教学重点定性决策方法与定量决策方法解析
决策方法的名词解释
决策方法的名词解释决策是每个人在日常生活和工作中都必须面对的一个重要任务。
我们需要权衡各种选择，找出最合适的行动方案。
决策方法是指在做出决策时所运用的一系列技术、理论或工具，旨在帮助我们分析问题、评估选项并做出最佳决策。
以下将介绍几种常见的决策方法。
1. 主观决策方法主观决策方法是指根据个人的经验、直觉和主观判断做出决策的方式。
这种方法通常适用于个体决策，主要依赖于个人的认知和理解。
虽然主观决策方法存在一定的主观性和局限性，但在个人决策中占据了重要地位。
2. 定性决策方法定性决策方法是指使用描述性和评价性的定性指标来评估和比较选项。
在这种方法中，我们根据不同的特征、属性或标准对决策对象进行描述和评估，从而对选项进行排序或选择。
例如，我们可以根据产品质量、价格、品牌声誉等指标来选择最适合的产品。
3. 定量决策方法与定性决策方法相反，定量决策方法使用具有数量值的指标来进行分析和比较。
这种方法通常使用数学、统计学和经济学等定量工具来量化不同选项的优劣。
例如，我们可以使用成本效益分析、投资回报率等指标来评估不同的投资项目，并选择收益最高的项目。
4. 多属性决策方法多属性决策方法是指在决策中考虑多个属性或标准，并将它们综合起来以评估和比较选项。
这种方法常用于复杂的决策问题，其中涉及到多个相互关联的因素。
常见的多属性决策方法包括层次分析法（AHP）、电子表格法、模糊优先关系组织法等。
5. 群体决策方法群体决策方法是指在决策中涉及多个决策者的情况下所采用的方法。
这种方法旨在通过协商、投票或共识等方式来达成一致的决策结果。
在群体决策中，不同决策者可能具有不同的偏好和意见，因此需要通过有效的沟通和决策技巧来协调不同利益，以达成最佳决策。
6. 模拟决策方法模拟决策方法是指通过构建模型和模拟实验来模拟和预测不同决策选项的结果。
这种方法通常借助计算机技术和仿真软件来进行，可以帮助决策者在实际决策之前更好地了解和预测不同选项可能产生的影响和结果。
第5章定性决策法
• 西德学者施利克祖佩认为，反面批评固然不利于 开好头脑风暴会议，过分的溢美之词同样也是不 利因素。例如、有你这个主意问题就解决了。一 你这个想法简直绝了”等等。类似这样的恭维话， 会使其它与会者产生一种冷落感从而妨碍创造性 的发挥．对于受到赞赏的人来说，也会有一种鹤 立鸡群的感觉，甚至会造成与他人之间的对立情 绪．从而极大地妨碍彼此的联合。而且，一旦出 现这样的话，也容易给人造成这样的印象，．似 乎终于发现了“哥伦布竖鸡蛋的方法”，找到了 圆满的答案．而不值得继续思考下去了。
• 1、头脑风暴法的作用与规则
• (1)头脑风暴法的命名 1938年，奥斯本首次在他所领导的一家协会范围 内采用一种小组集中思考问题的方法。首批合作 者给这种会议取名为“头脑风暴”。头脑风暴 (Brain storming)一词的愿意是指精神病人表现 出来的一种思想错乱的状态，这里用来指自由奔 放地思考问题。奥斯本认为“使用‘头脑风暴法’ 这一名称是非常贴切的，因为‘头脑风暴’意味 着开动大脑来解决问题”。从此这种小组集中思 考问题的方法被命名为“头脑风暴法”。
•
• 关于头脑风暴会议持续的最佳时间问题， 经验表明．应该在半小时左右为宜。也有 人主张不得超过一刻钟。而另外一些人则 认为，应将会议延续到大家把设想全部提 完为止。
• 在宣布散会时，会议主持人可以发表自 己的意见，然后要求与会成员继续考虑会 议所讨论的问题，以便在第二次会议继续 补充提出设想。
趣味案例：商人的女儿
• 尽管对于解决的“问题”类型规定了上 述限制条件，但是头脑风暴法广泛地应用 于许多部门和领域．正如奥斯本所说的 “集体的‘头脑风暴’能够在很多方面提 供有效的服务，其中包括社会部门的问题、 交通问题、企业或军事问题、医院、教党、 学校、信息、商业零售、商业结构、商业 广告、商品、商品包装、劳动力问题、安 全问题、经济问题、运输问题、会计问题、 工业以及新闻等问题。”只要是需要产牛 大量设想的问题，“头脑风暴法”就有用 武之地。
3.3 决策的方法 PPT课件
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
第十六章决策分析教材课程
5.3 决策方法
2.风险型决策的方法
（2）决策树法 例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需
求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较 低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。 现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方 案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备， 其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方 案在各种自然状态下5年内的预期损益如表所示。
3.不确定型决策的方法
（1）小中取大法。——也称作“悲观原则”
=［30×0.2+20×0.5+8×0.3］×3=55.2 (万元) 小批量生产期望值
=［20×0.2+18×0.5+14×0.3］×3=51.6 (万元)
（2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。
（2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。 b.计算各种方案的期望值。 大批量生产期望值
滞销 0.3 －10 8 14
决策树法
含义：指借助树形分析图，根据各种自然 状态出现的概率及方案预期损益，计算与 比较各方案的期望值，从而抉择最优方案 的方法。
构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点 和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点 和结果点。每一线段代表一种状态。
决策树举例
决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
（2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。
（2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。 b.计算各种方案的期望值。 大批量生产期望值
决策原理与方法
4.电子会议法
电子会议法充分利用了计算机网络技术，让 参加决策的专家围坐在桌子旁，每位专家前 摆放一个显示器，每个显示器与计算机主机 相连，每个专家将自己的意见输入计算机， 其他专家可以通过显示器看到他人的意见， 但保持发表意见的人员的匿名性，通过计算 机可以发表个人意见和进行投票统计。
电子会议法具有匿名、快速等优点。专家可 以自由发表意见，不需担心发表的意见被他 人知晓是哪个专家输入的。由于避开了专家 之间的语言沟通，减少了闲聊和偏题，从而 提高了决策的效率。
老鼠的商议
“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付 那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。 “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行 了。” “对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。” “真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。 现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是， 要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？ “喔！我怕，我不要！” “我也不行！” 最后，这个好办法并没有执行。
