护士长的决策力和执行力

护士长的决策力和执行力黑龙江省佳木斯医学院第一附属医院 刘桂芳本节课主要从以下四个方面讲述：第一，简述决策力；第二，如何有效提升护士长的决策力，这是本节课的一个重点；第三，关于护士长的执行力；第四，也是最后一个大问题，也是本节课的重点，我们讲一下如何提高护士长的执行力。

一、决策力。

决策力是在适时做出重大决定的能力。

虽然决策有大有小，但是关系重大，不可不慎。

“运筹帷幄，决胜千里”，这说明决策正确乃事成之始。

而“一招不慎、满盘皆输”，则说明决策失误即是败事之趋。

在紧急时刻，我们往往需要力挽狂澜的气魄与机智的决策。

每个人都是个决策者，日常生活的各个面都需要做决策。

尤其对护士长来说，做决策的目的，就是能够把事情做得更好，我们透过别人来完成某些事情，产出我们想要的结果。

如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而做出更好的决策，就需要有更多的思考。

管理学上有一句名言：也就是100个行动也无法挽救1个错误的决策。

由此可见决策的重要性。

护士长是科室的管理者之一，西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。

决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并且养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能立于不败之地。

第二，我们说一下如何有效提升护士长的决策力？护士长每天都要处理诸多的日常事务：各科室之间、医护之间、病人以及家属等等，必须面对大大小小的决策，能出错吗？不能，也不允许。

那应该怎么办？很重要，所以我们要提升护士长的决策力。

我们确实不能百分之百的预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。

我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。

以下我们针对决策的流程和常见的错误，以及团队决策的方法，做详尽的讨论，希望大家能够有所收获。

决策是不仅仅作出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，也就是说我们在进行决策之前，要进行资料的搜集和评估。

而事后更要进行检讨，才能真正的累积经验，提高日后决策成功的机会。

完整的决策过程可以分为8个重要的步骤。

步骤之一就是明确定义问题。

要了解问题真正的所在，才能作出正确的决策，否则就可能导致错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。

譬如护士长在处理日常纠纷和矛盾的时候，如果你不明确定义问题，弄不好会怎么样啊？会一波未平一波又起。

那怎么办？美国圣托马斯大学非盈利性组织中心的讲师他认为，定义问题要分成4个方面，我们是有据可循的。

第一，就是问题是何时发生的？第二，是如何发生的？第三，为何会发生？第四，已经造成了哪些影响？我们要依据这4个方面去定义我们的问题，问题就会变得非常明确。

第二是决定希望的结果。

成功决策8大步骤之二，决定希望的结果是什么？你不可能同时达成所有的目标，所以必定要先设，要设定那个优先等级，要有所取舍。

在此基础之上，第三，我们要搜集有意义的信息。

在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。

这样你找起来会心里有谱。

也就是说信息不是愈多愈好，有的时候有过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策成功的机会。

因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略不计。

在此基础上的第四个是要考虑各种可能，可能的解决方案。

这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。

”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多了，觉得什么都不可行。

但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。

一定要记住：点子愈多愈好，不要做出任何的价值判断，愈是突发奇想的点子愈好。

就是尽情的想，想到什么点子都写下来。

等所有的想法都提出来之后，要找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个方案。

成功决策8大步骤之五是什么？就是仔细评量筛选出的选择方案。

每一种方案怎么选？就是你要知道每一种方案的优点和缺点都是什么？可能造成的正反面结果又是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？也是你要考虑的。

首先咱们必须依据先前搜集到的客观数据作为评量的依据，同时要评估自己是否有足够的资源与人力来解决这些方案，来采取你选择的这些方案。

除了理性的思考以外，个人主观的感受也非常重要。

我们反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果又有什么感受。

有些你可能觉得是对的，而有些又可能感觉不太对劲。

这时候你就可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果是什么？最坏的结果又会是什么？”然后再仔细想想，有没有什么方法可以让自己感觉，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的这些方案，或者是消除自己负面的情绪感受？也许你需要更多的资料来消除自己的疑虑，但是有些可能是你的直觉也是对的，某些负面的结果是当初你没有考虑到。

所以说我们要理性的思考，要多想一想。

第六，就是要决定一个最佳的方案。

某些方案如果确定不可行或者是超出本身的能力范围之外，可以先行把它剔除的，然后再开始讨论其余的方案。

美国科学家班杰明·富兰克林曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。

就是把每一项方案的优点缺点都给它列出来，然后优点的部分给予0到+10分的评定，而缺点的部分给予0到-10分的评定，最后将所有的优缺点的得分一相加，我们就能比较出哪是好、哪是坏、哪个是可行、哪个是最佳。

杜拉克特别又提到，应该选择“正确的”方案，而不是能，最能被大家接受的方案。

在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，然后决策者也不应该害怕遭到反弹或者反对，而选择一个大家都可接受的方案。

