麦肯锡TCL组织结构设计
某咨询给TCL做的组织结构与流程
某咨询给TCL做的组织结构与流程一、组织结构1.高层管理：包括董事会、CEO、CFO等高级管理层。
董事会负责制定公司整体战略规划和重大决策，CEO负责具体的运营决策和日常管理工作，CFO负责财务管理和资金运营。
2.业务领域：根据TCL的业务结构，将公司划分为多个业务领域部门，例如家电事业部、智能手机事业部、电子元器件事业部等。
每个业务领域部门由一个领导负责，负责制定和执行具体业务计划。
3.支持部门：包括人力资源部、财务部、市场营销部、研发部、生产部等。
这些部门为各个业务领域提供支持和服务，确保运营的顺利进行。
二、流程设计2.业务计划流程：由各个业务领域部门负责，根据公司整体战略和目标，制定具体的业务计划。
首先进行市场需求分析和产品定位，然后制定产品开发计划和市场推广计划，并与其他部门进行沟通和协调，确保计划的顺利执行。
3.人力资源管理流程：由人力资源部负责，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等。
首先进行岗位需求分析和招聘计划，然后进行面试和选拔，之后进行新员工培训和适应期考核，最后按照绩效考核结果进行薪酬激励。
4.财务管理流程：由财务部负责，包括预算管理、资金运营、成本控制等。
首先进行预算编制和控制，然后进行资金需求分析和资金筹集，之后根据实际运营情况进行成本控制和资金运营，最后进行财务报表的编制和审计。
5.供应链管理流程：由采购部、生产部和销售部共同负责。
首先进行供应商评估和选择，然后制定采购计划和生产计划，之后进行原材料采购和生产工艺控制，最后进行产品销售和物流配送。
6.市场营销流程：由市场营销部负责，包括市场竞争分析、产品定价、市场推广等。
首先进行市场调研和竞争环境分析，然后制定产品定价和市场推广策略，之后进行广告宣传和促销活动，最后进行市场反馈和客户满意度调查。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡TCL股份组织结构设计方案经典课件
实施步骤与计划
步骤四：持续改进与优化 定期评估组织结构的运行效果，收集反馈意见。 根据评估结果和反馈意见，持续优化组织结构。
预期效果与收益
效果一：提高运营效率
1
2
通过优化组织结构，减少内部沟通成本和冗余环 节。
3
提高各部门协同作战能力，加速决策和执行速度 。
部分员工可能对变革持怀疑态度，需要做好沟通和解 释工作。
制定相应的激励措施，鼓励员工支持并参与变革。
可能遇到的风险与挑战
风险二：资源整合问题
在实施过程中，可能需要整合不同部门的资源。
需要制定合理的资源分配和协调方案，确保实施顺利进行 。
可能遇到的风险与挑战
01
02
03
风险三：文化冲突与融 合
新的组织结构可能带来 不同的企业文化和管理
麦肯锡tcl股份组织结构设计方案经 典课件
• 组织结构概述 • tcl股份公司现状分析 • 麦肯锡组织结构设计理念 • 新的组织结构设计方案 • 方案实施与效果预测 • 结论与建议
01
组织结构概述
组织结构定义
组织结构是指组织内部各个组 成部分之间的相互关系和分工 协作的方式。
它决定了组织成员的职责、权 利和沟通渠道，是组织实现目 标的基础框架。
通过扁平化管理，企业能够更好地适 应市场变化和客户需求，提高组织竞 争力。
灵活性原则
组织结构应具备足够的灵活性，以应对市场变化和不确定性 。
通过灵活的组织结构，企业能够快速调整资源分配和业务策 略，抓住市场机遇。
04
新的组织结构设计方案
方案一：矩阵式组织结构
总结词：灵活适应
详细描述：矩阵式组织结构是一种混合型组织结构，它将职能部门和项目团队结 合起来，以适应不同业务需求。这种结构能够灵活调整资源分配，提高工作效率 ，增强团队协作。
TCL组织体制框架设计
海外控股公司
9
产权关系诊断
惠州市人民政府
58.13%
经营班子及工会
4投资控 股有限公司
40.97%
管理层
25.86%
员工
14.97%
南太电子
6%
金山公司
6%
PENTEL TECHNOLOGIES
4%
东芝
2%
住友
0.38%
TCL集团股份有限公司
TCL集团公司最初市有限公司形式，股东只有惠州市政府合经营班子及工会，分 别持有58%和42%的股权，股权结构过于单一。 2001年到2002年，TCL集团公司引入了薪的股东，并改制成为股份制公司，改制 后的TCL集团公司的股权结构有了变化，增加了有意义的战略投资者。 适应股权多元化、国际化的要求，适应母公司上市的要求，TCL必须尽快形成规 范的公司治理。
TCL电脑科技有限公司 金科集团 翰林汇软件产业有限公司 万维科技 电大在线 其他公司
TCL通讯股份有限公司 TCL移动通讯有限公司 TCL通信技术有限公司 TCL金能电池有限公司 TCL通讯设备国际公司
TCL国际电工 TCL照明电器 TCL实业控股香港公司 升华工业公司 升华工贸公司 TCL国际控股有限公司
集团 对各业务群实行战略、财务和法律控制
业务群1
业务群2
业务群…
对业务实行计划、财务和法律控制
业务1
业务2
业务… 20
目录：
◐ 组织体制设计分析框架 ◐ 组织诊断 ◐ 组织战略 ● 设计总原则和总任务
☞ 组织体制设计总原则 ☞ 组织体制设计总任务
◐ ◐ ◐ ◐ ◐
产权关系和控股结构设计 治理结构设计 组织结构设计 管理控制设计 实施计划
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
13
广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
麦肯锡TCL股份组织结构设计方案
职能部门（行政）
12. TCL股份有限公司法律事务部经理岗位描述 13. TCL股份有限公司人力资源部经理岗位描述 14. TCL股份有限公司企业文化部经理岗位描述
职能部门（财务中心）
15. TCL股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL股份有限公司资金管理主管岗位描述
2021/8/7
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
技术中心 主任
总经理
管理委员 会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
财务副总 经理
投资管理 部经理
战略发展 部经理
企业文化 部经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
会计核算主管 财务监控主管 资金管理主管
投资管理主管 资产管理主管
• 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见
• 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见
• 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作
• 负责战略待调整公司的管理工作
• 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作
• 负责参股、合资企业的股权管理工作
• 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料
• 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督