阿罗的有限理性和西蒙的满意标准这两个命 题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近 了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
三、效率标准
效率是一个体现组织竞争能力的重要指标。 组织为了快速发展，在市场中取得优势，需 追求高效率。因而，在评价备选方案优劣时， 常需考虑效率标准。
第五节 决策的影响因素
执行方案
评估效果
决策过程（流程）
确定问题和目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 追 踪 反 馈
踩出的最佳路径
迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间 的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令： 撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄 窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草 皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在 1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被 评为世界最佳设计。
决策教学重点：定性决策方法与定量决策方法
诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程 序化会计决策。
管理20学21/基4/9 础
第六章 决策
长沙市财经职业中专 易去劣 9
3、按决策主体
提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性
缺点：
决策迟缓、消耗时间
个人控制、少数人统治、小群体意 识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清
决策群体大小：
一般5～7人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成员变 换角色，
却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。
管理20学21/基4/9 础
决策涉及问题
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
管理20学21/基4/9 础
第六章 决策
长沙市财经职业中专 易去劣 6
1、按决策的重要程度
（1）战略决策。事关组织兴衰成败， 通常是带有全局性、长远性的大政方 针、经营方向等，决策权由最高层领 导行使。
对企业的整体效 益活动进行全局 性管理，就是战 略管理
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
管理学基础
第六章 决策
长沙市财经职业中专 易去劣
2、风险型决策方法。
风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现 几种结果已知，且各种结果的概率已知。
（1）期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值， 计算出项目备选方案的期望收益值；
管理20学21/基4/9 础
第六章 决策
经济师《经济基础》复习要点：企业决策
经济师《工商管理》复习要点：企业决策
企业经营决策方法
中级经济师工商科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。
一、定性决策方法
定性决策方法，也称主观决策法。
定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。
（掌握）
（一）头脑风暴法（掌握）——又称为思维共振法
在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
在提出方案的过程中，不允许任何批评。
对预测有很高的价值。
其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。
（二）德尔菲法（掌握）
由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。
运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好；第三，拟订好意见征询表。
（三）名义小组技术（熟悉）
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。
其特点是背靠背，独立思考。
由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。
但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（四）淘汰法（熟悉）
即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。
淘汰的方法有：
（1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰。
（2）规定约束条件。
（3）根据目标主次筛选方案。
定性决策方法与定量决策方法
定性决策方法与定量决
策方法
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定性决策方法与定量决策方法
定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。
政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。
人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。
可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。
定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。
它有几大优点。
即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域
2。
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
31
盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
32
盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
20
二、有关活动方向的决策方法
04第四章 决策
第四章
决策
