麦肯锡组织结构的战略性调整
工程类麦肯锡中国联通组织结构报告
中国联通与中国移动的组织结构比较 中国联通与中国电信的组织结构比较 中国联通与铁通的组织结构比较 中国联通与网通的组织结构比较
组 织 结 构 ： 中 国 联 通 与 AT & T 的 比较
业务范围：中国联通与Verizon 的比较
运营模式：中国联通与英国电 信的比较
技术创新：中国联通与Sprint 的比较
数字化转型：中国联通在组织结 构上积极推进数字化转型，以提 高运营效率和客户满意度。
扁平化管理：中国联通采用扁平 化管理模式，减少了管理层次， 提高了决策效率和执行力。
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灵活性：中国联通的组织结构具 有灵活性特点，能够快速适应市 场变化和业务需求。
人才引进与培养：中国联通重视 人才引进和培养，通过多种方式 吸引和留住优秀人才，提升组织 创新能力。
市场销售部门： 负责公司的市场 推广和销售业务， 包括市场调研、 品牌推广、销售 渠道建设等。
客户服务部门： 负责公司的客户 服务工作，包括 客户咨询、售后 服务等。
决策层：制定 公司战略，确 保公司发展方
向正确
管理层：负责 日常运营，确 保公司高效运
转
执行层：负责 具体业务执行， 实现公司目标
监督层：负责 对管理层和执 行层进行监督， 确保公司合规
加强内部沟通与协作，打破部门 壁垒
引入激励机制，激发员工工作积 极性和创造力
建立共同价值观，增强员工归属感 倡导团队精神，促进协作与沟通 培养领导力，提升管理效率 开展文化活动，增强组织凝聚力
组织结构与业务发展的关系 中国联通的组织结构特点
组织结构对业务发展的支撑 作用
未来组织结构调整的方向和 策略
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
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第3步:进行环境分析
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
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- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
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• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
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使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
麦肯锡7S模型人类历史上最伟大的10个战略思维（八）
麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。
这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。
⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。
作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。
只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。
思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。
我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
mecy原则
mecy原则麦克锡原则，又称麦肯锡7S模型，是管理咨询公司麦肯锡公司总结出的一种分析与管理方法。
它包括了战略的方向性(S)、组织结构(Structure)、制度(System)、技能(Skills)、人员资源(Staff)、风险管理(Style)以及价值观和文化(Shared values)这七个方面。
这个模型将组织分为硬件和软件两个层面，即硬件层面指的是结构、制度和技能等方面，而软件层面指的是人员资源、风险管理以及价值观和文化等方面。
这个模型可以帮助组织进行全面的管理和发展，下面就来详细介绍一下。
首先，战略的方向性是麦克锡原则的核心。
一个组织的顶层管理者需要制定出明确的长远目标，并确保这个目标是有方向性、可行的。
同时，还需要对组织的外部环境进行分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，从而制定出相应的战略。
其次，组织结构是麦克锡原则中的一个重要方面。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地实现战略目标。