• 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持
• 负责下属公司市场部的协调与管
控
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——投资管理部架构 及职能
2. 组织方案 3. 程序手册
麦肯锡广电--完善组织架构优化管理流程
事业部
资事业部
•整合程
度
•低
麦肯锡广电--完善组织架构优化管理 流程
管理组织结构通常不同于法律结构
••=/ •管理组织结构
•法律结构
• 根据对经营运作
的管理权及责任 而划分的组织结 构
• 管理组织结构的
控制是通过业务 汇报线、业绩考 核和关键岗位的 任免机制实现的
• 根据法律上的资产
拥有权和控制权而 划分的组织结构
麦肯锡广电--完善组织架 构优化管理流程
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2021/1/6
麦肯锡广电--完善组织架构优化管理 流程
讨论内容
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¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述 • 准备期 • 整合期 • 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册 • 附录二 - 业绩合同手册 • 附录三 - 管理流程手册 • 附录四 - 新业务投资管理办法 • 附录五 - 改善资金管理举措 • 附录六 - 改善销售中心现金状况
• 传统的观点有可能阻碍
事业部对下属业务单位 的正常管理
• SVA 风险投资事业部
• 事业部及事业部
以下不设独立法 人
• 包含多个事业部
的股份公司为独 立法人
• 事业部内无独立
法人有利于事业 部内业务的整合 协调
• 股份公司完全承
担事业部内所有 债务与事故责任
麦肯锡广电--完善组织架构优化管理 流程
•现在
•准备期
•整合期
•远景(发展期)
•部分本部制
•2001年8月1日 •完善本部制
•2002年1月1日 •部分事业部制
•2003年7月1日 •事业部制
组织设计TCL组织结构
.品质手册主题：组织结构实施日期2000 年 9 月 15日版本/次 A/2第 2 章第 1 页共 14 页第壹节：概述TCL 国际电工(惠州) XX 公司是从事高档豪华开关、插座系列产品的设计开辟、生产、销售和服务专业厂家。
公司实行董事会领导下的总经理负责制，且对组织作了以下划分和确定：1、总经理2、副总经理(商务)3、副总经理(二分厂)4、壹分厂高级经理5、总经办6、人力资源部7、市场部8、销售部9、海外部10、品管部11、财会部12、企业文化部壹分厂实行高级经理负责制，下辖部门为：手册章 2 版本/ A/2 实施日 2000 年 9 月页 2/14 号次期 15 日第二节工作职责1、总经理工作职责：1 ．1 对 TCL 集团 XX 公司负责，负责 TCL 国际电工(惠州)XX 公司的全面工作。
1 ．2 贯彻执行 TCL 集团 XX 公司下达的各项工作任务和文件指示，全权处理公司的日常业务。
1 ．3 制定公司的运营宗旨和管理政策，组织和推动各项计划的顺利实施。
1 ．4 审核批准以公司名义发出的文件及公司的各项规章制度、政策。
1 ．5 负责有关品质标准的审批，对有争议的品质问题有最后裁决权。
1 ．6 审核批准新产品设计及开辟计划。
1 ．7 审批公司市场销售计划和政策。
1 ．8 对公司人力资源进行合理配置。
1 ．9 核准公司财政政策。
1 ．10全面评估产品品质的落实情况。
1 ．11组织和主持公司日常会议、办公会议，协调部属及各部门间的关系。
1 ．12审阅和批示各部门和个人呈送的方案和各项申请。
1 ．13对部属的工作进行督导，培养部属不断提高管理水平、业务能力和工作意识。
1 ．14主持和召开公司安全生产会议。
2000 年 9 月15 日 手 册 章号 实施日 期 版本/ 次 页 3/14 A/2 22 ． 6 责签署关联部门工作指令、发货通知单及审核、签准公司销售协议、销售合同。
精心组织力量进行合同评审，检查指导销售部和海外部等所属部门有关人员的工作且进行培训。
麦肯锡组织概述与基本框架
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
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TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
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TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
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TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
TCL组织架构人员职责模板
TCL公司组织架构及人员职责2019.3目录一、组织结构 (2)二、部门职责 (4)（一）办公室 (4)（二）运营管理部 (5)（三）人力资源部 (7)（四）计划财务部 (8)（五）系统集成部 (9)（六）产品技术部 (10)（七）物业管理部 (10)（八）结算中心 (10)（九）安保部 (11)（十）检验检测中心 (11)（十一）物流配送中心 (12)三、职位说明书 (12)1、总经理 (12)2、办公室 (13)3、市场管理部 (14)4、人力资源部 (15)5、计划财务部 (17)6、系统集成部 (18)7、产品技术部 (19)8、物业管理部 (19)9、结算中心 (21)10、检验检测中心 (21)11、物流配送中心 (22)12、安保部 (22)一、组织结构1、组织架构图运营公司计划财务部物业管理部2、人员配置XXXX 有限公司人员配置计划表二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。
管理职能1、行政办公（1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。
（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。
（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。
（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。
（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。
（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。
（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。
（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。
（9）完成公司领导交办的其它任务。
2、法律事务（1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。
