020
绝对评价法
• A、生产记录法 • B、定期检查法 • C、推进法 • D、行动特征评定法 • E、减分法 • F、关键事件法
• G、叙述法 • H、作业标准法 • I、图表尺度法 • J、目标管理法 • K、强制选择法 • L、指导记录法
考核结果的修正
• A、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时
3、积极性
•
4、责任性
•
小计
•
1、知识技能
•
2、判断能力
• 能力
3、筹划能力
•
4、交涉能力
•
5、指导管理
•
小计
• 合计
管理职能 25% 25% 50% 0 0 10% 10% 20% 4% 6% 5% 5% 10% 30% 100%
指导职能 20% 10% 30% 8% 8% 12% 12% 40% 8% 5% 5% 5% 7% 30% 100%
• C、考核的根本目的是为了不断提高员工 的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有效性；
• 因此考核要：
• *确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的；
• *确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效；
绩效管理系统
•
绩效考核卡
• 1、业绩考核情况
• 2、态度考核情况
• 3、能力考核情况 • •
• 报酬
•
工资Βιβλιοθήκη •能力•工作年限
•
业绩（工作质量和工作数量）
•
能力发挥
•
态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）
• 能力
•
基本能力（知识、技能和体力）
•
基本素质
•
理解能力、判断能力、决断能力
•
业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力
•
表达能力、谈判能力、涉外能力
•
领导能力、管理能力、统率能力
• 能力结构
存、作物、虫害）（报表、 巡查）**
• 12、退货率（统计） • 13、坏帐风险控制（报表、
• 4、客户拜访次数（电话记录、 统计）
拜访记录、巡查）** • 5、客户开发（报表）
• 14、工作态度 • 15、服从性
• 6、发货准确性（统计）* • 7、发货及时性（统计）* • 8、零售回款率（统计）*
• 8、决策的风格 • 9、工作的授权与督导 • 10、自我敬业态度 • 11、下属敬业态度 • 12、资讯掌控能力 • 13、推动工作的效率 • 14、面谈技巧 • 15、领导风格 • 16、会议主持能力 • 17、判断能力
• 18、会议投入程度 • 19、谈判技巧 • 20、自我目标设定 • 21、对下属的期望 • 22、个人文书控制能力 • 23、个人的外在风度 • 24、讲演风格 • 25、阅读速度和理解技巧 • 26、撰写报告的能力 • 27、选聘人才
•
能力开发卡
适应性卡
1、能力开发目标（计划） 1、健康
2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣
3、评定明细书 （督导） 3、特长
4、上司意见
4、适合与不适合
5、自我申报
• 2）评价要素的选择
• 例如，对一个管理者，我们可以考虑： • A、命令、指示的准确性； • B、指示、帮助的程度； • C、工作水平，包括给下属分配工作的难
• 9、前瞻性 • 10、稳定性 • 11、领悟力 • 12、判断力 • 13、领导力 • 14、信赖感 • 15、自信心 • 16、自制力
•
勿以小恶而为之，勿以小善而不为之 。20.10. 1620.1 0.16Friday , October 16, 2020
•
我的岗位处于良好的受控状态吗。08:06:4308 :06:430 8:0610/16/202 0 8:06:43 AM
度、工作量、工作条件等； • D、态度与责任意识等。
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 9、新产品推广* • 10、财务制度执行 • 11、人员管理** • 12、重点客户管理** • 13、信息反馈 • 14、发送及货物管理 • 15、大客户拜访 • 16、退货率*
• 28、推销技巧 • 29、电话沟通技巧 • 30、个人时间管理 • 31、口头简报技巧 • 32、驾御下属技巧 • 33、冲突处理 • 34、问题解决能力 • 35、协调能力 • 36、现场激励技巧
成功管理人员的特征
• 1、果断性 • 2、决策能力 • 3、外交手腕 • 4、积极性 • 5、正直性 • 6、热忱性 • 7、公正性 • 8、坚定性
宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
• 1、对下属的评估能力 • 2、对细节的用心程度 • 3、对下属的训练 • 4、一般沟通技巧 • 5、对事件、资讯的分析 • 6、与人相处的自信心 • 7、创造性
一般职能 0 0 0
20% 20% 20% 20% 80% 10% 10%
0 0 0 20% 100%
例三：零售商推销员
• 1、上架品种数（报表）**
• 9、费用控制（统计）*
• 2、产品展示、宣传品张贴、 • 10、协助销售（进货指导、
发送（巡查）**
销售指导、销售商培训）*
• 3、信息反馈（竞争对手、库 • 11、客情关系**
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
• 考核项目 细分因素
•
1、工作质量
• 业绩
2、逐个数量
•
小计
•
1、纪律性
•
2、协调性
• 态度