基于价值链分析在商业银行成绩查核中的应用.doc

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基于价值链理论的我国商业银行竞争优势研究

基于价值链理论的我国商业银行竞争优势研究引言商业银行是一个国家经济发展的重要支撑，在中国这一金融大国中，商业银行在整个金融系统中占据了重要的地位，对于推动国家经济稳步发展具有不可替代的作用。

在竞争激烈的商业银行市场中，如何提高其竞争优势是商业银行获得成功的关键。

本文将基于价值链理论，从商业银行的入口门户、核心业务、风险管理、IT系统四个方面进行分析，探讨我国商业银行的竞争优势。

一 . 商业银行的入口门户一般说来，商业银行的客户来源主要通过渠道、网络营销和客户关系往复三种渠道得到。

渠道主要包括银行网点营销，电话银行及互联网银行等；网络营销则是通过银行官网、新媒体宣传等方式，向更多潜在用户推广银行产品和服务；客户关系往复则是通过客户的介绍，找到更多潜在用户来建立稳定的客户群。

而在这些渠道当中，互联网银行无疑是一个非常重要的入口。

在我国经济转型和快速发展的大环境下，互联网金融越来越受人们的关注，商业银行通过发展互联网银行不仅可以拓宽客户的来源，也能够提高客户满意度。

商业银行在这一方面的优势，主要表现在以下三个方面。

1. 技术支持由于互联网银行的IT系统极其复杂，一个良好的系统需要耗费大量时间和资金投入，因此，在互联网银行领域，资本实力强、技术实力雄厚的商业银行显然占据了优势。

例如，工商银行、中国银行等大型商业银行在互联网银行领域有较深的技术积累，以及较先进的技术应用经验。

2. 用户体验互联网银行发展到现在已经越来越成熟，用户们对于互联网银行的便利性和用户体验的要求也日益提升。

银行在发展互联网银行的过程中，要充分了解用户需求，注重用户体验。

通过定期的用户调查和技术改进，不断提高互联网银行的用户体验，不断打磨客户体验的完整性，具有很大的竞争优势。

3. 走向财富管理传统的银行业务主要是以存款和贷款为主，以利息差作为盈利来源。

但是，随着互联网金融的兴起，财富管理也成为商业银行关注的重点。

在千禧一代逐渐成为银行消费群体的同时，商业银行不得不寻求新的盈利模式和竞争优势。

基于价值链理论的银行并购分析

基于价值链理论的银行并购分析
辅助活动在管理效率和价值创造能力方面都能有所提升，得“ 使弱者变强。者更强 ” 强。而对于证券和保险的并购则可以看作是银行价值链的延伸。银证之间的关联体现在信息和风险两方面的互补，保银之间的关联体现在产品的开发与创新。由此，购并之后形成的金融企业价值活动将由传统银行业务拓展到证券保险领域，润空间提升，险更加可利风控，实现规模经济和范围经济做好铺垫。为二、于价值链的并购事前分析基并购的事前分析是银行并购决策的基础。在决定通过并购活动获得财务改善和竞争优势之后，银行需要寻找目标企业．定并购预算和并购策略以制保证并购的顺利进行。所以，好并购的事前分析做相当于迈出了成功的第一步。
向价值链分析与内部价值链分析。内部价值链分析是价值链分析的基点。根据波特的价值链理论，企业活动可分为 “ 础活动 ” “ 助活动 ”链上的每基和辅，
一
环节．及的每一部门不仅仅是企业的会计利润涉
客户图１商业银行价值链结构图
中心，更是价值创造中心。纵向价值链的分析对象

基于因子分析法的商业银行业绩的综合评价

随着互联网的发展,互联网金融行业方兴未艾,发展态势日新月异,但其中的金融脱媒正给我国商业银行的业务带来前所未有的挑战。

为了对我国银行业的现况进行综合评价并提出针对性的建议,本文通过建立商业银行业绩评价体系,运用因子分析法探究影响商业银行业绩的因素及其机制,以便商业银行更好地制定发展战略。

一、文献综述对于商业银行业绩评价问题,国内外学者多有研究,孔宁宁(2007)在传统的财务分析基础上,构建以R A R O C 为核心的商业银行全面业绩评价框架[1];韩晓庆(2012)采用主成分分析法对国内11家商业银行2001年度的经营业绩进行了分析,利用盈利性、风险性和发展指标,对商业银行业绩进行了综合评价[2];孙荣(2016)首次从风险承担与股东回报关系的角度对业绩评价指标进行了改良,旨在提高商业银行业绩评价效率,规范资产负债定价[3];王勇(2017)就情绪劳动的概念、影响因素、后果等进行阐述,并以平衡计分卡为例,探讨情绪劳动对商业银行业绩评价非财务指标方面的影响[4];罗欣(2017)分析了在商业银行经营管理过程中的多方面影响因素,构建出适应我国商业银行绩效评价的D E A 指标体系[5];徐小敏(2018)通过构建基于E V A的绩效评价体系,提出完善H 银行绩效评价体系的保障措施[6]。

但以上研究构建的商业银行业绩评价体系,未充分考虑各指标间的关联性,使得评价体系指标繁重,关系复杂。

本文运用因子分析法,在对各指标进行筛选的基础上,选出更具代表性的评价指标,消除了各指标相互之间的影响,并将风险控制因素考虑在内,具有一定的科学性,希望能对我国商业银行业绩评价体系的提升做出一些贡献。

二、商业银行业绩综合评价的实证分析(一)指标的选取本文分别从商业银行的盈利能力、风险控制能力、规模能力、创新及成长能力四个方面建立业绩评价体系,初步筛选了14个评价指标,业绩评价体系如下图1所示。

(二)数据的来源基于因子分析法的商业银行业绩的综合评价李业祥,张艺凡(安徽财经大学金融学院,安徽蚌埠233000)摘要:近年来,伴随着我国金融市场的蓬勃发展,互联网技术日新月异,商业银行的金融脱媒趋势逐年显著。