组织结构应该合理、灵活，并能够适应不同的市场需求和竞争环境。
此外，还需要明确各个职能部门的职责和权限，并进行有效的沟通和协调。
制度是组织运作的重要保障，它规范了组织的各项经营活动。
良好的制度可以提高组织的效率和管理水平。
制度应该完善、透明，而且要与组织的战略目标相一致。
麦克锡原则强调制度的持久性和稳定性，同时提倡不断改进和创新。
技能是组织的核心竞争力之一，也是麦克锡原则关注的重点之一。
组织需要具备一定的技能和专业知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，还需要注重员工的培训和绩效评估，不断提升技能水平。
人员资源也是组织运作的重要因素之一。
组织需要拥有优秀的员工，才能实现战略目标。
因此，组织需要合理规划人员的数量和结构，建立有效的招聘、培训和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。
风险管理是麦克锡原则中的一项重要内容。
任何组织都面临着各种风险，如市场风险、经营风险等。
组织需要建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取适当的措施和对策来降低风险的影响。
管理方法系列之麦肯锡7S模型5
管理方法系列••麥肯錫7S模型（doc 5）追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
——麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士一汤姆•彼得斯和罗伯特•活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了《追求卓越——美国企业尴的秘、决＞＞一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个” S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
麦肯锡金字塔的原理及应用
麦肯锡金字塔的原理及应用1. 引言麦肯锡金字塔是一种目标层次分析模型，被广泛应用于市场营销和战略规划领域。
它由麦肯锡咨询公司发展并命名，用于解决不同层次的问题。
2. 原理麦肯锡金字塔的原理是将问题层次化，将大问题分解为更小的部分，并在不同的层次上展示必要的解决方案。
2.1 金字塔结构麦肯锡金字塔由三个层次组成，分别是底层框架、中间层任务和顶层目标，形成一个金字塔的结构。
2.2 层次间的关系在麦肯锡金字塔结构中，底层框架是最基础的部分，中间层任务基于底层框架，目标建立在中间层任务之上。
这种层次关系确保解决问题时从整体到部分，从细节到总体，逐步推进。
2.3 实施流程麦肯锡金字塔的实施流程通常包括以下几个步骤： - 目标设定：明确问题的目标和范围。
- 任务划分：将目标分解为不同的任务。
- 数据收集：收集相关的数据和信息。
- 分析与评估：分析和评估数据，提出解决方案。
- 决策与实施：根据评估结果，做出决策并进行实施。
- 监控与调整：定期监控实施情况，根据需要进行调整。
3. 应用3.1 市场营销麦肯锡金字塔在市场营销中的应用主要体现在以下几个方面：•市场细分：将市场分解为不同的细分市场，以便更好地满足消费者的需求。
•产品定位：根据细分市场的需求和竞争环境，确定产品的定位。
•定价策略：根据产品的附加值和市场需求，制定合理的定价策略。
•渠道管理：构建合理的渠道系统，确保产品能够有效地传递给终端消费者。
•推广策略：制定合适的推广策略，提高品牌知名度和销售量。
3.2 战略规划麦肯锡金字塔在战略规划中的应用主要包括：•组织目标：确定组织的长期目标和发展方向。
•业务单元策略：将组织目标分解为不同的业务单元策略。
•资源分配：根据业务单元策略，合理分配组织资源。
•绩效评估：定期评估业务单元的绩效，确保战略目标的实现。
•战略调整：根据评估结果，适时对战略进行调整。
4. 结论麦肯锡金字塔作为一个层次化的问题解决模型，在市场营销和战略规划领域都有广泛的应用。
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
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广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
麦肯锡给联想的组织结构设计
麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中，企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。
联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业，其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。
而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。
