第五章人力资源获取过程的甄选

合集下载

《人力资源战略与规划》第五章考点手册

《人力资源战略与规划》第五章人力资源业务规划考点30 人力资源招聘与甄选目标（★★二级考点，一般为选择、名词）1.【人力资源招聘与甄选规划】是指在人力资源总体发展战略指导下，明晰人力资源招聘与甄选的目标，通过一定的渠道与手段，吸引、筛选人才，并在规划结束期后对该规划进行评估的系统性过程。

【2017.4名词】2.人力资源招聘与甄选包括三个阶段:①招募阶段，此阶段是招聘信息的发放，是人力资源招聘与甄选能否成功的第一步；②筛选阶段；③录用阶段，此阶段包括试用和正式录用阶段。

3.组织在三种情况下会进行招募：①组织初建之时；②组织业务拓展之时；③人员储备之时。

4.组织在进行招聘时需要在坚持公开招聘、平等原则、竞争原则、适才原则、择优原则和全面原则的基础上进行人力资源招聘与甄选工作。

考点31 人力资源招聘与甄选规划的基本步骤（★三级考点，一般为选择、简答）1.人力资源招聘与甄选规划的基本步骤：图5-2人力资源招聘与甄选的基本步骤2.识别招聘需求是组织人力资源招聘与甄选的首要工作，该工作主要包括三个内容：①人力资源招聘需求的产生。

产生招聘需求有四种情况：第一，人员离职；第二，人员调动；第三，业务量增加；第四，人员储备。

②对人力资源招聘需求进行判断；③对人力资源招聘对象进行甄选。

3.工作说明书包括工作描述和工作规范,其中工作描述包括工作概况、工作职责、工作目的、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等；工作规范具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。

工作说明书是通过人力资源管理工作中的工作分析得来的，具体需要经历四个阶段，即准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，完善的工作分析才能够获取工作说明书。