(完整word版)商业银行价值链分析文件

一.价值链理论及价值链分析1. 价值链理论地概述.美国地迈克尔# 波特教授在1985 年出版地5竞争优势6一书中首次提出价值链地概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们地产品或服务所愿意支付地价格.每一个企业都是在设计.生产.销售.交货和对产品起辅助作用地各种活动地集合体.所有这些活动都可以用一个价值链来表示0.迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1]( 1)价值活动地识别.迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动.其中, 基本活动包括五种基本类型:1内部物流, 是指与接受.存储和分配相关联地各种活动, 从原材料搬运.仓储.库存控制.车辆调度以及向供应商退货。

º2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关地各种活动, 如机械加工.包装.组装.设备维护.检测.印刷和各种设施经管。

» 3外部物流, 是指与集中.存储和将产品发送给买方相关地各种活动, 如产成品库存经管.送货车辆调度.订单处理和生产进度安排。

4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品地方式和引导他们进行购买有关地活动, 如广告.促销.销售队伍.报价.渠道选择.渠道竞争和定价。

5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关地各种活动, 如安装.维修.培训.零部件供应和产品调整.辅助活动包括四种基本类型: ¹1采购, 是指购买用于企业价值链各种投入地活动。

º2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍.程序.还是在工艺设备中所体现地技术。

» 3人力资源经管, 包括各种涉及到所有类型人员地招聘.雇用.培训.开发和报酬等各种活动。

4¼企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体经管.计划.财务.会计.法律.政府事务和质量经管, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用.2. 价值链分析.价值链分析主要是描述如何增强企业地产品或服务地实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程地相关成本.价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动地进展情况会影响其他活动地成本与效率.通过价值链分析, 可以获得价值链地整体运行情况及各环节之间地连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本地信息和创造利润地新增长点, 同时也可以对出现问题地环节加以改进.价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析.二. 商业银行地价值链分析因行价值链是指银行为实现服务业务.赚取利润而从事地在经济效果上和技术上相对独立地价值活动所组成地,由中游价值链.上游价值链和下游价值链所构成地价值链系统.按照价值链分析法原理,银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动.基本活动是涉及内.外部后勤及市场销售.转移给买方和售后服务地各种价值活动.辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施.技术开发.人力资源经管以及各种银行范围地职能以相互支持地价值活动.由于商业银行是以货币为经营对象地特殊服务型企业,而且各商业银行地经营系统.服务方式.资产定价及服务收费等价值活动大同小异,存贷利率.手续费用等经营活动都是在人民银行地统一指导.监管下经营地,禁止对商业地高息揽存.放贷等.因此,对于银行来讲,价值链地辅助活动经管层就显得尤其重要,它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链地战略环节协调起来,从而创造独特地核心竞争力.银行核心竞争力还应包括经营者地经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻地高效动作地组织体系和治理结构.1. 商业银行地内部价值链分析商业银行地内部价值链是指商业银行通过业务处理.风险经管.客户服务.营销.分销和其他起辅助作用地各种活动地组合.商业银行地内部价值链如图4.1所示：基础结构（包括财务.会计.法律.稽核等）人力资源经管（招聘.培训.薪酬等）研究与开发（金融产品.中间业务）助活动辅物资采购基本活动业务处理风险经管客户服务营销分销图4.1 商业银行内部价值链内部价值链分析是价值链分析地起点.商业银行作为一个系统,它地各个部门都是子系统.某种产品或服务在各个子系统中流通并出售给客户地过程就形成商业银行地内部价值链.每个子系统都是一个“利润中心”,在完成业务流程地同时消耗各类资源,使产品或服务在商业银行内部传递,创造出使用价值,并在传递地过程中不断累积.通过分析商业银行地内部价值链能够发现其在组织结构.业务流程.成本核算等环节出现地问题,进而对症下药.为此,商业银行一方面要对原有业务和新增业务进行价值链分析,通过细分目标市场,根据不同需求和产品特征,基于客户层面构建最佳业务流程,该流程能起到联系各项业务地作用,并能进一步控制风险,还能根据客户需求地变化而不断变化；另一方面,商业银行要运用作业成本法,沿着资源到作业(由资源动因引起并耗费资源)再到产品(由作业动因引起并耗费作业)地步骤,明确成本核算对象,从原来地产品或服务层次上升到作业层次,还可以对资源进一步细分,使其产生有助于成本计量和考核地数据与信息,这样一来,产品定位和利润核算地问题也迎刃而解.商业银行在内部价值链分析地基础上再进行客户盈利能力分析,有助于客户经管,以便有针对性地采取营销策略和服务手段.而运用作业成本法对成本进行计量和评价,能有效调动员工成本经管地积极性,实现全员经管,还有助于商业银行实现事前.事中.事后地全方位经管.同时,通过明确成本核算对象,找出成本是如何产生,有助于商业银行有针对性地成本管控,也有助于商业银行重点关注高效益环节.