要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计，首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。
联想成立以来，经历了多次业务拓展和转型，从最初的个人电脑制造，逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。
在这个过程中，联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。
麦肯锡在为联想进行组织结构设计时，充分考虑了企业的战略目标。
联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时，积极拓展新兴业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，实现业务的多元化和可持续发展。
为了支持这一战略目标，麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。
在部门设置方面，麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求，重新划分和整合部门。
例如，将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元，以便更好地聚焦资源，提高在这一领域的竞争力。
同时，对于传统的个人电脑业务部门，通过优化流程和精简机构，提高运营效率，降低成本。
在职能分工方面，麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清导致的效率低下和内耗。
通过制定详细的岗位说明书和工作流程，让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务，以及与其他部门和岗位的协作关系。
在沟通机制方面，麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。
包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。
同时，利用现代化的信息技术手段，搭建内部沟通平台，方便员工随时随地进行交流和信息共享。
此外，麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。
在人才发展方面，建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道，吸引和留住优秀人才。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
麦肯锡结构化战略思维
麦肯锡结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种以结构化的方式来分析和解决问题的思维方式，它是麦肯锡公司在20世纪80年代提出的一种战略思维方法。
它的核心思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，并以此来解决问题。
首先，麦肯锡结构化战略思维的基本思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，以便更好地理解和解决问题。
其次，它强调以系统的方式来分析问题，以便更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还强调以客观的方式来分析问题，以便更好地理解问题的本质，并从根本上解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的实施过程包括四个步骤：确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案。
首先，确定目标，即明确解决问题的目标，以便更好地实现目标。
其次，分析问题，即分析问题的根源，以便更好地理解问题。
然后，制定解决方案，即根据分析结果制定解决方案，以便更好地解决问题。
最后，实施解决方案，即根据解决方案实施解决方案，以便更好地解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的优势在于它能够有效地解决复杂的问题，并能够有效地提高组织的效率。
它能够有效地帮助组织分析问题，从而更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还能够有效地帮助组织制定解决方案，从而更好地解决问题。
总之，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，它能够有效地帮助组织分析和解决问题，从而提高组织的效率。
它的实施过程包括确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案，以便更好地解决问题。