熟悉工作说明书是人力资源招聘与甄选工作的关键部分。

4.招聘渠道与方法的选择。

招聘渠道基本分为两种，即内部招聘和外部招聘。

内部招聘渠道包括职位公告法、内部推荐法和人事档案法。

组织选择招聘的优选是选择内部招聘。

人力资源获取的甄选步骤

人力资源获取的甄选步骤是招聘过程中至关重要的一环，它涉及从众多求职者中筛选出最适合岗位要求的候选人。

以下是甄选过程中的常见步骤：1. 岗位分析：- 明确岗位的具体要求和职责，包括技能、经验、教育背景等。

- 确定岗位的关键绩效指标（KPIs）。

2. 制定招聘标准：- 根据岗位分析结果，制定招聘的基本标准和优先级。

- 确定哪些是必需的资质和哪些是可接受的替代资质。

3. 发布招聘广告：- 在适当的渠道发布招聘广告，如招聘网站、社交媒体、行业杂志等。

- 确保广告内容准确、吸引人，并且符合相关的法律法规。

4. 收集简历和申请：- 设立专门的邮箱或系统来收集求职者的简历和申请材料。

- 确保所有申请材料都得到妥善处理和记录。

5. 初步筛选：- 根据招聘标准对简历进行初步筛选，排除不符合要求的候选人。

- 对合格的简历进行标记，准备进入下一轮筛选。

6. 面试邀请：- 对筛选出的候选人发出面试邀请。

- 提供面试的日期、时间和地点等信息。

7. 面试准备：- 准备面试问题和评估标准，确保面试过程有序进行。

- 安排面试官，并提供必要的面试培训。

8. 进行面试：- 通过面对面、视频或电话等方式进行面试。

- 面试中评估候选人的技能、经验、态度和潜力。

9. 背景调查和参考检查：- 对候选人的背景进行调查，包括工作经历、教育背景、专业技能等。

- 联系候选人提供的参考人，以获取更多关于候选人的信息。

10. 最终评估和决定：- 根据面试和背景调查的结果，对候选人进行最终评估。

- 选择最合适的候选人，并准备录用通知。

11. 录用通知和反馈：- 向被录用的候选人发出录用通知，并商定入职细节。

- 向未录用的候选人提供反馈，保持专业和礼貌。

甄选过程需要细致和公正，以确保招聘到最适合岗位的候选人。

同时，也要注意遵守相关的法律法规，避免任何形式的歧视。

人力资源管理员工甄选

一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用
② 弥补甄选决策失误的代价可能极高。
③ 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤
害。
一、甄选的概念、作用与程序
3、甄选的程序
审查求职申请表或求职简历
甄选测试
面试
初步雇用决策雇用候选人背景核查
体检
发出雇用通知书
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
一项甄选测试的信度如果不好，那么，其效
度一定较差。相反，如果一项测试的效度较
（）
好，则其信度一定也比较高。
Thanks for listening
（1）内部影响因素
①组织规模 ②组织的复杂程度 ③技术更新的速度 ④它对于从组织内部雇用职位空缺填补者所持的态度。
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
（2）外部影响因素
①当地劳动力市场的规模、构成以及便利性
②政府对于企业的甄选和雇用决策会施加一些
限制
二、甄选的影响因素与参照因素
所得到的分数的一致性程度。
（2）效度
从法律角度和组织需要的角度来说，测试所产生的结果都必须具有较好的效度。所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。
三、甄选方法的评价标准
任何一种甄选方法都应当达到的最基本要求是具有较好的信度和效度，其中，信度是效度的必要条件（但不是充分条件）。即
1、甄选的基本概念及其内涵
在甄选过程中，组织需要解决的是如何
挑选出最合适的高质量求职者，然后将他们正确地配置到合适的岗位上这样一个问题。源自一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用人员甄选工作对于一个组织来说是非常重要的，其主要原因包括：

人力资源管理概论第五章员工招募甄选与录用

二、录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下研究生以上学历具有本地户口男士优先河南人免谈聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节：员工招募
员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段〔2〕引入阶段〔3〕正题阶段〔4〕变换阶段〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节：员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历〔二〕选拔测试〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心

第五章甄选

（3）交流的直接性和互动性：（4）判断的直觉性：面试不仅仅依赖于主试人严谨的逻辑
推理，而往往有着很大的印象性、情感性与第六感觉特点。这就可能使面试带有一定的主观色彩。
3、面试的分类
1)按照结构化程序的角度
•非结构化面谈：任意即兴提问 •结构性面试：面试程序的标准化、面试试题的标准化、面
试结果评判的标准化
它们的轮廓似乎毫无特定意义，但却是洞察人内心的
利器。这些分析的诀窍与要领有专利保护，索价甚昂。被称为管理人才评估上最可靠、最准确的投射测试工具。
根据你做出反应的部位、决定的因素、想像的内容、从众性等
Thematic Apperception Test
主题统觉测试TAT
一套4-5张图片，各显示一个或多个人物，但他们的行为（或沉思、或交谈、或工作）及其背景环境，
即选拔结果与以后工作绩效的相关性，指测试的结果与希望在未来工作中结果的符合程度
三、甄选的内容和技术
1、甄选的基本内容
个性爱好、心理素质、知识结构、能力技巧、行为习惯、道德价值
1、甄选的基本内容（斯宾塞）
冰山模型
知识技能
自我概念
特质
动机
2、素质具体内容
• 认知能力（IQ推理能力、语言能力、记忆能力等）
试者的可能担任职务，编制一套与该职务实际情况
相似的测试题目，将被试者安排在模拟的逼真的工
作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，
用以测评其素质的方法。其实质是一种设计观察法。
2、情境模拟的方法
• 公文处理
情境模拟测试简直是一场游戏和培训
• 谈话
• 无领导小组讨论 • 即席发言 • 企业决策模拟竞赛
稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。这16