（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。
（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。
麦肯锡 基本框架
10
TCQ011129BJ(GB)
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： • 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
11
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： • 为顾客提供‚价值方案‛ • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
12
TCQ011129BJ(GB)
‚价值方案‛清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，‚价格‛是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
22
TCQ011129BJ(GB)
第3章: 发展战略思考流程
23
TCQ011129BJ(GB)
发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
中国麦肯锡的组织架构
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革
麦肯锡某消费电子企业组织结构设计共148页
财务中心 副总经理
投资管理部 经理
2. 组织方案 3. 程序手册
08.08.2021
亚商企业咨询股份有限公司
XXX股份/20010604-组织设计（第四稿）
7
XXX股份有限公司重组后的组织架构
XXX股份/20010604-组织设计（第四稿）
监事会 技术中心
股东大会
董事会
总经理
董事会秘 书处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品 营业本部
08.08.2021
亚商企业咨询股份有限公司
XXX股份/20010604-组织设计（第四稿）
4
XXX股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
08.08.2021
亚商企业咨询股份有限公司
XXX股份/20010604-组织设计（第四稿）
终端产品制 造公司
销售中心
应
确
信
公
司
OEM 子公
司
DRT V分 公司
AP分 公司
管理分公司 物业分公司
战
参略
股待
子
调 整
公子
司公
司
08.08.2021
亚商企业咨询股份有限公司
总经理 办公室
战略 发展部
投资 管理部
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
13
XXX股份重组后的组织架构——总部职能部门
秘书处
Hale Waihona Puke 多元业务 本部秘书处
参控股公 司
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转和维护
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——战略发展部架构及 职能
•战略发展部
•战略规划
•产业规划
•市场规划
• 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略
• 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作
•金星公司 •（OEM主
体）
•终端产品制 造公司
•销售中心
•应 确
信
公
•OE M •子公 司
•DR TV分 公司
•AP 分公
司
司
•管理分公 司
•物业分公 司
•战
•参 略
股待
子
调 整
公子
司公
司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
•总经理 •办公室
•战略 •发展部
•人力资源管理：
•人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程
•目标管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述 2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
TCL股份重组后的组织架构——投资管理部架构及 职能
•投资管理部
•投资管理
• 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展
• 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计
• 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施
• 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导
• 负责公司年度财务预算的编制工作
• 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制
• 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批
• 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作
• 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议
•财务监控主 管
•资金管理主 管
•投资管理主 管
•资产管理主 管
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•终端产品营 业本部部长
•2020/4/10
•信息产品营 业本部部长
•多元业务本 部部长
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述 2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
•股东大 会
•技术中 心*
•监事会
•董事会 •总经理
•董事会 秘书处
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•总经办
•审计监 察室
•法律事 务部
•人力资 源部
麦肯锡TCL组织结构设 计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
TCL股份有限公司组织设计方案（初步）
•综述
•组织方案 •程序手册
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•组织结构图 •关键岗位职责
•关键管理流程 •流程说明
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TCL股份有限公司组织设计方案内容
• 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作
• 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作