因此，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，值得组织采用。
麦肯锡-7S框架组织布局经典模型
结构
组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而不是单独的个性
员工
风格
系统
经理们集体所表现的办事 方式（与时间的使用、关 注点、象征性的行动有关）
贯穿于每日行事的流程及程序
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
• 集中采购以控制脂肪含量
• 必须有汉堡包大学的学位 • 内部提拔以建立必须的经验
• 经常的检查 • 能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 • 众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
- 集权式相对于分权式 - 产品相对于客户群 - 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
• 区域报告 目前的
• 针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 • 寻找新业务 • 评估业务与顾客服务绩效 • 增加与 SM 及其助手的 “ 一 对一 ” 沟通、培训时间 • 对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 • 鼓励 SM （店长）创新
• 通过文员支持，减少工 作任务
• 通过文员支持，减少工 作任务
改变远景
修改后的 价值观
关键工作
它们是什么？ • 直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 • 必须掌握新技术的 位置
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
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• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革
麦肯锡7s调研报告
麦肯锡7s调研报告麦肯锡7S调研报告麦肯锡公司在20世纪80年代提出了7S模型，这是一种评估组织绩效和管理效果的工具。
该模型将组织分为7个方面：战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。
以下是对一家假想公司的麦肯锡7S模型的调研报告。
战略（Strategy）该公司目前的战略目标是成为行业内的领导者，并通过创新和质量来赢得市场份额。
公司定期进行市场研究和竞争分析，以确保战略的准确性和有效性。
然而，对于未来的战略规划，公司需要更加关注市场趋势和变化，以保持竞争优势并应对激烈的竞争环境。
结构（Structure）公司采用扁平化的组织结构，以促进快速决策和响应市场需求。
各个部门之间的沟通流畅，信息共享良好。
然而，公司在管理层级上存在一些问题，决策速度较慢，导致市场机遇的错失。
建议公司重新评估其结构，并采取措施加强中层管理以提高决策效率。
系统（Systems）公司有完善的信息系统，可以追踪销售数据、生产效率和财务报表等关键信息。
然而，公司在业务流程和流程规范方面存在一些不足。
建议公司建立更加清晰的业务流程，并加强对流程规范的执行，以提高工作效率和质量控制。
技能（Skills）公司的员工具备必要的技能和知识，能够胜任工作。
此外，公司还定期为员工提供培训和发展机会，以保持其专业能力和竞争力。
然而，公司在人才管理方面还可以改进，可以加强对员工的激励和奖励体系，以留住优秀人才。
员工（Staff）公司拥有一支高素质的员工队伍，他们分享共同的价值观和目标。
员工之间的合作和团队精神也是公司成功的重要因素。
然而，公司的员工流失率较高，尤其是对于一些关键职位。
为了解决这一问题，公司应加强对员工的关怀和发展，提供更好的晋升机会，进一步提高员工满意度和忠诚度。
共享价值观（Shared Values）公司的核心价值是创新、质量和客户满意。
这些价值观在公司内部得到普遍认同，并通过公司的各项决策和行为得到体现。
然而，公司需要更加注重企业社会责任和环境可持续性，以进一步提高其社会形象和声誉。
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总 经 理 执行副总经理
客户副总经理
客 户 经 理 顾 客 1 客 户 经 理 顾 客 2 客 户 经 理 顾 客 3 文 字 设 计
设计副总经理
艺 术 设 计 电 视 、 电 台 制 作 报 纸 、 杂 志 制 作
市场副总经理
新 闻 媒 介 的 选 择 评 价 广 告 市 场 调 研 与 评 价 陈 列 、 包 装 的 设 计