有时候“有不如没有来得好”，而有时候，“有总比没有好”，所以你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。

例如紧急的时候，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失良机了，不能不停地寻找下去，总是想寻找更好的方案，这个不行。

成功决策的第七个步骤是我们要拟定行动的计划，要确实去执行。

一旦做出了决定以后，就要下决心确实去执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已经确实做好评估，就应该专注在后续的执行面。

你必须拟定一套详细的行动计划，这个计划包括什么？有哪些人应该知道这项决策？应该采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有应该如何应对可能遭遇的困难？这都要想的周全一些。

最后一个步骤是执行以后不要忘记检讨成效。

我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何这样就没法积累宝贵的经验。

就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。

简单的说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。

这是不可取的。

事后的评估不能只是，不应该只是书面的报告。

因为报告不能完全呈现出决策过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或者是聆听参与者的主观意见，你才能观察得到。

我们不妨学习一下美国陆军的“事后评估”，这种方法就是，每当训练课程期间或者是军事任务结束之后，都是由专家主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经历以及想法。

讨论的内容都是非常基本的问题，它包括哪些？包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？而哪些又必须改进？提出这些问题以后，最后由专家汇整所有人的意见，然后作为日常，日后训练课程的改进依据。

这样反复循环起来，肯定会受益的。

我们在明确了成功决策8大步骤以后，第二个问题，就是我们应该避免4大决策陷阱，不要陷进去，这个很危险。

第一，就是过度专注于特定的信息。

通常，我们对于先收到的信息印象特别深刻，受到的影响也大，这就是所谓的参考偏见，参考点偏见。

我们容易过度专注于某个特定的数据或者资料，而且很难摆脱它的影响。

第二，是错误使用信息。

有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的联系，这就是宾州大学华盛顿商学院的教授墨里斯·修华兹他所称的叫什么？叫信息输入偏见。

这个错误的信息使用了以后，就是信息输入带偏见来的。

第三，是受限于既有的认知。

咱们每个人看待事物都有特定的角度或者是思考模式，其实这就是认知架构。

每一个人都依据不同的特定观点看待世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，而不是全部。

只是我们很少意识到这一点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己所掌握所有的事实。

做决策时，对于问题所采取不同的认知架构，就会产生不同的结果。

举个例子来说，假如现在你接待某位气愤的家属来抱怨，如果你认为他有可能因为心生不满而去和你打官司或者是要上告，你就会想尽办法安抚家属，避免横生枝节。

但是如果你将家属的抱怨视为免费的信息提供来源，你便希望了解更多、更深入的问题，这样不仅可以赢得家属的信任，更有可能发现新的问题，有新的收获。

除了时时提醒自己的不足，做决策时尽量倾听不同立场人的看法，像是不同科室的人或者是外部的第三者。

同时要将新的问题与过去利用相同的思考观点做出决策时的情境相互对照一下。

这次的情况跟上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构？能不能用过去的经验来看待这次问题？第四，我们要避免过度的自信。

也就是说，当决策者满怀信心时，是否就一定能做出正确的决策？或者是当做出准确的判断时，是否同样满怀信心？这都是危险的。

我们如何避开这些危险地带，不要让过度自信妨碍决策的有效性？赫金森提出了以下的建议：就是当我们面对不确定的环境时，一定要假设自己有20%的机会可能犯错。

一方面这样比较接近现实，另外一方面，如此一来我们才会意识到自己的不足，要谨慎的思考和评估，而不会做出过度自信的决策。

也不要以为自己知道所有的事情，了解自己的专长所在，同时认清自己也有许多不擅长的领域。

人们常常讲自己某个特定领域的专长扩大到所有的事情，错误的将自己的经验移植到不熟悉的领域。

过度自信的原因通常是因为我们早已认定某件事情就是对的，所以我们只寻找或者是只看见，或者是支持既有的立场信息。

我们应该去寻求与自己的想法相左的意见或信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点。

赫金森建议每个人都应该建立外部记忆资源，例如，用笔记下重要的事情或者是讯息，或者是保留演示文稿等资料，这样可以避免记忆出错。

第三，我们要成功发挥团队决策的效益。

很多时候决策的形成不只是一个人，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是花了太多的时间，却没有达成任何的结果。

所以护士长必须视情况的不同，采取有效的决策形式，激发最多的创意。

下面给大家介绍5种团队决策的方法。

这5种方法是作者强森在一本书叫《团队合作》里面提出来的。

就是说团队决策的方式有很多种，然而每一种方法都各有自己的优缺点以及适用的时机。

第一，是平均所有人的意见。

由领导人一一询问每一个人的意见，最后找出中庸的解决之道。

如果没有办法立即集合所有人开会，这会是一个不错的方法。