决策方法—定性决策方法①共34页文档
决策方法
E(d2)=0.6×48+0.2×20+0.2×(-
20)=28.8(万元) E(d3)=0.6×(36)+0.2×17+0.2×(18)=21.4(万元) 所以，甲产品方案为最佳方案。 2.最大期望效用
3. 决策树法 决策树法就是利用树图模型描述决策分
析问题，并直接在决策树图上进行决策分 析。决策树是进行风险决策的重要工具之 一。
产品
A
甲
4
乙
6
原材料 48 总量
B
C 利润
（万元）
4
10
29
12 5
21
84 80
利用线性规划建立数学模型的步骤是 ：
确定影响目标的决策变量；
列出目标函数方程；
找出实现目标的约束条件，列出约 束条件方程组，并求出使目标函数 达到最优的可行解。
解： （1）确定决策变量。本例中，目标是利 润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的 数量X1 和X2。 （2）列出目标函数方程：企业的利润为Z （X1，X2）=29X1+21X2 （3)找出约束条件.本例中，两种产品对 原料A、B、C的需求量是不同的， （4）求出最优解——最优产品组合。用 图解法进行求解，见下图。
解P102)
1.列出各自然状态的最大值为： 2.各方案在各自然状态下的最大后悔 值为：60,96,140。
3.从最大后悔值中选择最小值60，因
此，方案1为决策方案。
【复习题】
1.什么是决策？决策有哪些类型？ 2.简述决策的原则和决策的过程。 3.举例说明一种定性决策方法的实
– 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场 中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。
企业经营决策的分类和方法
企业经营决策的分类和方法经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。
下面店铺要介绍的是企业经营决策的分类和方法。
企业经营决策的分类(一)按决策问题在经营中所处的地位分1.战略决策2.战术决策(二)按决策的归属分1.高层决策2.中层决策3.基本决策(三)按决策问题出现的重复程度分1.程序性决策2.非程序性决策(四) 按决策目标与所用方法分1.计量决策2.非计量决策(五)按决策问题所处条件不同分1.确定型决策2.风险型决策3.不确定型决策企业经营决策的方法(1)定性决策方法定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。
它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。
这种方法主要适用于那些难以定量的决策问题，同时也可对某些应用定量决策方法做出的决策进行验证。
定性决策方法常用的有以下几种：①经验决策法。
这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。
特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得良好的效果。
②德尔菲法。
这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。
它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知。
收到专家们回答的意见后加以整理分析，再分寄给专家们继续征求意见。
如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。
这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。
③头脑风暴法。
这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。
其特点是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。
它一般采取会议讨论的形式，召集5～10名人员参加，会议人员既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力。
决策方法
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.1 1.220. 11.21 1:471 1:47: 0811: 47:08 Nov-2 0
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 1月2日 星期一 11时4 7分8秒 Mond ay, November 02, 2020
丙产品 30 20 -4
（4）折中法
赫维兹标准，乐观系数法。 对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算， 选取加权平均收益最大的方案。
用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数α，最大值 系数，0<α< 1，
偏向乐观时，α取值在0.5-1之间； 比较悲观时，α取值在0-0.5之间。 通常α的取值分布在0.5±0.2的范围内。
试分别用乐观准则、悲观准则、 后悔值准则等选择最优产品方案。
悲观准则： （小中取大）
损 益 表（万元）
状 态 甲产品 乙产品
销 路 好 40
90
销路一般 20
40
销 路 差 -10
-50
丙产品 30 20 -4
（2）乐观准则大中取大法冒险法
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
销 路 好 40
90
30
销路一般 20
40
20
销 路 差 -10
-50
-4
甲产品：40×0.6+(1-0.6）×（－10）＝20 乙产品：90×0.6+(1-0.6）×（－50）＝30 丙产品：30×0.6+(1-0.6）×（－4）＝2
max{甲，乙，丙} ＝30
五、行为决策理论的特点
人的理性是有限的 人的判断是易错的
决策方法讲义
头脑风暴法
1、起源：
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国 创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一 种激发性思维的方法。头脑风暴法出自“Brain-storming”一词 。最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而 言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新 观念或激发创新设想。
在一次这样的会议上，产生的许多设想中只有少数是比较现实 的，值得进一步考虑，但与会者参与决策过程，情绪受到激励，从 而会产生对解决问题的责任心和兴趣。
案例
去除电线上的积雪
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞， 电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪 压断，严重影响通信。