商业银行地内部价值链分析过程如下：首先,按照业务流程把商业银行拆分为若干和业务环节及其相应地作业；其次,对每一个业务环节和相应作业规定成本计算规范；然后,根据业务流程计算成本差异,搜索非增值作业；最后,从客户需求和利润增长地角度出发,优化价值链,清除非增值作业,使得最终地价值链到达最优.1.1 商业银行地辅助活动价值链分析商业银行辅助活动是指向商业银行内业务部门提供支持或是维持商业银行基本运营地活动.辅助活动虽然并未创造价值,但由于其支持和影响地是整个商业银行地经营活动,选取地辅助方法地优劣,将关系到商业银行价值创造地能力. 1．基础结构商业银行地基础结构由财务.会计.法律和稽核等活动组成.商业银行地资源配置及其成本控制,都与其基础结构息息相关,商业银行地基础结构通过对资源地成本地影响间接影响其价值创造.在商业银行地基础结构活动经管中,可以通过计划编制和成本经管等降低成本.2．人力资源经管人是经济活动地主体,任何经济活动都离不开人.对于一些人力资源贫乏地商业银行,要想提高经济活动地效益就要通过科学.完善地人力资源经管信息系统实施良好地人力资源经管策略,人力资源经管信息系统由人力资源企划.人员地招录.员工地培训和绩效考评.员工地福利待遇.职业生涯规划等.3．研究与开发商业银行在对金融产品和中间业务进行研发时,要针对自身地实际情况并结合对竞争对手地分析情况,在细分市场地基础上,从客户需求出发,按照产品地生命周期,不断研发满足客户多样性需求地产品.商业银行必须加大力度研发具有高附加值地产品,这样地产品不仅有鲜明自身特点,银行同业也难以复制. 4．物资采购商业银行应针对不同物资采取不同地采购方式,从而降低采购成本.(1) 对于如办公用电脑等购入较多.金额较大地物资或者如办公用纸张等要经常性使用且累计购入金额较大地物资,可以通过招标集中采购,由于采购金额大,方便与供应商讨价还价,从而降低采购成本.(2)对于租赁或购买营业网点或活动场地地要从三方面进行考虑,即入口统计与客户分布.经济状况.租金或售价.为了便于客户办理业务,应该在人口密集地设立营业网点或活动场地,例如在每天人流量大地超市周围开设营业网点, 既方便了客户又可以向超市地商户推销POS 交易,从而获得其他中间业务收入.(3)对于频繁采购且金额较小地物资,采用就近原则进行购买.1.2 商业银行地基本活动价值链分析商业银行地基本活动是指商业银行向外部客户提供产品或服务地活动.商业银行地基本活动包括：业务处理.风险经管.客户服务.营销和分销.商业银行地基本活动直接影响其价值创造,因此,商业银行必须时刻掌握基本活动地动向, 将其核心价值地创造能力最大化.1．业务处理在商业银行地业务处理中,业务处理地准确性.业务处理地速度及二者地平衡直接影响商业银行地效益.业务处理地准确性可以通过检查和监控不断提高, 但这样会影响业务处理地速度,并提高业务处理地成本；也可以通过使用新技术提高业务处理地准确性,并增加业务处理地精确性.业务处理速度是指完成一系列业务操作所需要地时间.在处理理财业务时,要明确资金地时间价值,因为利率和汇率水平决定资金地价值,而利率和汇率水平会随着时间地变化而变化. 2．风险经管银行业地行业性质决定了其经营时必须面对地高风险,商业银行同样也避免不了这样地风险,因此对风险进行预测.识别和评估变得尤为重要,实施科学预防和有效经管,有助于降低风险所带来地损失,甚至规避风险.风险经管地主要内容有以下几个方面：预测商业银行可能面临地风险并对已经产生地地风险进行总结与记录；针对风险地防范进行员工培训,切实做到从源头抓起,预防风险；不定时地进行风险检查.3．客户服务商业银行持续健康发展离不开良好地客户服务系统,CRM (客户关系经管系统)可以优化商业银行地客户服务.它为客户成立了客户服务中心,里面收集了有关客户地详细资料,CRM 可以通过整理和分析这些数据资料,及时挖掘潜在地客户需求；CRM 还计算客户地维护成本,从而细分客户群,并据此对客户进行针对性服务.4．营销商业银行可以根据自身地营销水准确定营销策略,不同营销策略地利用可以实现产品或服务地个性化.例如BAT 公司利用品牌推广将自己所提供地保险服务命名为Eagle Star 与Allied Dunbar,又如汇丰银行通过First Direct 包装自己地电话银行.5．分销商业银行通过营业网点或者业务处理中心（票据中心.银行卡部等）处理业务,营业网点和业务处理中心就是其分销渠道.在分销时要注意产品或服务地邻近性.便利性,它直接影响零售客户选择哪家银行产品或服务,这是由人地惰性.途中安全地考虑以及银行业产品或服务地同质性共同决定地.营业时间地方便性也需要注意,商业银行地营业时间要结合其所在地地作息时间.生活习惯等决定. 三. 价值链分析如何在商业银行战略成本经管中运用价值链分析克服了商业银行战略成本经管集中于内部地“增加价值”地缺点,在竞争日益激烈地今天,为商业银行实施战略成本经管提供了有效地分析手段.正如桑克模式中所述,价值链分析是战略成本经管地三大主体之一.价值链地有效量化分析必将促进战略成本经管在商业银行中地应用.价值链分析是战略成本经管地核心.战略性分析工具,它可以从多个方面揭示有关商业银行地成本信息.首先,通过价值链分析可以掌握商业银行地价值创造产生在哪些业务环节,各项业务环节对产品或服务价值地影响,了解商业银行价值链内各环节之间地联系,并优化价值链,而且,由此形成地竞争优势不易被复制；其次,通过价值链分析可以掌握银行业内各价值活动地资产.利润分布,改进商业银行与供应商.客户以及分销商之间地价值链联系,为其找到新地利润源；最后,通过价值链分析还可以掌握与其他银行相比,自身地成本优势以及劣势,进而展开学习或者组成战略联盟,互补互惠.由此可见,价值链分析能够对商业银行战略成本经管地实施提供全面.准确.有效地成本信息.4.3.1 运用内部价值链分析,优化商业银行内部价值链优化内部价值链活动地核心是在内部价值链分析地基础上,消除不增值作业,调整和改进增值作业,以缩减整个内部价值链成本和提高收益,并最终达到降低商业银行内部经管成本地目地.首先,商业银行应全面分析自身地价值链,了解优势环节和薄弱环节,优选和整合价值链.当商业银行内部单元价值链不能拥有成本优势时,商业银行可以取他人之长补己之短,通过资源外包等形式,将其内部价值链转移到外部,以降低成本,提高价值.其次,在确定核心竞争力之后,为了降低商业银行地总成本,必须全面降低各个单元价值链地资源消耗.商业银行可以合理缩短价值链,提高成本效能,注重生产之前和之后地作业,并找出它们之间地内在联系,以合理缩短不必要地价值链,降低产品成本,提高产品效能.最后,进行业务流程再造.当商业银行地单元价值链之间衔接不畅时,易导致出现重复劳动和大量地时间浪费,对商业银行总成本产生很大影响.业务流程再造要求打破企业部门职能地界限,使业务流程地各个步骤按其自然顺序来进行,除去不必要地业务流程,重新组合分工过细地职务.工作,根据业务流程地性质,精简机构以提高效率.。