人力资源管理第五章招募

用人部门与HRM部门分工用人部门与HRM部门分工 HRM
用人部门人力资源部门 1.招聘计划的制定与审批； 2.招聘信息的发布； 3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记、资格审查；用标准的提出； 5.通知参加面试的人员； 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；
7.负责面试、笔试工作；
招聘会
准备展位；准备展位；准备资料和设备；准备资料和设备；招聘人员的准备；招聘人员的准备；招聘会的宣传工作；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作。招聘会后的工作。
员工推荐
员工推荐的最大隐患是“任人惟亲” 员工推荐的最大隐患是“任人惟亲”。员工推荐在员工忠诚度和胜任程度上较高。员工推荐在员工忠诚度和胜任程度上较高。
应聘申请表是一种收集工作申请者信息的标准化表格。表格。应聘申请后一般加注：本人保证表内所填写内容应聘申请后一般加注：真实，如有虚假，愿受解职处分。并签名。真实，如有虚假，愿受解职处分。并签名。如果公司开展背景调查则需在应聘申请表上注明，如果公司开展背景调查则需在应聘申请表上注明，并征得工作申请者的同意。并征得工作申请者的同意。
简言之
在招聘中HRM部门从事服务工作，在招聘中HRM部门从事服务工作，用人部门承 HRM部门从事服务工作担主要功能，担主要功能，用人部门经理需要懂得一定的招募面试知识。募面试知识。
招聘的程序1 招聘的程序
工作分析和人力资源规划；工作分析和人力资源规划；招聘计划制定；招聘计划制定；计划审批；计划审批；发布招聘信息；发布招聘信息；应聘者申请；应聘者申请；预审、简历筛选；预审、简历筛选；甄选；甄选；
招募：招募：是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。行搜寻的过程。甄选：甄选：是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必需的知识、技能、目标所必需的知识、技能、能力以及其他性格特征的过程。的过程。录用：主要包括淘汰式和补充式。录用：主要包括淘汰式和补充式。招聘评估：对于招聘成本、时间、招聘评估：对于招聘成本、时间、信度和效度等进行评估。评估。

第五章公共部门人力资源获取

• 内部招聘的方法 – 工作公告法。 – 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。
外小心就业歧视这根高压线。
第五章公共部门人力资源获取
一家公司有一个职位只想雇佣男性员工，但又怕遭到妇运团体的控告，因此贴出一份招聘广告：“征员工一名，条件是必须在上班时间打赤膊而不会影戏那个到周围其他同仁的工作效率和情绪。”
第五章公共部门人力资源获取
• 广州就业歧视案：法院判赔二千元 • 羊城晚报（2009年8月15日）
第五章公共部门人力资源获取
在美国无论是企业、工厂还是政府部门，招聘广告上只写了这个工作是做什么的，大概提供什么样的报酬和福利，而不公布年龄、性别、种族、身体健康、宗教信仰、国籍、家庭状况等方面要求。不仅在招聘广告里不能提，面试时，这些问题也是“地雷”，绝对不能碰。
第五章公共部门人力资源获取
美国的招聘广告一般只注明招聘职位、报酬和福利
• 美国制订有不少反就业歧视的法律。《雇用年龄歧
视法》、《公平就业机会法》、《公平工资法》、《怀孕歧视法》和《残障人士法案》等。设立有“公平就业委员会”，专门对劳动者的投诉进行处理。 • 美国公平就业机会委员会平均每年处理超过70万件就业歧视控诉案件。
第五章公共部门人力资源获取
• 2．内部影响因素（1）企业自身的形象（2）企业的招聘预算（3）企业的政策
第五章公共部门人力资源获取
第二节招募工作程序
确定职位空缺
评估招募效果
选择招募渠道
回收应征资料
制定招募计划
选择招募来源和方法
第五章公共部门人力资源获取
招聘工作的职责分工
用人部门
第五章公共部门人力资源获取
员工招聘的基本程序

第5章-员工甄选PPT课件

社会型（S）
二、工作样本测试
• 概念
工作样本测试：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求
职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。
• 过程
以职位分析为基础，挑选关键工
作任务
求职者实际动手完成工作，观察
员在旁监控
观察者对被测试者的胜任力作出
评价
• 优缺点
• 测试行为与实际 • 专门针对特定职位，
面试
心理测试
角色扮演
无领导小组讨论
主题演讲
（一）公文筐测试
公文筐测试，也称公文处理测验。让求职者对组织管理人员在实际中所需要
掌握和分析的资料进行情景模拟，对公文做抽象和集中的处理。
（二）无领导小组讨论
无领导小组讨论，让求职者进行集体讨论，自由发言，无指定领导人。
开放式问题
两难性问题
多项选择问题
小结
甄选 • 目的在于谋求职位与求职者的最优匹配 • 完整的甄选程序包括简历筛选、甄选测试与面试、背景核查与体
检、股用于不用通知书的发放 • 甄选过程必须在合法性的基础上保证良好的信度和效度
甄选的方法 • 心理测试、工作样本测试、评价中心技术 • 面试是重要的甄选方法，按结构划分有非结构化面试、结构化面
主要方法：
大五人格
MBTI人格类型测
试
（三）职业兴趣测试
约翰·霍兰德（John Holland，1929—）
• 1953年，职业偏好量表 • 1969年，自我我指导搜索量表
现实型（R）
研究型（I）
常规型（C）
企业型（E）
艺术型（A）
➢ 哪两种职业兴趣的位置比较接近，哪两种职业类型的相似点就越多。

