精益生产—最经典教材
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• • • • • • 以客户需求为中心 灵活多变的生产系统 不是按预测生产 建立看板系统 根据看板信号生产 紧急措施预案
2012-10-6
28
看板拉动
需要的东西 需要的时间 需要的数量
用于生产的一种 拉动系统称看板
2012-10-6 29
拉动系统的功能
物流
补料信号
工作授权
终点工 作站
客户
2012-10-6
Over production
• • • •
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
2012-10-6
10
七种浪费之 6：过度加工 Over processing
• • • • •
超出必要范围 画蛇添足 不必要的检验 太多审批 太多花样
2012-10-6
标准作业第二步 : 时间观察
时间是标准作业的基础。 如果我们能管好时间， 我们就能管好我们的事业。 这是减少总体提前期Lead Time 的要点， 从客户下定单------客户收到产品的时间。
2012-10-6
40
标准作业第三步：将工作分解再组合
2012-10-6
41
组员A的标准作业票
一张工作要素表对应标准作业票上的一个 要素。工作要素表应和标准作业票一起摆放整 齐，标题象书脊一样露出，使其可视化。
• 张贴在机器或工作区域附近的标准作业指导书 • 显示机器运行状况的指示灯
绿灯：机器在正常运转，黄灯：设置状态，红灯：需要帮助
• 体现生产状态或部件流经作业中心的
图表，数字显示器，指针…
• 其它形式
2012-10-6
26
5，看板拉动从流程重置开始
流程重置关注三件事:
2012-10-6
27
Pull 拉动
3，JIT 可以理解为看板拉动下的一件流生产方式，除了生产各工 序之间可以应用之外，你知道它在原材料供应链上如何应用 吗？ 4，如果你想与原材料供应商建立JIT供货模式，但供应商认为送货 次数太多造成运输成本太高，你知道有其它供货方式可以补充 吗？
5，要使精益生产模式得到成功实施，标准作业是必百度文库的管理工具， 你知道标准作业三步骤吗 ？
S
Sort-----------Seiri -------分类 Set in order--Seiton------定位 Shine---------Seiso -------擦亮 Standardize--Seiketsu--- 标准化 Sustain-------Shitsuke ---保持(素养)
2012-10-6
15
1，VSM 价值流图的作用
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 哪些步骤是浪费-------------没价值 哪些活动创造价值----------有价值 瓶颈在哪里 何时出次品，报废，返工 原材料/半成品/成品的运送距离 库存占用费用 Lead Time 总使用时间 Cycle Time 有用的周期时间
2012-10-6
16
Value Stream Map价值流
2012-10-6
17
从客户下订单到我们收到钱
我们所做的就是：
从顾客下定单直到我们收到钱为止。
那些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
Simple, very clear focus简单，清楚
2012-10-6 18
VSM 以前状态
2012-10-6 2
Lean Thinking 精益思想
1. 2. 3. 4. 5. 6.
2012-10-6
Value 价值 Value Stream 价值流 Flow 流动 Pull 拉动 Perfection 不断改善 Standard Work 标准作业
3
2012-10-6
4
七种浪费
1. Transportation 运输 2. Inventory 库存 3. Motion 动作 4. Waiting 等待 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 缺陷
没事时去现场
• Flow---物料、人、信息是否有停顿？ • Pull---生产是按拉动方式在进行吗？ • Takt---当前的生产是否按客户需求进行？ • Standardization---有按标准作业在做吗？ • Abnormality---有异常情况吗？
2012-10-6
22
3，5
• • • • •
o 找寻物件
o 工程小组在办公室里 设计出来的工艺流程
2012-10-6
工艺流程的设计由一个多 功能小组完成，大量主意 来自现场操作员
44
2012-10-6
45
精益生产所追求的目标
100%
质量
成本
0
T 时间
2012-10-6
46
精益生产型企业要做到
•让人象机器一样统一，
标准作业，不出错误。 •让机器象人一样聪明，
2012-10-6
19
VSM 改善后状态
2012-10-6
20
2，有事时去现场
• 发生问题时应该先去现场，不要在办公 室里听汇报。 • 到现场后立即检查，只问事件过程，不 急着下结论。 • 采取临时措施处置。 • 用QAS方法检查流程控制点，更新流程。 • 一个月后回顾新流程的有效性。
2012-10-6 21
2012-10-6 5
七种浪费之 1
：运输Transportation
材料、半成品、成品、信息在 工序间、仓库间、公司内外 运输或传递， 该过程不能增加任何价值
(客户不会为该过程付钱)
2012-10-6
6
七种浪费之 2：库存
Inventory
原材料、半成品、成品、信息 发生停顿，不流动，
就是库存！
2012-10-6
35
标准化
1, 没有标准化我们 就无法发现问题， 合力前进。 2, 有了标准化我们就有机 会进行: 持续改进并发现异常。
2012-10-6
36
6，标准作业３要素
2012-10-6
37
不走回头路 = 不浪费
2012-10-6
38
标准作业第一步: 记录现状
2012-10-6
39
2012-10-6
42
标准作业 没有最好. 只有更好，更好… …
Improvement
改进
Improvement
改进
Improvement
改进
标准化 标准化 标准化 标准化
2012-10-6
43
传统作业 与 标准作业 的差别
传统作业
o 管理症状
o 救火
o
标 准 作 业
解决问题
o
o o
防火
东西很容易找到
发生次品，立即停机。
欢迎咨询: wang6126@126.com , Tel.13606931064
2012-10-6 47
《精益生产课后作业》
1，价值流VSM工具关注的是：在整个业务流程中，各工序是在创 造价值还是在增加成本。你理解 Cycle time和 Lead time的具体 意思吗？ 2，做5S，可视化管理，最终目的是什么（从全局的高度上讲） ？ 只是为了应付检查或做表面文章吗？