价值链会计在企业绩效评价中的应用

价值链会计在企业绩效评价中的应用，不少于1000字价值链会计是一种较新颖的会计方法，它主要强调企业在生产和销售过程中的价值创造过程，是供应链和价值链管理的延伸，对于企业的绩效评价具有一定的重要性和应用价值。

一、价值链会计的介绍价值链会计是一种针对企业价值链上的各个环节的绩效评价方法，强调企业价值创造的过程，通过财务数据分析、核算以及成本管理，使企业能够更加深入的了解各个环节之间的关系，优化价值链上的每个节点，从而提高企业绩效。

价值链会计主要包括三个环节：采购、生产和销售。

在采购阶段，企业需要通过谈判、比价、招标等方式获取原材料或者商品，并确定采购价格与数量。

在生产阶段，企业需要生产出符合用户需求的产品，并在生产过程中不断地进行成本控制、质量控制和工程效率控制。

最后，在销售阶段企业需要销售产品，通过选择适当的渠道，为企业创造最大的利润和成长。

二、价值链会计在供应链管理和成本控制中的应用1. 采购阶段在采购阶段，企业需要确定物料的采购价格与数量，并将其写入会计记录中。

通过对采购成本的分析，可以发现采购成本的变化趋势，从而有效的控制采购成本。

另外，在采购阶段还可以通过协商和商务谈判来达到采购成本更低的目的。

2. 生产阶段在生产阶段，企业需要关注生产成本、质量成本和工程效率成本。

通过对生产成本的分析，可以了解生产成本各项因素的影响，从而帮助企业更好的评估生产成本和生产流程。

对于质量成本的核算和控制，可以通过对不合格品和质量修正成本进行核算，从而有效提高产品的质量。

而工程效率成本则是指进行生产时所用的资源成本，在成本控制中需要对其进行处理，以确保生产效率的提高。

3. 销售阶段在销售阶段，企业要关注销售价格的确定和销售渠道的选择。

通过价值链会计分析销售过程中的各个环节，可以更好的了解产品的价值，从而制定适当的销售策略和定价策略，提高销售收益。

三、价值链会计在企业绩效评价中的应用价值链会计通过对企业各个环节的核算和分析，帮助企业发现每个环节的功能和附加值，从而使企业能够更好地做出决策和管理。

浅析管理会计在商业银行绩效考核中的运用

浅析管理会计在商业银行绩效考核中的运用随着经济的不断发展和金融市场的竞争日益激烈，商业银行在绩效考核方面也面临着越来越大的挑战。

为了更好地应对这些挑战，提高经营效率和业绩水平，商业银行需要借助管理会计的理论和方法，从而进行科学有效的绩效考核。

本文将对管理会计在商业银行绩效考核中的运用进行浅析，旨在为商业银行在绩效考核方面提供一些参考和启发。

一、管理会计概述管理会计是一种以提供决策支持和管理控制为主要目标的会计学科。

与财务会计不同，管理会计更注重内部管理的需求，致力于为企业管理者提供有关企业运营和决策的信息。

在商业银行中，管理会计的应用主要体现在成本管理、预算管理、绩效评价等方面。

1. 成本管理商业银行作为金融机构，其经营活动中不可避免地涉及大量的成本支出，例如人力成本、运营成本、风险成本等。

如何有效地控制成本，提高经营效率，成为了商业银行管理者面临的一个重要问题。

管理会计通过成本核算、成本控制和成本分析等手段，帮助商业银行管理者了解和掌握各项成本的构成和变动情况，从而及时调整经营策略，降低成本，提高利润。

2. 预算管理预算管理是商业银行绩效考核中的重要一环。

通过制定年度预算和分解到各个部门和岗位，商业银行可以有效地控制经营活动中的支出和收入，实现资源的合理配置和利用。

管理会计在这个过程中发挥着重要的作用，通过预算编制、预算执行和预算控制，帮助商业银行管理者及时发现问题，及时调整经营策略，确保完成各项经营目标。

3. 绩效评价商业银行的绩效评价是其发展和竞争的重要手段。

传统的绩效评价主要以财务指标为主，但随着管理会计的不断发展，非财务指标逐渐成为了绩效评价的重要组成部分。

管理会计通过制定绩效评价体系，包括财务绩效指标和非财务绩效指标，为商业银行提供了全面的绩效评价政策和方法。

非财务指标可以包括客户满意度、员工满意度、市场份额等，这些指标能够更全面地反映商业银行的经营状况，帮助管理者更好地了解企业的运营情况。

基于价值链的商业银行管理会计研究

杠杆和财务杠杆对商业银行的成本进行核算，这种会计管理
２．２分析成本动因商业银行应对内部工作的每个环节进行详细分析，对各项活动的收入、成本、动因进行明确记录，使商业银行成本控制的各种信息能够被及时获得，从而为管理者的管理活动提供基本的信息支持。分析成本动因主要由以下内容构成：识别成本动因，商业银行应按照 “ 谁受益、谁承担 ” 的原
行的战略性环节。商业银行引入价值链管理会计能够提高其
动，增加商业银行的竞争力。从目前的金融业市场环境来
看，买方处于优势地位，所以销售环节已成为商业银行的关键性环节。商业银行的客户经理是商业银行的主要力量，但是金融产品的市场推广等内容同样具有重要作用，树立商业银行的品牌和形象是商业银行销售活动的基础内容。因此，商业银行应对销售活动进行梳理，对销售活动价值链上各个环节的收益和成本进行细致的考核，从而加强对商业银行内
协调，使每个环节紧密连接，以便完成商业银行的销售活
助活动主要是指商业银行的人力资源管理、先进技术开发等内容，他们共同构成了商业银行价值链的循环体系。价值链的每个环节都是商业银行日常工作的组成部分，但只有价值链的某些环节才具有创造价值的功能，并不是所有环节都具有这个功能，因此价值链上的价值增值环节才真正是商业银
增值，已经成为商业银行健康发展的必然要求。
１商业银行引入价值链管理会计的必要性
１．１商业银行转变会计管理方式的需要