人力资源甄选的方法

人力资源甄选的方法
人力资源甄选的方法有多种。

以下是其中的几种常见方法：
1. 面试：面试是最常见的甄选方法之一。

面试可以是个人面试，一对一的交谈，也可以是小组面试，多人参与的讨论。

面试可以通过提问，观察应聘者的表现和回答，来评估其能力、经验、沟通能力等。

2. 考试：考试是一种常用的甄选方法，可以测试应聘者的专业知识、技能、逻辑思维等。

常见的考试包括笔试、技能测试等。

3. 组织观察：观察应聘者在组织内的表现，包括他们的工作态度、合作能力、领导能力等。

观察可以通过应聘者的工作经历或者模拟的工作场景来进行。

4. 背景调查：通过调查应聘者的教育背景、工作经验、人脉关系等，来了解其是否适合岗位和组织的需求。

5. 测验和评估：使用各种心理测验和评估工具，来评估应聘者的个人特质和适应性。

这些工具可以包括性格测试、情商测试、领导能力评估等。

6. 参观和考察：有些组织或者岗位可能会邀请应聘者进行参观或者考察，以了解其实际工作能力和适应能力。

7. 参与项目或者演示：有些组织可能会要求应聘者参与某个项目或者进行某个演示，以考察其技能和能力。

以上是一些常见的人力资源甄选方法，具体的使用方法和组合方式，可以根据岗位的要求和组织的需求来确定。

同时，要注意遵守相关的法律法规和道德规范，在甄选过程中保障公平、公正和透明。

中级经济师人力-第五章人力资源规划知识点

第五章人力资源规划知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。

☆考点预测：狭义人力资源规划的含义从狭义的人力资源规划的角度来说，基本流程包括：步骤一：人力资源需求预测；步骤二：人力资源供给预测；步骤三：人力资源供求平衡分析；步骤四：实施人力资源供求平衡计划。

（二）人力资源规划的意义和作用（※）1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；3.有助于组织对人工成本的合理控制。

☆考点预测：人力资源规划的意义二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素（※）1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。

2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。

3.技术不仅影响数量，而且影响质量。

4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。

☆考点预测：需求预测影响因素（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。

第5章人力资源规划-第1节人力资源规划及其供求预测

第五章人力资源规划【本章内容详解】第一节人力资源规划及其供求预测【知识点】人力资源规划概述一、人力资源规划概念一般意义来说，人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

公司人力资源规划是从明确战略规划开始的。

1.广义的概念广义的人力资源规划包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

2.狭义的概念狭义的人力资源规划专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。

从狭义人力资源规划的角度来说，基本流程包括以下几个基本步骤：1.人力资源的需求预测通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。

2.人力资源供给预测✧通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况（其中包括数量、质量以及晋升、流动等情况）进行分析。

✧预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。

3.人力资源供求平衡分析（1）人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致，企业基本可以不采取调整措施。