用扫帚扫 用锹铲
用刀刮、砸
过去，许多人试 图解决这一问题，但 都未能如愿以偿。
如果你有了答案，你将会有美好的未来。
来做一道选择题
你
1．今天一次性给你1000万元；
选
2．今天给你1元，连续30天每天
哪
都给你前一天1倍的钱。
个
？
很多人选了1，我告诉你，选2的结果是好几个亿。这题目告
诉我们，不要期望一夜暴富，起点哪怕低到仅有“1元钱”，但只 要你每天努力多一点，每天进步一点，就能创造一个意想不到的 奇迹。
分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只
能以具体明确的形式回答。
• 2.选定决策专家。
• 选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家， 最好包括多方面的有关专家，选定人数一般不超过20人。
• 3.征询专家意见。
•
向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的
意见和依据，并说明是否需要补充资料。
第三章_第四节__决策的方法
第三章第四节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策方法有下述几种：（一）头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。
因此，这种方法主要用于收集新设想。
在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为这一决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
因此，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而下面的方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
（二）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。
该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（三）德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
决策的方法
管理学
• 2、计量决策（决策的硬技术——定量决 策方法 ）
• 其实质是应用数学方法建立反映决策问题 的数学模型，用计算机为其求解，提高了决策 的速度和精度。根据数学模型涉及的问题的性 质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定 量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策 和不确定性决策方法三种。
管理学
管理学
• 线性规划 • 线性规划是一些等式或不等式的约束条 件下，求解线型目标函数的最大值或最 小值的方法。
管理学
案 例
• 某家具厂有90立方米方木料 ，600平方米 五合板 ，准备加工成书桌和书橱出售，已知生 产每张书桌需要0.1立方米方木料 、2平方米五 合板 ，生产每个书橱需要0.2立方米方木料 、1 平方米五合板 ，出售一张书桌可获利润80元， 出售一个书橱可获利润120元，如果只安排生 产书桌，可获利润多少？如何只安排生产书橱， 可获利润多少？怎样安排生产时可使所得利润 最大？
• 三、决策的方法
• • 决策方法随着科 学技术进步和经济发 展而发展，少说也有 几十种之多。一般来 说决策方法有主观决 策方法和计量决策方 法两大类。
管理学
• 1、主观决策（决策的软技术——定性决策 法） • 建立在经济学、心理学、社会学、行为 科学和系统工程学等学科基础上，发挥各类 专家集体智慧和创造力的决策方法。 • 主要方法有：专家意见法、头脑风暴法、类 比思考法等等。
管理学
•
• • • • • •
假使P代表单位产品价格，Q代表产量 或销量，F代表总固定成本，V代表单位变 动成本，Z代表总利润，C代表单位产品贡 献（C=P-V） a 求保本产量 PQ=F+VQ Q=F/（P-V） b 求保目标利润的产量 Q=（F+Z）/（P-V） c 求利润 Z=PQ-F-VQ d 求安全边际 安全边际=方案带来的产量—保本产量
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
31
盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
32
盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
20
二、有关活动方向的决策方法
决策方法
决策方法总结定性决策方法决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
一、应用定性决策方法的原因：人们面对信息不完全的决策问题决策问题与人们的主观意愿关系密切。
决策问题十分复杂，现有的定量分析技术难以应用。
二、定性决策方法的分类1、头脑风暴法美国心理学家奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维方法，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜（1）头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议（2）头脑风暴法的应用范围首要的条件是准备研究的问题应是特殊(具体)的．而不是一般性的。
要限定题目范围，使组内每个成员集中一个目标，提出各自的设想。
其次，头脑风暴法只能用来解决一些要求探索设想的问题，不能用来解决那些事先需要作出判断的问题。
再次，也不能为仅需两三个不同解决办法的问题而组织这种集体活动。
2、德尔菲技术德尔菲法是由美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷在20世纪40年代末提出的一种定性预测方法三个要点：（1）匿名（2）反馈（3）收敛运用这一方法的步骤是：通常在组织内部和外部，挑选研究一个特殊问题领域里的专家们成立一个小组要求专家在各种新发现和发展领域里，对他们认为将发生的情况，以及何时发生等问题做出预测（采用无记名形式，以便他们不受其他人的影响）把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给小组成员，专家们用反馈回来的手头资料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计。
这一过程可以反复数次。
在意见交流开始形成一致的看法时，结果便是可以接受的预测。
德尔菲法的优缺点德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。
决策方法
i g h o
低
?