$
$ $ $ $
$
库存全都是浪费！
2012-10-6
7
七种浪费之 3：
• 操作 • 移动 • 走动 多余的，
不必要的， 不增加价值的。
动作 Motion
2012-10-6
8
七种浪费之 4：
等待 Waiting
• • • • • •
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
2012-10-6
9
七种浪费之 5：过量生产
2012-10-6 13
Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin 增加成本的工作=果皮
2012-10-6
14
发现浪费的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Kanban Pull 看板拉动 Standard Work 标准作业
2012-10-6 48
英文 日文 中文
2012-10-6
23
做好5S 的目的: 让浪费暴露出来
2012-10-6
24
4，Visual Control 可视化管理
• • • • • • 区分正常/异常 迅速了解当前的作业情况 马上知道存在的问题 看到物料是否在流动 ？ 瓶颈在哪 ？ 暴露浪费所在
2012-10-6
25
Visual Control 内容
精益生产
Lean Production
中国上海复旦大学客座教授：叶冰
1
课程目的
1. 2. 3. 4. 当前金融危机下，企业生存发展的一种选择 用各种管理工具发现生产过程中的浪费 通过消除各种浪费，使企业走向精益化 实行精益化生产来提高产品质量，降低生产 成本。
IE (Industrial Engineering)工业工程 MUDA (Waste )浪费 ERP (Enterprise Resource Plan)企业资源计划 BPR (Business Process Reengineering)业务流程再造
30
2012-10-6
31
TAKT 节拍时间
2012-10-6
32
改善前的节拍时间
改善后的节拍时间
2012-10-6
33
Flow 流动
• • • • • •
2012-10-6
方向（逆时针） U形 尽量少的交叉（中间供料） 一对一 FIFO 先进先出原则 不间断地，没有停顿地
34
流程图
传统
精益
11
七种浪费之 7 ：次品
• 物品 • 设备 • 信息 • 服务 • …… 凡是不符合客户要求的
2012-10-6
Defects
12
最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记我们看不到的 浪费才是最大的浪费。” Shingo
2012-10-6
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看板拉动
需要的东西 需要的时间 需要的数量
用于生产的一种 拉动系统称看板
2012-10-6 29
拉动系统的功能
物流
补料信号
工作授权
终点工 作站
客户
2012-10-6
Over production
• • • •
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
2012-10-6
10
七种浪费之 6：过度加工 Over processing
• • • • •
超出必要范围 画蛇添足 不必要的检验 太多审批 太多花样
2012-10-6
标准作业第二步 : 时间观察
时间是标准作业的基础。 如果我们能管好时间， 我们就能管好我们的事业。 这是减少总体提前期Lead Time 的要点， 从客户下定单------客户收到产品的时间。
2012-10-6
40
标准作业第三步：将工作分解再组合
2012-10-6
41
组员A的标准作业票
一张工作要素表对应标准作业票上的一个 要素。工作要素表应和标准作业票一起摆放整 齐，标题象书脊一样露出，使其可视化。
• 张贴在机器或工作区域附近的标准作业指导书 • 显示机器运行状况的指示灯
绿灯：机器在正常运转，黄灯：设置状态，红灯：需要帮助
• 体现生产状态或部件流经作业中心的
图表，数字显示器，指针…
• 其它形式
2012-10-6
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5，看板拉动从流程重置开始
流程重置关注三件事:
2012-10-6
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Pull 拉动
3，JIT 可以理解为看板拉动下的一件流生产方式，除了生产各工 序之间可以应用之外，你知道它在原材料供应链上如何应用 吗？ 4，如果你想与原材料供应商建立JIT供货模式，但供应商认为送货 次数太多造成运输成本太高，你知道有其它供货方式可以补充 吗？
5，要使精益生产模式得到成功实施，标准作业是必百度文库的管理工具， 你知道标准作业三步骤吗 ？
S
Sort-----------Seiri -------分类 Set in order--Seiton------定位 Shine---------Seiso -------擦亮 Standardize--Seiketsu--- 标准化 Sustain-------Shitsuke ---保持(素养)
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1，VSM 价值流图的作用
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 哪些步骤是浪费-------------没价值 哪些活动创造价值----------有价值 瓶颈在哪里 何时出次品，报废，返工 原材料/半成品/成品的运送距离 库存占用费用 Lead Time 总使用时间 Cycle Time 有用的周期时间
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Value Stream Map价值流
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从客户下订单到我们收到钱
我们所做的就是：
从顾客下定单直到我们收到钱为止。
那些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
Simple, very clear focus简单，清楚
2012-10-6 18
VSM 以前状态
2012-10-6 2
Lean Thinking 精益思想
1. 2. 3. 4. 5. 6.