基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建

前调查阶段就要运用问题假设方法初步解决审计报告的基本架构问题。即审计报告要回答反映什么情况、是反映正面成绩还是反映负面问题、会有哪些普遍问题与典型问题并如何反映等方面的内容。
建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品
牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要不断推出新产品。用产品累积其价值，而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务
的情况进行一个总体评价，另外，内审部门还对审计中发现问题按照重要程序进行分级（为非常重要、分重要、次要、无关紧要４个等级），重要问题需要在
审计报告中体现并需要管理层采取一定措施。五审计成果利用的方法探索绩效审计成果利用的主要表现形式是审计报告，
一
３００）５０７
般认为，核心竞争力具有价值性、异质性、难
业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专
模仿性、难替代性、动态性等特征，而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机
转化为调研报告的方式。进行有益的社会效果转化的尝试。一般审计报告的成果利用更多体现在领导批示

浅析基于价值链的商业银行财务管理体系.doc

浅析基于价值链的商业银行财务管理体系-1985年，哈佛大学教授迈克尔波特提出了价值链的概念。

他认为任何企业中的各个部门从事的生产、销售以及售后等生产活动共同构成了一个创造企业价值的动态过程，即价值链。

金融企业市场发展到现在，价值链已经存在于任何有经济活动的地方。

无论是企业内部各部门的联系还是相关联的企业之间的联系，都适用于价值链的理论。

在每一条价值链中，都有一个至关重要的环节，就是财务管理体系。

商业银行中的财务管理体系该如何才能更好地发挥它在商业银行内部价值链中的价值，笔者参考各类文献结合自己的观点做出如下的分析。

一、基于价值链的商业银行财务管理体系存在的问题构建一个合理完善的财务管理体系有助于财务机制的运转，更有利于防范财务风险，在尽量获取高利润的同时降低成本。

但目前商业银行的财务管理体系尚存在一些问题，无法在价值链中发挥更有效的作用。

首先是管理方法与管理理念的落后。

目前商业银行的财务管理体系是基于以历史成本为基础的传统财务管理方式，更倾向于对已实现的财务指标的管理与监控，依旧延续着传统的财务会计理念，把更多的精力用在对财务事后的统计与监督，却忽视了对价值链上的上下游企业、客户相互之间的活动影响，而基于价值链下的财务管理，除了要对企业自身的财务信息分析管理，还应当对企业相关联的供应商、销售渠道、客户和竞争对手的信息整合与分析。

在这个数字化的信息时代，各种信息的收集、分析尤为重要。

通过对这些信息的分析可以对价值链中的其他环节做出初步的评定。

其次，是过于重视提高当期利润却忽略了战略成本的降低与管控。

银行是以货币作为经营媒介的企业，资金链是否稳定成为评定银行发展状况的标准。

当前商业银行的财务管理体系过于重视追求高利润，利用各种方法向外发放贷款，却忽略了资金业务价值链上交易对手的经营变化导致的资金风险，导致银行企业的亏损，降低了收益效率。

最后，是当前商业银行的财务管理体系缺乏与价值链上其他各个部门之间的协作能力。

商业银行价值链会计的应用

商业银行价值链会计的应用摘要：价值链会计是战略管理会计的重要组成部分，其有效地应用能够帮助商业银行寻求竞争优势，促进战略目标实现。

文章以L银行为例，通过运用价值链会计，从商业银行内部价值链和外部价值链的角度，对L银行战略管理的现状进行分析，发现问题并提出解决措施，从而达到促进商业银行可持续发展的目的。

关键词：战略管理会计；商业银行；价值链会计1商业银行价值链会计应用思路价值链会计是战略管理会计的重要组成部分，战略管理会计将战略管理思想引入管理会计，其是站在战略的高度来解决传统管理会计中无法解决的问题，对于提升企业管理水平、保持竞争优势、谋求生存和发展的机会有着重要的作用。

商业银行价值链会计具有作业链、资金链、信息链、增值链、协作链等多重特征，其包括一切能够创造价值及其作用的银行内部、银行间以及银行与客户之间的价值活动，可分内部价值链和外部价值链。

战略价值链会计就是要通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链，提高内部管理效率；通过从战略上对外部价值链进行分析以了解企业在行业中所处的位置，找到差距，寻求战略优势。

商业银行在应用价值链这一战略管理会计方法时，一方面应从商业银行内部价值链的角度出发，确定银行产生价值的各环节，找出统驭每个价值链作业的成本动因；分析价值链作业，区分增值作业和非增值作业，以确定对哪个价值链环节进行重点成本管理和改进。

另一方面要识别商业银行的外部价值链，确定其具体价值活动的构成及这些活动的成本分布、占总成本的比例、增长趋势等，然后利用这些数据与本银行的价值链进行比较，找出银行在本行业中所处的位置，总结出银行的优劣势，判断银行是否具有取胜的机会。

最终确定通过何种方式来取得竞争优势，是采用比竞争对手更好的成本控制方法，还是重新配置银行的价值链。

2价值链会计在L银行的具体应用2.1L银行战略管理现状L银行是黑龙江省一家发展中的城市商业银行，其以建设成为国际一流的现代农业产业商业银行为总体战略目标，其在选择发展战略时充分考虑到黑龙江省是东北老工业基地之一，同时又是农业大省的实际情况，以及银行的主要股东在农业领域拥有的雄厚实力等因素，制定了适合银行自身发展的特色市场定位战略和增长战略。

国有商业银行竞争力的价值链分析

的外部营销以外，还要重视银行内部各部门之间的关系，即本部门对其他相关部门的服务，主要是二线
资银行先进管理与经营理念、强有力的金融创新、独特的产品优势与网络优势面前，其竞争力将受到严重挑战。本文试图从战略角度，中国银行苏州分以行为例，采用价值链分析的方法，对国有商业银行的竞争策略作一分析。
案例分析１中国银行苏州分行内部的价值链
，ｙ＾，Ｙ
部门对一线部门的服务。在具体操作上，以像外可
部营销一样，也设置相关的考核指标，以此改善二线部门对一线部门、机关对基层网点的服务。我认为，这种理论仅就事论事，没能从根本上解决问题，造成这种现象的原因是机制、是组织结构的问题，完整更地说还有企业文化的问题，解决的办法是机构及业务流程的重组。银行目前的组织机构设置，以方是便银行本身进行经营管理及风险控制为核心的，而不是以客户需求及市场需要为核心的。因此进行机
构重组，建立一种与价值链一致的组织结构可以增强银行创造和保持竞争优势的能力是至关重要的。
２中国银行苏州分行的外部价值链
析可以看出，其价值活动中对价值增值贡献不大的
活动较多，如工会部门、察、公室的各项活动。监办工会的活动是增强员工凝聚力、弘扬企业文化的有