年在法国、 品。1983年在法国、西德、英国、澳 年在法国 西德、英国、 大利亚设立分公司。 大利亚设立分公司。
4. 1989年，出现计算机多媒体化的 年 趋势，增加多媒体部。 趋势，增加多媒体部。 5. 1995年，INTERNET和 年 和 INTRANET成为战略重点。1996年遂 成为战略重点。 成为战略重点 年遂 增加INTERNET平台和工具部，并将 平台和工具部， 增加 平台和工具部 其他部门进行了调整。 其他部门进行了调整。 6. 从1996年开始，加大了兼并的步 年开始， 年开始 先后收购一些网络公司、 伐。先后收购一些网络公司、有线电 视公司等，扩展了业务范围。 视公司等，扩展了业务范围。
企业流程改组大多表现为业务调 企业流程改组大多表现为业务调 主要涉及： 整，主要涉及：（1）集团公司下属企 ） 业的数量； 业部的数量；（3）企业分支机构的数 ） 量；（4）职能部门的数量；（5）组 ）职能部门的数量； ） 织层次的数量； 织层次的数量；（6）员工的数量； ）员工的数量； （7）设备及生产线的数量等。 ）设备及生产线的数量等。 企业流程改组的依据是在行业中 的弱势地位导致的生存危机。 的弱势地位导致的生存危机。
战略的实施与评价： 战略的实施与评价：
组织结构的战略性调整 业务流程的改组与重组 资源配置的基本点
（一）战略与组织结构
1.环境、实力、目标之间的平衡形 环境、实力、 环境 成战略。战略的结果是实现目标。 成战略。战略的结果是实现目标。 2.环境的变化通过战略设计和战略 环境的变化通过战略设计和战略 实施影响组织结构的变化。 实施影响组织结构的变化。 3.组织结构是企业的骨骼系统，是 组织结构是企业的骨骼系统， 组织结构是企业的骨骼系统 企业的运筹体系， 企业的运筹体系，是实现战略的手 段。
企业流程改组（ 企业流程改组（restructuting)的基本 的基本 目的是使企业规模和市场需求、 目的是使企业规模和市场需求、和企业能 力相适应，提高组织效能和效率。 力相适应，提高组织效能和效率。其基本 内容是缩小企业规模。 内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结 构的调整和变化。 构的调整和变化。 企业流程重组(reengieering)的基本目 企业流程重组 的基本目 的是降低成本、确保质量、加快速度、 的是降低成本、确保质量、加快速度、提 高服务水平、增强转换能力。 高服务水平、增强转换能力。其基本内容 是对生产过程、 是对生产过程、服务过程的革新和重新构 造。通常是在结构不变的基础上提高过程 的效率、效果。 的效率、效果。
（三）公司组织结构 战略调整分析
1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 。 广告公司组织结构的战略调整 公司业务：（ ：（1） 公司业务：（1）进行广告的内容设 ；（2）选择并使用新闻媒介；（ ；（3） 计；（ ）选择并使用新闻媒介；（ ） 进行市场调查，检验广告效果；（ ；（4） 进行市场调查，检验广告效果；（ ） 提供路牌、展览、包装、 提供路牌、展览、包装、橱窗等方面的 广告服务。 广告服务。
3.多元化经营。 将单一经营结构转换 多元化经营。 多元化经营 成多元化经营结构。产品多元、地区多元、 成多元化经营结构。产品多元、地区多元、 用户多元等。 用户多元等。 4.明确经营重心。 将分散的结构配置 明确经营重心。 明确经营重心 集中为最擅长的经营结构配置， 集中为最擅长的经营结构配置，突出核心 能力。 能力。 5.增强组织效能。 将结构的基本部分 增强组织效能。 增强组织效能 加以组合、分解，不改变其基本结构， 加以组合、分解，不改变其基本结构，关 键在于提高结构的效率。 键在于提高结构的效率
4.战略需要实现目标的能力。结构 战略需要实现目标的能力。 战略需要实现目标的能力 形成能力。战略发生变化， 形成能力。战略发生变化，企业能 力相应调整，结构就要相应变革。 力相应调整，结构就要相应变革。 5.上期的战略实施形成现时的结构， 上期的战略实施形成现时的结构， 上期的战略实施形成现时的结构 下期的战略实施形成将来的结构。 下期的战略实施形成将来的结构。 关键在于如何从现时的结构改变成 将来所需要的结构。 将来所需要的结构。 6.结构的变革要确定战略要求的是 结构的变革要确定战略要求的是 部分改造，还是重新设计。 部分改造，还是重新设计。
由于战略上的需要， 由于战略上的需要，微软并未缩 减规模，而进行了业务重组。 减规模，而进行了业务重组。业务重 组的主要动机是“ 组的主要动机是“将微软从官僚主义 的泥潭中解救出来” 的泥潭中解救出来”，对市场变化迅 速作出反应。 速作出反应。将原来的四个部门分化 为八个部门，并对事业部充分授权。 为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同 同样，惠普进行了业务重组， 时购并了康柏，进行了业务扩张。 时购并了康柏，进行了业务扩张。