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Value 价值 Value Stream 价值流 Flow 流动 Pull 拉动 Perfection 不断改善 Standard Work 标准作业
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4
七种浪费
1. Transportation 运输 2. Inventory 库存 3. Motion 动作 4. Waiting 等待 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 缺陷
没事时去现场
• Flow---物料、人、信息是否有停顿？ • Pull---生产是按拉动方式在进行吗？ • Takt---当前的生产是否按客户需求进行？ • Standardization---有按标准作业在做吗？ • Abnormality---有异常情况吗？
2012-10-6
22
3，5
• • • • •
o 找寻物件
o 工程小组在办公室里 设计出来的工艺流程
2012-10-6
工艺流程的设计由一个多 功能小组完成，大量主意 来自现场操作员
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精益生产所追求的目标
100%
质量
成本
0
T 时间
2012-10-6
46
精益生产型企业要做到
•让人象机器一样统一，
标准作业，不出错误。 •让机器象人一样聪明，
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VSM 改善后状态
2012-10-6
20
2，有事时去现场
• 发生问题时应该先去现场，不要在办公 室里听汇报。 • 到现场后立即检查，只问事件过程，不 急着下结论。 • 采取临时措施处置。 • 用QAS方法检查流程控制点，更新流程。 • 一个月后回顾新流程的有效性。
2012-10-6 21
2012-10-6 5
七种浪费之 1
：运输Transportation
材料、半成品、成品、信息在 工序间、仓库间、公司内外 运输或传递， 该过程不能增加任何价值
(客户不会为该过程付钱)
2012-10-6
6
七种浪费之 2：库存
Inventory
原材料、半成品、成品、信息 发生停顿，不流动，
就是库存！
2012-10-6
35
标准化
1, 没有标准化我们 就无法发现问题， 合力前进。 2, 有了标准化我们就有机 会进行: 持续改进并发现异常。
2012-10-6
36
6，标准作业３要素
2012-10-6
37
不走回头路 = 不浪费
2012-10-6
38
标准作业第一步: 记录现状
2012-10-6
39
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标准作业 没有最好. 只有更好，更好… …
Improvement
改进
Improvement
改进
Improvement
改进
标准化 标准化 标准化 标准化
2012-10-6
43
传统作业 与 标准作业 的差别
传统作业
o 管理症状
o 救火
o
标 准 作 业
解决问题
o
o o
防火
东西很容易找到
发生次品，立即停机。
欢迎咨询: wang6126@126.com , Tel.13606931064
2012-10-6 47
《精益生产课后作业》
1，价值流VSM工具关注的是：在整个业务流程中，各工序是在创 造价值还是在增加成本。你理解 Cycle time和 Lead time的具体 意思吗？ 2，做5S，可视化管理，最终目的是什么（从全局的高度上讲） ？ 只是为了应付检查或做表面文章吗？
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库存全都是浪费！
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七种浪费之 3：
• 操作 • 移动 • 走动 多余的，
不必要的， 不增加价值的。
动作 Motion
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七种浪费之 4：
等待 Waiting
• • • • • •
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
2012-10-6
9
七种浪费之 5：过量生产
2012-10-6 13
Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin 增加成本的工作=果皮
2012-10-6
14
发现浪费的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Kanban Pull 看板拉动 Standard Work 标准作业
2012-10-6 48
英文 日文 中文
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做好5S 的目的: 让浪费暴露出来
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4，Visual Control 可视化管理
• • • • • • 区分正常/异常 迅速了解当前的作业情况 马上知道存在的问题 看到物料是否在流动 ？ 瓶颈在哪 ？ 暴露浪费所在
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Visual Control 内容
精益生产
Lean Production
中国上海复旦大学客座教授：叶冰
1
课程目的
1. 2. 3. 4. 当前金融危机下，企业生存发展的一种选择 用各种管理工具发现生产过程中的浪费 通过消除各种浪费，使企业走向精益化 实行精益化生产来提高产品质量，降低生产 成本。
IE (Industrial Engineering)工业工程 MUDA (Waste )浪费 ERP (Enterprise Resource Plan)企业资源计划 BPR (Business Process Reengineering)业务流程再造
30
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TAKT 节拍时间
2012-10-6
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改善前的节拍时间
改善后的节拍时间
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33
Flow 流动
• • • • • •
2012-10-6
方向（逆时针） U形 尽量少的交叉（中间供料） 一对一 FIFO 先进先出原则 不间断地，没有停顿地
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流程图
传统
精益
11
七种浪费之 7 ：次品
• 物品 • 设备 • 信息 • 服务 • …… 凡是不符合客户要求的
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Defects
12
最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记我们看不到的 浪费才是最大的浪费。” Shingo