o w
BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的 销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还 是产出现金。
现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金 流量但增长潜力有限，不再大量投资。 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场 中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。 幼童（children，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务 需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有
从各方案的损益值中选择最大者144,因此， 方案2为决策方案。
（4）后悔值决策法 该法又称为大中取小后悔值法。某一 自然状态发生时，即可明确哪个方案是最 优的，其收益值是最大的。 如果决策者当初并未采用这一方案，而 采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当 初未选择最大收益值的方案。 最大收益值与所采取方案的收益值之差， 称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值， 从中选择后悔值最小的方案作为最佳方案。
销路差
180
-40
新建生产线
外包生产
240
100
5
7
-80
16
（1）乐观决策法 这是一种决策者对未来事件抱乐 观态度的决策方法，着眼于最有利 的结果，哪一种方案收益最大或损 失最小就选哪一种方案，因此也称 为大中取大法。具体的作法是：从 各方案中找出最大收益值，再从中 选出一个收益值最大的方案作为决 策方案。
第五章(二） 决策方法
决策方法
第一节 第二节 定性决策 定量决策
定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 4. 电子会议
第五章决策与决策方法
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
返回
稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
返回
第一节 决策与决策理论
确定型决策方法
确定型决策方法
确定型决策方法是指在有确定的目标和可选方案的情况下，通过分析、比较和评估各个方案的优缺点，最终选择一个最佳方案的决策过程。
以下是一些常见的确定型决策方法：
1. 评分法：将各个方案的优劣因素进行评分，并对每个因素进行加权，最后计算每个方案的综合得分，选择获得最高得分的方案。
2. 成本效益分析：将各个方案的成本与效益进行比较，计算每个方案的成本效益比，选择成本效益比最高的方案。
3. 投资回报率分析：对于投资类的决策，可以通过计算每个方案的投资回报率来评估其收益情况，选择回报率最高的方案。
4. 敏感性分析：通过对关键参数进行敏感性分析，评估各个方案在参数变化时的效果变化，选择受参数变化影响较小的方案。
5. 决策树分析：通过构建决策树，将决策问题分解为一系列的决策节点和结果节点，根据节点之间的概率计算最终结果的概率，选择概率最大的结果。
6. 线性规划：将决策问题转化为线性规划模型，通过设置目标函数和约束条件，利用线性规划算法求解最优解。
以上是一些常见的确定型决策方法，根据具体的决策问题和数据情况，可以选择合适的方法进行决策。
运筹学课件之决策方法
Uij dj方案在θi状态 下产生的利润值 R(θi, dj) = Lij dj方案在θi状态 下产生的损失值
方案 利润 状态
d1
d2
……
dn
θ1
θ2 θm
P(θ1)
P(θ2) P(θm)
L11
L21 Lm1
L12
L22 Lm2
…
… …
L1n
L2n Lmn
(1)确定型决策这类决策问题只可能 出现一种确定的自然状态。每个行动 方案在这唯一自然状态下的结局是可 以计算出来的。确定型决策问题是一 种逻辑上的比较简单的决策，只需从 所有备选方案中，根据每个方案的结 局，选择出一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备4个条件
①存在着决策者期望达到的目标； ②只存在一个确定的自然状态； ③具有两个或两个以上可供选择的行动 方案； ④不同行动方案在确定的自然状态下的 损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题 并非像上述那样简单。尤其当行动方 案为数较多时，就很难直观地找出最 优方案，因此必须借助于优化技术求 解。