• 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系
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TCL股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能
•行政总监
•人力资源 部
•法律事务 部
• 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘 、培训、考核等人事工作
工作
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•2020/4/10
•资产管理
• 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供
评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会
提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售
、报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作
•董事会秘 书处
•战略发展 部
•投资管理 部
•战略规划 •产业规划 •市场规划 •投资管理 •资产管理
•会计核算
•财务中心
•预算监控
•亚商企业咨询股份有限公司
•资金管理
TCL股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图
•技术中心 •主任
•总经理
•总经理办公 室主任
•行政总监
•终端产品营业 本部部长
•电子 商务 分公 司总 经理
•销售中心
•应 确
信
公
•OE M •子公 司
•DRT •AP V分 分公 公司 司
司
•管理分公 •物业分公
司
司
•参 股
•战 略待
子 调整
公 司
子公 司
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•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
•总经理 •办公室
•战略 •发展部
•投资 •管理部
•财务 •中心
•审计 •监察部
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
•技术中
心 •主任
•总经理
•管理委员
会
•总经办 主任
•行政总 监
•审计监 察室经理
•财务副 总经理
•投资管 理部经理
•战略发 展部经理
•企业文 化部经理
•法律事 务部经理
•人力资 源部经理
•会计核算主 管
• 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制
• 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程
• 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动
• 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同
•企业文化 部
• 负责《上TCL》等报刊的编写 和公司网页的及时更新
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• 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料
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•2020/4/10
• 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划
• 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持
• 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督
•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份有限公司重组后的组织架构
•监事会 •技术中心
•股东大会
•董事会
•总经理
•董事会秘 书处
•管理委员 会
•终端产品 营业本部
•秘书处
•信息产品 营业本部
•秘书处
•多元业务 本部
•参控股公
•秘书处
司
•电子商务 分公司
•金星公司 •（OEM主
体）
•终端产品 制造公司
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TCL股份重组后的组织架构——财务中心架构及 职能
•财务中心
•会计核算
•预算监控
•资金管理
• 负责股份公司的日常会计核算工作
• 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出
• 负责股份公司的纳税申报工作
• 负责股份公司的应收帐款管理工作
• 负责提出财务分析报告供决策层参 考
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
• 战略规划管理流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程
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•2020/4/10
•审计监察部
•内部审计
• 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计
• 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计
• 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计
• 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作
• 负责总经理交待的其它审计工作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•外部审计
• 负责公司重大活动组织和接待 工作
• 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作
• 负责股份公司的安全工作
• 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作
•综合统计
• 负责各种报表、数据的统计 汇总工作
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•2020/4/10
•亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份重组后的组织架构——审计监察部架构及 职能
•组织设计原则
•有效幅度原则
•集分权原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/10
•稳定与适应 •结合原则
•责权利结合原则
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