12、不要偷税漏税但要学会合理避税 、 13、你可以利用新闻记者但不要相信记者 、 14、不要摆大，哪怕你真的是老大 、不要摆大， 15、保持中立，不要卷入政治派系纷争 、保持中立， 16、不要太在乎金钱与利益得失 、 17、不要过多用金钱粉饰自己 、 18、资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大 、资本决定发言权， 的发言权 19、总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会 、总结别人的成败得失， 20、不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突 、 21、在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲 、在能把握全局的前提下， 22、给自己留条后路，预防众叛亲离你 、给自己留条后路，
第四章
决策结论
决策是管理者从事管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动， 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科 学性和艺术性。 学性和艺术性 卓有成效的管理者， 卓有成效的管理者，作出的应是有效的决策
决策群体的关系融洽程度
第三节
决策方法
一、定性决策方法
头脑风暴法
德尔菲法
电子会议法
第三节
决策方法
二、定量决策方法
确定型决策方法 ⑴线性规划法 风险型决策方法 ⑴期望值法 ⑵决策树法 大中取小(乐观法 乐观法) ⑵ 大中取小 乐观法 不确定型决策方法----心理定位 心理定位 不确定型决策方法 小中取大(悲观法 悲观法) ⑴ 小中取大 悲观法 ⑶折中系数法 ⑷最小后悔值法
所提出的若干决策方案进行分析评 价，最红选择出满意方案的过程
第一节
决策概述
一、决策的概念及作用
决策方法
i g h o
低
?
o w
BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的 销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还 是产出现金。
现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金 流量但增长潜力有限，不再大量投资。 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场 中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。 幼童（children，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务 需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有
从各方案的损益值中选择最大者144,因此， 方案2为决策方案。
（4）后悔值决策法 该法又称为大中取小后悔值法。某一 自然状态发生时，即可明确哪个方案是最 优的，其收益值是最大的。 如果决策者当初并未采用这一方案，而 采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当 初未选择最大收益值的方案。 最大收益值与所采取方案的收益值之差， 称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值， 从中选择后悔值最小的方案作为最佳方案。
销路差
180
-40
新建生产线
外包生产
240
100
5
7
-80
16
（1）乐观决策法 这是一种决策者对未来事件抱乐 观态度的决策方法，着眼于最有利 的结果，哪一种方案收益最大或损 失最小就选哪一种方案，因此也称 为大中取大法。具体的作法是：从 各方案中找出最大收益值，再从中 选出一个收益值最大的方案作为决 策方案。
第五章(二） 决策方法
决策方法
第一节 第二节 定性决策 定量决策
定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 4. 电子会议
定性决策法与定量决策法
定性决策法与定量决策法定性决策法定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。
管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。
这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。
这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。
“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。
定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。
尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。
德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。
德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。
德尔斐法德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。
它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
德尔斐法的实施过程大致如下。
1.拟定决策提纲。
先把决策的项目写成几个提问的问题，问题的含义必须提的十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。
2.选定决策专家。
说选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以20~50人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。
定量决策方法解析
课堂练习
某公司生产某产品的固定成本为40万元，单
位产品可变成本为300元，单位产品售价为 400元。试用盈亏平衡点法确定其产量。
上题中，若企业的目标利润是10万元，那么，
企业至少要维持多大的生产规模？
课堂小结
两个公式： 公式①：盈亏平衡点产量： Q*=F/（P－V）
公式②：任意产量：
Q
Y,C
盈利区
C
Y=PQ C=F+Q· V D
在Q*点有Y=C
即PQ*=F+Q*· V
亏损区
盈亏平衡点
E B
A
Q· V
故盈亏平衡点产量
O
F
Q1
Q*
Q2
Q
公式①
Q*=F/（P－V）
例题
1. 某公司生产产品的固定成本为 50 万元，单 位可变成本为 10 元，产品单位售价为 15 元， 其盈亏平衡产量为 多少？
例题
2.某企业生产某商品的固定成本为50万元， 单位售价80元，单位可变成本40元，若本 年预计销量为5万件，求利润额（亏损额） 是多少？
解： π= PQ-（F+VQ） =80×50000-(500000+50000×40) =150（万元）
Q*=F/（P－V） Q=（F+π）/（P-V）
π=0 Q=(F+0)/(P-V) Q= F/（P－V）
（一）确定型决策方法
1、盈亏平衡点法的基本原理 特点：
是把成本分为固定成本和可变成本 两部分，然后与总收益进行对比，以 确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水 平的产量。
总收益、总成本和盈亏的关系
总收益大于总成本 总收益小于总成本 总收益等于总成本
管理学原理——决策方法
0.3
建大厂 100
-20
建小厂
40
10
不确定型决策方法
乐观法 （大中取大法） 悲观法 （小中取大法） 后悔值法（大中取小法）