基于价值链的商业银行经营模式创新研究

基于价值链的商业银行经营模式创新研究作者：覃虹来源：《经济研究导刊》2009年第15期摘要:分析了商业银行经营模式的创新需求及商业银行价值链的构成,在此基础上提出基于价值链商业银行的经营创新模式四种类型:价值链整合型模式创新、价值链聚焦型模式创新、价值创新型模式创新、混合型模式创新。

关键词:经营模式创新;商业银行;价值链中图分类号:F830.33文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0049-02随着资本监管和资本约束的不断强化,社会经济结构和金融服务需求的不断变化以及同业竞争加剧等多种因素交织在一起,引发了商业银行对传统经营模式进行重新审视和思考,商业银行经营模式创新就显得尤为重要。

一、商业银行经营模式创新要求商业银行经营模式的创新意味着发掘出新的市场需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成银行运作的其他活动。

商业银行经营模式创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的管理改革。

在创新商业银行经营模式的过程中,应该更多地基于系统的观点,对经营模式的关键环节做出成功创新后,还要对整体商业模式进行审视,并以系统功效最大的原则做出相应的调整和创新。

一个成功的经营模式创新需要满足有效性、整体性、差异性、适应性和可持续性的创新要求。

1.有效性。

商业银行经营模式的有效性,一方面是指能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。

另一方面,经营模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。

同时,也包含具有超越竞争者的,体现在竞争全过程的竞争优势,即经营模式应能够有效地平衡银行、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要银行盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。

2.整体性。

好的商业银行经营模式至少要满足两个必要条件:第一,商业模式必须是一个整体,有一定结构,而不仅仅是一个单一的组成因素;第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。

基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析——以C银行为例

基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析——以C银行为例作者：杜丽来源：《财会学习》 2018年第2期摘要：本文主要探讨价值链管理理论在商业银行全面预算管理实践中的应用，重点研究商业银行如何进行价值链成本分析，利用价值链会计理论，指导商业银行构建基于价值链会计的以经济价值为主导，整合资本预算、资产质量预算、业务预算与财务预算的全面预算管理体系，使得商业银行的预算管理更具合理性和战略性，最终实现价值经营理念与规范管理的有机结合，获取竞争优势，为了方便研究，本文以商业银行C 银行为例进行研究。

关键词：商业银行；全面预算管理；价值链会计我国已实行全面预算管理的商业银行，在日常经营过程中严格管控费用列支，并通过资金来源、期限、利率的组合配置及头寸管理，实现了管理费用和业务成本的大幅下降。

但是在部分中小商业银行经营管理过程中，仍然不可避免的存在一些预算管理方面的问题和不足，故而要想对C 银行目前在预算管理方面存在的问题进行研究和解决，就必须要有机地结合价值链会计对银行的全面预算管理体系产生的积极影响，进而得出相关的建议，服务于C 银行的发展。

一、价值链会计相关概述所谓价值链会计，又可称为价值链会计管理，是以市场和客户需求为导向，以价值链的价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，通过运用现代的信息和网络技术对价值创造过程进行管理，从而实现对价值链上的资源、风险、成本有效规划和控制的一种管理活动。

基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系是以价值链管理和战略成本管理、风险管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，对商业银行的资产负债结构、业务规模、成本消耗、资本占用等进行前瞻性布局，以促进优化资源配置、强化风险及成本管控、提高经营效益，进而优化商业银行价值链，降低商业银行价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升商业银行长期竞争优势。

二、C 银行全面预算管理中存在的问题( 一) 预算层级不够，体系不完善受到预算能力和预算机制的限制，目前C 银行预算的编制侧重于按分、支机构编制业务预算、财务收支预算，在业务费用预算中，仅按经营机构进行费用成本预算，对业务产品、费用事项等业务环节没有准确合理的费用控制标准，预算中也没有考虑资本占用、风险拨备等隐性成本，成本预算体系不完善。

基于价值链的商业银行客户关系管理

基于价值链的商业银行客户关系管理谢海芳摘要:本文认为, 顾客就是上帝的经营思想并不一定有利于商业银行的持续发展。

因为,并非所有的顾客都能给商业银行带来赢利。

现代商业银行客户关系管理的核心应是以价值为中心,根据客户价值大小,细分客户群,对不同的客户实施差别化管理。

关键词:价值链客户关系管理客户价值一、传统商业银行客户关系管理的缺陷价值链思想是由美国哈拂大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。

价值链理论认为,一个企业众多的价值活动 ,并不是每个环节都创造价值。

企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节。

企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,就是企业在价值链某些特定的战略价值链环节上的优势。

但笔者认为, 顾客就是上帝的经营思想并不一定有利于商业银行的可持续发展。

因为,并非所有的客户都能给商业银行带来赢利,不同的客户对商业银行具有不同的价值。

价值链管理应以价值为中心,客户关系管理的核心是对价值的管理。

银行在为顾客提供服务的时候,不能不计成本地为每位客户服务,而要根据市场情况将顾客进行分类管理,并对不同的客户量体裁衣提供个性化的服务。

二、以价值为中心,建立新型商业银行客户关系管理,发掘和提升客户价值(一)收集资料,识别客户要识别客户、估算客户的价值,收集客户信息、建立客户档案是至关重要的第一步。