1981年至 年至1990年10年的企业改组： 年的企业改组： 年至 年 年的企业改组 个工厂和经营单位裁减了1/4， 将350个工厂和经营单位裁减了 ， 个工厂和经营单位裁减了 合并成13个业务部门 卖掉近100亿资产 个业务部门； 合并成 个业务部门；卖掉近 亿资产 万职工裁减到29.5万人；拆掉了重 万人； 将40万职工裁减到 万职工裁减到 万人 叠的管理机构； 个工资级别缩减为5 叠的管理机构；将29个工资级别缩减为 个工资级别缩减为 个粗线条的等级； 个粗线条的等级；公司总部的人员由 1700人减少到 人减少到1000人。 人减少到 人 开始继续进行改组。 从1991开始继续进行改组。到1993年， 开始继续进行改组 年 公司职工从29.5万人缩减到 万人缩减到22.5万人。到 万人。 公司职工从 万人缩减到 万人 1994年13个业务部门裁减出 个，剩11个。 个业务部门裁减出2个 年 个业务部门裁减出 个
GE公司 年代的状况： 公司80年代的状况 公司 年代的状况： 350家企业；40多万职工；在国外 个 家企业； 多万职工 在国外30个 多万职工； 家企业 国家中有130多个企业；机构重叠；产 多个企业； 国家中有 多个企业 机构重叠； 品无所不包；错综复杂的350个企业中， 个企业中， 品无所不包；错综复杂的 个企业中 1/4在亏损，1/3在走下坡路 在亏损， 在走下坡路 在亏损 一个小小的申请需要10个人签字 个人签字； 一个小小的申请需要 个人签字；大 多数企业负责人要向部门负责人汇报， 多数企业负责人要向部门负责人汇报， 部门负责人要向集团负责人汇报，集团 部门负责人要向集团负责人汇报， 负责人要向副总裁汇报， 负责人要向副总裁汇报，然后才到最高 负责人。 负责人。
7. 到1998年末，微软的规模是： 年末， 年末 微软的规模是： 3万名职工。183种产品。全球 万名职工。 种产品。 万名职工 种产品 销售：有三个主要的地区销售组织， 销售：有三个主要的地区销售组织， 南太平洋及美洲区；欧洲、 南太平洋及美洲区；欧洲、中东及 非洲区；亚洲区。 非洲区；亚洲区。五级以上的管理 层次。比尔.盖茨事必躬亲。 层次。比尔 盖茨事必躬亲。 盖茨事必躬亲 公司改组(调整 调整)： 公司改组 调整 ：1998年7月Steve 年 月 Ballmer被委任为微软总裁。1999年 被委任为微软总裁。 被委任为微软总裁 年 1月开始改组。 月开始改组。 月开始改组
（二）战略导向对结构的要求
实现战略目标需要： 实现战略目标需要： 1.接近消费者。 将便利消费者、满 接近消费者。 将便利消费者、 接近消费者 足消费者需求作为结构改革的基准。 足消费者需求作为结构改革的基准。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 2.加快反应的速度。 将结构对环境 加快反应的速度。 加快反应的速度 的敏感性作为结构改革的基准。 的敏感性作为结构改革的基准。克 服结构反应迟钝、臃肿的弊端。 服结构反应迟钝、臃肿的弊端。
美国GE公司的改组与重组 美国GE公司的改组与重组 GE 100年的扩张： 年的扩张： 年的扩张 1892年：4个部门：照明、铁路运输、 个部门： 年 个部门 照明、铁路运输、 发电、供应。年销售额1200万美元。 发电、供应。年销售额 万美元。 万美元 1991年：13个部门：航空航天、飞 个部门： 年 个部门 航空航天、 机发动机、家用电器、工业及动力系统、 机发动机、家用电器、工业及动力系统、 照明工程、医疗设备、塑料、电动机、 照明工程、医疗设备、塑料、电动机、 运输系统、配电和控制、信息服务、 运输系统、配电和控制、信息服务、资 金服务、全国广播公司。 金服务、全国广播公司。 年销售额602亿美元。 亿美元。 年销售额 亿美元
公司的战略目标： 公司的战略目标： 在下一个战略发展期中提高市场占 有率和提高在行业中的地位。 有率和提高在行业中的地位。 现在的问题：企业内部矛盾加深； 现在的问题：企业内部矛盾加深； 效率下降；顾客流失； 效率下降；顾客流失；面临着生存危 机。 分析：组织结构上有哪些矛盾？如 分析：组织结构上有哪些矛盾？ 何调整？ 何调整？
总 经 理 执行副总经理 客户经理 设计群体工长
文 字 设 计 艺 术 设 计 报 纸 杂 志 电 视 电 台 新 闻 媒 介
客户经理
客户经理 市场群体工长
市 场 研 究 展 览 设 计
（四） 业务流程的改组
与重组
投入 采购
公司业务 结 构
转 换
产出 销售
公司组织结构战略调整的目的在于 提高组织效率。 提高组织效率。组织结构的战略调整会 引起组织流程的改组和业务调整， 引起组织流程的改组和业务调整，并对 流程效率提出要求。 流程效率提出要求。 企业流程是企业的投入 转换、 是企业的投入、 企业流程是企业的投入、转换、产 出的过程结构， 出的过程结构，即企业流程由哪些部分 所组成，各组成部分的数量，各组成部 所组成，各组成部分的数量， 分之间的相互关系。 分之间的相互关系。 组织结构的调整 会使企业流程中某些部分的关系、流向、 会使企业流程中某些部分的关系、流向、 流量、速度发生变化。 流量、速度发生变化。