的相对规模；
低
4、绘制组合图并确定各经营单位的活动方向及组合。
明星 问题
金牛 瘦狗
高
低
相对市场占有率
决策方法
二、 定量研究方法
（一）确定型决策方法
线性规划 量本利分析法
（二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
确定型决策方法
线性规划：在一些线性等式或不
等式的约束条件下，求解线性目标 函数的最优解。
“瘦狗” 经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——
采取收缩甚至放弃的战略
一、 决策方法——定性研究方法
经营单位组合分析法的步骤
1、划分经营单位；
高
业
2、计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（企业中占有的资产比例计算各经营单位 率
决策 方法
01 定性研究方法 02 定量研究方法
决策方法
一、 定性研究方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 专家会议法 德尔菲法
（二）活动方向决策方法
一、 决策方法——定性研究方法
头脑风暴法
➢针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路， 畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则
方法步骤 ➢小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 ➢召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 ➢小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
一、 决策方法——定性研究方法
定量决策方法
决策的类型
2、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策，指经常发生能按 照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的 事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的 新问题，多由高层领导来决定，
决策的类型
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润
0.3 ×10)— 140=359.5万元 决策点 1 ：∵ 359.5〉340〉230，
∴选择方案三
期望收益值为359.5万元。
（二）定量决策方法
——不确定型法
❖ 乐观法(大中取大法) ❖ 悲观法(小中取大法) ❖ 平均法(等概率法)
❖ 后悔值法(大中取小法)
某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需 求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求 量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无 法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原 有设备；B方案是全部购进新设备；C方案是购进关 键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测 算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益表：
❖ （3）后悔值法（大中取小法）：
需求量 需求量 需求量 需求量 最大后 较高 一般 较低 很低 悔值
A方案 30
30
0
0
30
B方案 0
0
10
40
40
C方案 15
20
5
15
20
❖ 企业调研项目
项目训练 企业调查：中小企业组织结构（或 人员配备情况）调查
❖ 1. 增强对企业组织结构（或人员配备情况）的 感性认识；
第九章 决策分析方法(定性、定量)
例题：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方
案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有
关资料如下：
损益值 市场状态 方案
畅销
150 180
一般
100 80
滞销
50 25
方案A 方案B
方案C
250
50
10
试用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大 系数值为0.7）
方案A期望收益值=150×0.7+50×0.3=120 方案B期望收益值=180×0.7+25×0.3=133.5
方案C期望收益值=250×0.7+10×0.3=178
2）求出三个方案中的最大值： Max{120，133.5，178}=178 ∴它对应的C方案就是最佳方案。
解：后悔值法： 1）求出每个方案在不同状态下的后悔值
德尔菲法的典型特征 :
（1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自 由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的步骤： 1．确定问题。 2．每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3．第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
利润=主营业务收入+其他业务收入-主营业务成本-其他业务成本-营业税 金及附加-资产减值损失-销售费用-管理费用-财务费用+投资收益-投资 损失+营业外收入-营业外支出-所得税费用 上式计算出来是正值，就是利润值；计算出来是负值，就是损失值； 统称损益值。
3.修枝决策(选定最佳决策枝,剪枝)
例1：某企业拟对技术改造方案做出决策，现有三个 可行方案，各方案在不同自然状态下的损益值如下：
5.3 决策方法
二、 定量决策方法
1) 绘制决策树形图, 按决策树的构成要素依次由左向右展开。 2) 计算每个状态结点的期望值, 计算公式为: 状态结点的期望值 = ∑(方案在相应状态下的预期收益) × (方案 i 状态发生的概率) 3) 剪枝, 即比较方案净效果, 进行方案的选优。 方案净效果 的计算公式为: 方案净效果= 该方案状态结点的期望值-该方案投资额
方方方案案案ABB平MM均ina收x{1{益8108为,08,:08(,1025,502}+5=1} 0=2051+8500;) / 3 = 100; 试方用方方案乐案案观BCC法平MM、均ina收x{悲2{5益2观05为,法05,:0、5(,1018平,001}均+0=8}法0=1+0、22550后)。/悔3 值= 9法5分; 别选出最佳方案。 其次, 求出三个方案中最大小损益值的最大值:
3. 德尔菲法 德尔菲法是由美国兰德公司在 1950 年创造的一种方法。它 是充分发挥专家们的知识经验和判断力, 并按规定的工作程序 来进行的决策方法。 这一方法的特点是, 聘请一批专家以相互 独立的匿名形式就决策内容各自发表意见, 用书面形式独立地 回答决策者提出的问题, 并反复多次修改各自的意见, 最后, 由 决策者综合确定决策的结论。
(3) 平均法。 平均法也称等概率法。 这种决策方法是将未 来悔不值明, 再的找自出然各状个态方出案现的的最可大能后完全悔等值同, 选地择加最以大看后待悔, 因值此中,最假小设 各者种所自对然应状的态方出案现作的为概最率优相方同案, 。从而将其转化为风险型决策。