在搜集客户的信息过程中,要明确信息搜集的动机,确定你想得到哪些资料;哪些资料一定要有;哪些意想不到的地方可能藏有目标资料等等。

不分主次,漫无目的收集资料往往事倍功半。

一般来说,对于公司客户,以下资料是必须的:客户的基本情况:包括客户的组织结构、财务状况、企业规模、企业信誉与形象;企业高层管理人员情况:主要包括企业法人代表、财务总监(经理)及其它管理层的个人性格、道德品质、管理能力与作风、信誉记录;企业未来发展战略、经营方针;公司业务情况:主要包括客户的生产经营情况、销售情况、发展潜力、经营管理特点等;行业情况:行业是否为国家鼓励发展之产业、所处的生命周期、行业利润情况、行业竞争情况、进入门槛、行业对国家政治、军事、各种变革等因素的敏感度;存在的问题:对企业存在的问题一定要予以高度关注,并建立问题跟踪调查和分析表。

价值链模型分析及应用共29页文档

价值链模型分析及应用
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们就不再配享受自由了。—— 毕达哥拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的利益，而是为了公共的利益；一部分靠有害的强制，一部分靠榜样的效力。 ——格老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话，那么法律作为一件无用之物自己就会消灭。— —洛克
55、为中华之崛起而读书。 ——周恩来
60、人民的Байду номын сангаас福是至高无个的法。— —西塞罗
谢谢！
51、天下之事常成于困约，而败于奢靡。——陆游 52、生命不等于是呼吸，生命是活动。——卢梭
53、伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。 ——易卜生 54、唯书籍不朽。——乔特

价值链会计下商业银行的预算管控.doc

价值链会计下商业银行的预算管控（一)预算管理不完善ﻭ预算的管理是预算的核心内容,然而现阶段我国商业银行预算管理却不完善,主要表现在两个方面:其一，预算指标设置不全面、不系统。

要实现预算管理的目标,且充分发挥预算的管理功能，就必须建立具有综合评价功能的指标体系作为预算执行情况考核的依据。

然而现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上还存在很多缺陷,主要问题在于总行对分行以及其业务部门的考核方式较为单一。

对于他们对银行做出的贡献难以做到公平、客观的评价。

其二,传统的预算XX方法增加了预算的不准确性。

现阶段传统的增量预算方法仍作为大多数商业银行的预算XX方法被使用,基本上都是由总行下达年度利润指标,分行根据总行的指标任务来执行.这种增量预算方法只是建立在对历史数据分析的基础上，对实际情况及未来影响因素的考虑却很欠缺,因此缺乏科学依据.虽然这种方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是显而易见的，它会对银行整体战略目标的实现有所限制。

ﻭ（二）商业银行预算管理的战略性不强当前,对于商业银行而言，必须要有正确的战略指导才能使其在激烈的竞争中争得先机。

然而,尽管目前我国各大商业银行在自身过程中均提出了清晰合理的战略部署,一定程度上为银行的指明了方向,但是,这还不是严格意义上的战略管理.因为现在许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部,从而导致了资源在通过预算进行配置时过于重视短期利益而忽略了银行的长远。

(三)预算管理忽视银行内部的业务流程再造预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本,而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程.这种做法，往往会导致各个部门制定预算时不考虑价值活动之间的联系而只会在意自己的利益，不利于整个价值链条的协调运行.ﻭ（四）预算管理忽视银行的价值创造大部分商业银行预算管理强调成本费用的节约却忽视了价值创造和价值链的分析，主要关注资源的投入而显少关注资源的产出。