思考题：是什么因素使李维公司获 得如此巨大的成功？
结论
正确的市场决策带来了李维公司 的大发展。做好市场调查、树立牢固 的市场观念、按用户需要组织生产是 李维公司成功的关键。
在一个组织的管理岗位上，管理人 员要做出许多决策——有大的，有小 的，而且一旦决策错误，就会导致严 重的后果。著名的管理学家彼得 ·德 鲁克认为，在一个组织中，管理人员 最终做出有效的决策比什么都重要。 决策是管理活动的核心，贯穿于管理 过程的始终。
4.1.4 决策的类型
1．按决策的层次划分，可以把决策分为战略 决策、管理决策和业务决策。
•
科学决策的方法-定性决策方法
科学决策的方法－定性决策方法科学决策的方法－定性决策方法定性决策法是人们在决策活动中最早和最常使用的方法。
（一）经验决策法定性决策方法就是管理者依据自己的经验进行判断和提出方案的决策方式。
一个管理者在从事管理工作过程中，根据以往积累的经验和掌握的材料，经过权衡利弊得失，再三斟酌，做出决策，找到解决问题的办法，这就是经验决策。
一个管理者从事管理工作的时间越长，他的经验就越丰富。
在管理活动中，大量的决策是管理者凭借自己的经验作出的。
有经验的管理者往往能从现象上判断情况是否正常，出了什么问题，就下决心，提出解决问题的方案，这正如有经验的老中医一看病人的气色就能得知病因所在，并开出处方一样。
这种方法简便，迅速，行之有效，因而对于解决日常管理是有一定效果的。
一般说来，经验决策法适用于以下几种情况：（1）在决策问题不十分复杂，方案又不多，能够较为明显地辨别出各方案的优劣时，可以运用这种方法做出方案优选。
（2）备择方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，但综合起来又相差不大，不能明显地确定各方案的好坏，在这种情况下，也可以用这种方法，最后决策采用某种方案。
（3）如果决策问题具有多目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在达到各目标要求的程度上有所不同。
在这种情况下，同样可以用这种方法优选出达到主要目标要求的方案。
（4）有些决策总是的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用数学方法去计算，有的也不能从经济方面去衡量。
在这种情况下，也需要用经验的方法来做出最优方案的选择。
（5）有些决策问题，备择方案很多，也可用经验判断方法来对各方案进行初选。
按照一定的标准和要求，经过对比，去掉一些明显差的方案。
这就可以减少方案的数量，为方案的最后优选减少工作量。
在实际工作中，运用经验决策方法虽然取得一定的成效，但经验决策法有很大的局限性，当遇到经验之外的问题时，如果搬用经验专利权框框，老套套办事的习惯，妨碍进行创造性的决策。
5.3 决策方法
二、 定量决策方法
1) 绘制决策树形图, 按决策树的构成要素依次由左向右展开。 2) 计算每个状态结点的期望值, 计算公式为: 状态结点的期望值 = ∑(方案在相应状态下的预期收益) × (方案 i 状态发生的概率) 3) 剪枝, 即比较方案净效果, 进行方案的选优。 方案净效果 的计算公式为: 方案净效果= 该方案状态结点的期望值-该方案投资额
方方方案案案ABB平MM均ina收x{1{益8108为,08,:08(,1025,502}+5=1} 0=2051+8500;) / 3 = 100; 试方用方方案乐案案观BCC法平MM、均ina收x{悲2{5益2观05为,法05,:0、5(,1018平,001}均+0=8}法0=1+0、22550后)。/悔3 值= 9法5分; 别选出最佳方案。 其次, 求出三个方案中最大小损益值的最大值:
3. 德尔菲法 德尔菲法是由美国兰德公司在 1950 年创造的一种方法。它 是充分发挥专家们的知识经验和判断力, 并按规定的工作程序 来进行的决策方法。 这一方法的特点是, 聘请一批专家以相互 独立的匿名形式就决策内容各自发表意见, 用书面形式独立地 回答决策者提出的问题, 并反复多次修改各自的意见, 最后, 由 决策者综合确定决策的结论。
(3) 平均法。 平均法也称等概率法。 这种决策方法是将未 来悔不值明, 再的找自出然各状个态方出案现的的最可大能后完全悔等值同, 选地择加最以大看后待悔, 因值此中,最假小设 各者种所自对然应状的态方出案现作的为概最率优相方同案, 。从而将其转化为风险型决策。
(4) 最大后悔值法。 最大后悔值法也称大中取小法。 决策 者先计算出各方案在各种自然状态下的最大收益与实际采用方 案的收益值之间的差额, 即后悔值, 然后从各方案的最大后悔值 中找出最小值, 将其对应的方案作为最优方案。