（2）如果发现在未来规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等，需要采取措施。

（3）人力资源的质量和结构方面存在差异，需要采取措施。

4.实施人力资源供求平衡计划（1）精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。

人力资源获取人员招募甄选录用招聘评估

人力资源获取人员招募甄选录用招聘评估人力资源在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。

为了获得优秀的人才，及时招募合适的员工，企业需要进行全面的人员招聘评估。

本文将探讨人力资源获取人员招募甄选录用招聘评估的方法和重要性。

一、背景介绍人力资源获取人员招募甄选录用招聘评估是企业在招聘过程中的重要环节。

企业通过评估招聘者的能力、经验和潜力，来判断其是否适合岗位以及能否为企业带来价值。

二、招聘需求分析在开始招聘之前，企业需要进行招聘需求分析。

这一步骤包括对岗位的职责和要求进行明确，确定所需人员的技能、背景和经验等方面。

通过招聘需求分析，企业能够更好地进行人员筛选和评估。

三、招聘渠道选择企业可以通过多种渠道获取人才，如在线招聘平台、校园招聘、猎头公司等。

根据需求分析的结果，选择合适的招聘渠道对于吸引和筛选合适的候选人至关重要。

四、简历筛选在收到候选人的简历后，企业需要进行简历筛选。

筛选的目的是根据招聘需求分析的要求，对简历进行初步评估，排除不符合条件的候选人。

五、面试评估面试是判断候选人是否适合岗位的重要环节。

在面试过程中，企业可以通过提问、情境模拟等方式了解候选人的能力、沟通能力和解决问题的能力等。

同时，面试还可以检验候选人的个人特质和适应能力。

六、能力测试除了面试以外，企业还可以进行能力测试来评估候选人的技能水平和专业知识。

能力测试可以帮助企业更客观地评估候选人的具体能力，并与岗位需求进行匹配。

七、背景调查背景调查是招聘评估的又一个重要环节。

通过调查候选人的教育背景、工作经验、职业素养等方面的信息，企业可以全面了解候选人的背景，判断是否符合企业的要求和价值观。

八、录用决策在完成评估过程后，企业需要做出录用决策。

综合考虑招聘需求分析的要求、面试、能力测试和背景调查等评估结果，企业可以选择最适合的候选人进行录用。

九、录用后续一旦录用决策做出，企业需要通知候选人，并完成相应的入职手续。

同时，为了保证新员工的顺利融入和发展，企业还可以提供入职培训和 mentor 系统等支持。

人员的甄选与录用程序

人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用是企业人力资源管理中非常重要的一环，它涉及到企业的长期发展和业绩的持续提升。

良好的甄选与录用程序能够帮助企业筛选出合适的人才，提高企业的竞争力和生产效益。

一、需求分析人员的甄选与录用程序首先要进行需求分析。

企业应根据现有的人员构成、业务发展情况和未来的发展方向来确定所需的人才类型和数量。

这样能够更准确地界定甄选与录用工作的范围和目标，减少不必要的资源浪费。

二、编制招聘计划根据需求分析的结果，企业应编制招聘计划。

招聘计划包括招聘人数、岗位要求、薪资待遇、招聘周期等内容。

招聘计划的编制要结合企业的实际情况和用人需求，合理安排招聘资源，确保能够吸引到符合岗位要求的人才。

三、发布招聘信息根据招聘计划，企业可以选择合适的渠道发布招聘信息，包括企业官方网站、招聘网站、招聘会等。

招聘信息应详尽而准确地描述岗位要求、薪资待遇、福利待遇等信息，吸引更多的求职者投递简历。

四、简历筛选收到求职者投递的简历后，企业需要进行简历筛选。

根据招聘岗位的要求和求职者的个人履历来评估求职者的符合度。

对于简历中涉及到的学历、工作经验、专业技能等要素进行综合评估，初步筛选出符合要求的候选人。

五、面试评估在简历筛选后，企业需要对候选人进行面试评估。

面试评估可以包括个人面试、团队面试、案例分析等多个环节。

面试环节应建立明确的评估标准，评估求职者的素质、能力和适应能力等。

面试评估的结果将作为录用的主要依据。

六、背景调查对于通过面试评估的候选人，企业可以进行背景调查。

背景调查是为了核实候选人提供的个人信息和履历的真实性。

可以通过电话、邮件、面谈等方式与候选人所列的前任雇主、同事、师生等进行联系，获取更多的信息。

七、录用决策根据面试评估和背景调查的结果，企业需要进行录用决策。

录用决策需要考虑候选人与岗位的匹配度、综合素质、发展潜力等因素。

同时，还需要考虑企业内部的资源配置和团队协作等因素，做出最终的录用决策。