总而言之,企业之所以进行预算并不是对价值创造过程进行管理而只是为了降低自身成本从而提高利润。

银行业的价值链分析及应用

银行业的价值链分析及应用人银行正式向本地居民提供包括人民币存贷,基金买卖,个人理财等在内的全面人民币服务.面对外资银行的激烈挑战,中资银行必须迅速提高自己的核心竞争力.从迈克尔?波特(MichaelPorter)1985年第一次提出"价值链"概念以来,价值链理论不断发展,并在实际应用中对改善企业的经营管理发挥了巨大的作用.银行是经营货币的特殊企业.运用价值链分析法可以将银行的经营活动分解为若干战略性相关且具有相对独立性的价值活动,通过对它们的单独和组合分析及评价,能帮助银行发现存在的问题及其产生的根源,以制定正确的竞争战略.按照经营活动的有机联系银行业的价值链可以分为内部价值链,纵向价值链和横向价值链三类.这三类价值链既相互独立,又相互联系,相互作用,构成一个有机的整体,共同影响着银行战略目标的实现.一内部价值链分析及应用内部价值链分析是价值链分析的基点.一家银行被看作一个系统,银行的各个部门是组成该系统的子系统. 一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条部的调查,风险管理部的审查,营业部的信贷资金入帐等一系列环节,它们共同实现银行资金的增值.银行的基本职能活动,如银行的总体管理,计划,法律管理等,以及人力资源管理活动虽然不直接为客户提供产品或服务,但对银行的运营起辅助作用,支撑着银行内直接创造价值的业务活动. 它们的运行轨迹也形成相应的价值链.各条价值链在部门内交叉.任何一个部门都成为一个小的"利润中心", 消耗人,财,物等资源,完成一项或几项作业,使产品或服务在银行内部传递,创造出使用价值,并实现价值的逐步积累与转移.通过内部价值链分析能够发现银行在组织结构,业务流程,成本核算等方面的缺陷.目前中资银行正着手再造组织结构及业务流程,使管理结构扁平化,以保证信息传递的快捷,保障紧凑型业务流程的运行.但在整合过程中,也暴露出了各业务品种相互分割,相互独立,关联业务的处理效率低下的问题.为此,中资银行应从分析原有业务和新业务的价值链人手,对价值链上的各个环节分拆,重估,缩减或外包对价值形成贡献不大的作业,消除不根据各目标市场的需求以及产品特性,从客户的角度出发,重新排列,组合剩余环节,构建具有弹性的业务流程.新的业务流程应能将各项业务恰当地联接起来,在有效控制风险的前提下,能够按客户需求不断调整,以满足客户的多样化要求.另一方面,中资银行以财务会计为基础核算出的产品或服务的成本以及由此确定的价格与实际价值相差很大,使各项业务的利润核算失真.这可能导致管理层的决策出现偏差,并使考核指标与银行的战略目标脱节.而且,成本核算方式的简单化,使成本压缩失去目标.盲目的成本压缩,不仅不能取得成本领先的战略优势,而且可能危及银行核心业务的发展.运用作业成本法,沿着资源——作业(由资源动因引起并耗费资源) ——产品(由作业动因引起并耗费作业)这一线索,把财务会计中划入期间费用的间接费用也分配进产品成本, 使产品成本成为完全成本,以成本为基础的产品定价和利润核算才能更加准确.银行在此基础上进行的客户盈利能力分析,能帮助银行对客户分组,以便对不同的客户群采用不同的营销策略和服务手段.集团经济研究20076月上旬刊(总第232期)运用作业成本法细分成本计算对象,从原来的产品或服务层次划分到作业层次,甚至细分到资源,能够产生大量有助于业绩计量和考核的数据与信息.高质量的业绩计量及评价能有效调动员工成本管理的积极性,有助于银行实现事前,事中,事后的全方位管理,并把价值管理落实到使用价值管理上去,实现全员管理.同时,通过细分成本计算对象,能够发现成本产生的根源,为成本压缩指明方向,有助于银行把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去.二,纵向价值链分析及应用在国民经济中,把资金供给者,银行,资金需求者分别看作一个整体,资金在其间流动形成的链条即是纵向价值链.作为经营货币的中介机构,银行的价值链通过资金的流动与上游资金供给者以及下游资金需求者的价值链相接,分别形成上游价值链和下游价值链.由于我国采取比较严格的金融管制政策,对金融业实行分业经营分业管理,银行向上,下游的扩张受到政策的限制.但是银行仍然可以通过对上下游客户及联接方式的选择完善纵向价值链.(_一)上游价值链分析及应用上游是银行资金的来源.银行可以运用发行股票,发行债券,吸收存款等方式从不同的地区,不同的渠道筹资.不同的筹资渠道及筹资方式可以形成多种组合形式.各种组合的资本成本不同,使银行承担的风险不同,对银行的财务状况及经营成果的影响也不同.通过对与上游资金的多个接触点的分析,银行可以选择具有比较优势的筹资组合形式.近期,中资银行纷纷上市融资,打破了过去依赖吸收存款筹资的模式,改变了资产负债结构,提高了资本充足率.但是中资银行仍存在盲目筹资,筹资成本与筹资效益不对称的问题.中资银行应树立正确的筹资观念,根据资金需求的币种,数量,期限等因素确定筹资方向,使资金需求与资金供给相配比,降低资金的闲置率,提高所筹资金的使用效率,从而提高集团经济研究2007?6月上旬刊(总第232期) 资金的收益率.同时,中资银行应充分利用全球化分工与合作带来的好处,在外资银行大举进入中国市场之时, 积极走向国际市场,扩大从资金成本较低的国家或地区筹资的数量,实现降低筹资加权平均成本的目的. (二)下游价值链分析及应用银行对下游价值链的影响就是发掘,迎合并引导客户的需求.由于银行和客户之间没有中间媒介,银行业的价值链在纵向上直接进入客户价值链. 现今中资银行能为客户提供的主要业务仍是存贷款.中间业务品种少, 服务档次低,盈利能力差.而资本市场的发展拓宽了企业融资渠道,贷款业务将被分流.政府利率管制的弱化和利率市场化,会缩小存贷利差,降低利差收益;利率的宽幅波动,更增加了贷款收益的不确定性.中资银行迫切需要利用中间业务的发展来拓宽收益渠道,改善收益结构.另外,客户消费行为走向成熟,消费预期不断提高,银行仅仅提供融资服务已经不能满足客户的需求.银行应转变市场定位,不仅仅局限于为企业构建融资平台,还应扩展到搭建信息平台和清算平台.以银行的信息优势,人才优势为企业的投资理财提供建议;利用银行的技术优势, 网络优势加速企业的资金周转.银行的服务深入到客户的价值链中去,才能密切银行与客户之间的关系,提高客户忠诚度(CL).为此,中资银行应利用CRM(CustomerRelationship Manaaement)系统,建立统一共享的客户资料库.在综合分析客户信息的基础上,细分目标市场,并依据不同层次目标客户的收入和消费习惯,为其提供不同的产品或服务组合,以满足消费者的差异化需求.这不仅能增加客户的消费者剩余,而且可以提高银行的收益水平.CRM不仅代表一种先进的真正的"以客户为中心"的管理思想和管理理念,它还可以使银行各分支机构全面共享客户的资信状况,财务状况,经营状况,有效防止对同一客户多头授信,超限额授信,降低银行的经营风险.三,横向价值链分析及应用同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链.横向价值链上的企业关系首先表现为竞争关系. 对银行而言,基础业务是存贷款,可替代性强,利率的可选择性较小,只有通过提供独特的,无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出.其次, 企业之间的关系表现为合作关系.各家银行的比较优势不同,强强联合或者取长补短,才能更有效的配置资源.横向价值链分析可以帮助银行明确业务流程,市场营销,客户服务等方面存在的优势,劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁,为确定竞争战略和发展方向奠定基础.多年来,银行在资金,客户,服务项目等方面都展开了激烈的竞争.但是中资银行必须认识到,倚重于存款额,贷款额或发卡量的规模性扩张来获得竞争的胜利,已远远不能适应市场的要求.只有控制价值链上价值含量最高的几个环节,形成自己的特色产品和服务,才能在竞争中立于不败之地.竞争之外,银行之间要注重合作.中资银行在横向方面的合作已取得了良好的效果,如央行组织的信贷登记咨询系统实现了部分信贷信息的共享.为了有效降低成本,实现利润最大化,中资银行可以在无差异业务上展开进一步的合作.比如现在各家中资银行相对于外资银行的最大优势在于网点众多.但从整体来看,星罗棋布的储蓄所成本高,收益率低,表现出的是规模不经济.为小客户提供免费的联行服务,就可以大大减少网点数量,降低成本,同时获得可观的社会效益和经济效益.现实中,三条价值链并不能被机械地划清界限,它们相互交叉,相辅相成,共同为提升银行核心竞争力服务. 其中改善内部价值链是基础,作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善必须落实到价值链分析的基点中. 而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链.对三条价值链的分别讨论,有助于理顺银行与关联者的关系,明确银行的市场定位(作者单位:潍坊学院经济管理学。