(4) 最大后悔值法。 最大后悔值法也称大中取小法。 决策 者先计算出各方案在各种自然状态下的最大收益与实际采用方 案的收益值之间的差额, 即后悔值, 然后从各方案的最大后悔值 中找出最小值, 将其对应的方案作为最优方案。
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第六章决策
教学重点：定性决策方法与定量决策方法。
教学要求：1、一般掌握决策的作用与原则。
2、掌握决策的含义，决策的基本程序。
3、重点掌握决策的定性方法与定量方法。
具体内容：
1、决策的含义
决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的这一含义，具有以下六方面的特征：
（1）超前性。
因为决策就是针对未来的行动；（2）目标性。
决策的根本目的就是要解决存在的问题；（3）选择性。
决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；（4）可行性。
方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；（5）过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；（6）科学性。
它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
2、决策的类型
决策的类型是根据不同的划分标志来确定的。
（1）根据决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权；战术决策是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权；业务决策就是日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
（2）根据决策的重复程度划分，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
（3）根据决策的可靠程度划分，可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。
确定型
决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率时未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
3、决策的作用
决策是决定组织管理工作成败的关键；决策是实施各项管理工作的保证。
4、决策的原则
要想使决策具有一定的科学性，必须要遵循决策的原则：
（1）满意原则。
这条原则是相对于“最优化”原则而来的。
由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策；
（2）分级原则。
这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性；
（3）集体和个人相结合的原则。
这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策；
（4）整体效用原则。
这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。
（5）定性分析与定量分析相结合的原则。
这是科学决策的基本原则和基本思路。
它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。
5、决策的基本程序
一般来说，决策的程序包括以下几个方面：
（1）确定决策目标。
根据决策目标在决策中的地位与重要程度，一般将它分为三类：①必须达到的目标，这是绝对重要的决策目标；②希望完成的目标，这是相对重要的决策目标；③不予重视的目标，这是重要性程度最低的决策目标。
在确定决策目标时必须要注意以下几个问题：①要把目标建立在需要与可能的基础上；
②要使目标明确、具体，并尽可能数量化，以便于衡量决策的实施效果；③要明确目标的约束条件；④要明确主要目标。
（2）拟定备选方法。
在对企业的环境进行分析判断之后，拟定出两个以上的可行方案，以供进一步的评价与选择。
（3）评价备选方案。
评价备选方案的标准是：看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的方法有：经验判断法、数学分析法、试验法。
（4）选择方案。
在对几个备选方案进行总体评价之后，由决策者选择一个最好的可行方案。
（5）实施方案。
决策的目的在于付诸实施。
决策的正确与否和效果如何，都要根据具体的执行结果来验证。
决策的执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。
因此，制定相应的实施办法是至关重要的。
同时，实施过程也是一个信息反馈过程，通过反馈，主动寻找问题，补充、修改决策，以争取满意的决策效果。
6、定性决策方法
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
主要有：
（1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。
头脑风暴法一般分三个阶段进行。
（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。
此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。
此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。
（3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。
7、定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选方案的决策方法。
根据数学模型涉及的决策问题的性质的不同，定量决策方法一般可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
（1）确定型决策方法
确定型决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。
最常用的方法是盈亏平衡点法。
盈亏平衡点法的基本原理是：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某以盈利水平的产量。
具体操作步骤可参阅教材P135例题。
（2）风险型决策方法
风险型决策就是已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策。
数学上用概率来量化某一随机事件发生的可能性，即决策方案对应的某种状态的可能性大小可以用概率来描述。
风险型决策的标准是期望值。
一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的孙以至于其对应的概率的乘积之和。
当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。
决策树是风险型决策最常用的一种分析方法。
具体的决策树操作步骤可参阅教材P141例题。
（3）不确定型决策方法
当某种状态发生的概率不得而知时，也就无法根据期望值标准进行方案的选择。
这时如何进行决策就取决于决策者对待风险的态度。
有这样几种方法可供选择使用：冒险法、保守
法、折中法、后悔值法和莱普勒斯法。
具体的操作步骤可以参阅教材P142--145上的例题进行练习。
④不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。