日本企业管理的特点
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
日本企业管理模式介绍
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较欧美和日本企业管理模式存在一定的差异。
以下是对两种管理模式进行比较的一些主要特点。
1.组织结构与权力分配：欧美企业通常采用扁平化的组织结构，强调员工的自主性和创新能力。
管理层相对较少，决策权在公司内部分散。
相反，日本企业采用层级制的组织结构，决策权集中在高层管理人员手中。
这种结构方式使得日本企业更加稳定，有助于实现长期战略目标。
2.决策过程：3.领导风格：在欧美企业中，领导往往具有激励和启发下属的特点，倾向于赋予员工更多的自主权。
管理者更注重与员工的平等关系，倾向于激发员工的潜力。
相比之下，日本企业的领导风格更加权威。
领导者更强调纪律性和遵循规则，鼓励员工遵从集体决策的原则。
4.培训和晋升模式：在欧美企业，员工通常通过个人能力和成果来获得晋升机会。
公司也会为员工提供广泛的培训机会，以提升其技能和能力。
相比之下，日本企业更注重员工的稳定性和忠诚度，晋升更多基于员工在公司中的工作经验和时间。
5.绩效评估和激励机制：欧美企业更加注重绩效评估和个人激励。
员工的绩效评估通常是根据个人的工作表现和业绩完成。
而日本企业的评估方法主要基于团队的绩效，重视员工的整体工作表现。
激励机制也更加注重员工的长期稳定和忠诚度。
6.公司文化与价值观：欧美企业注重个人的自由和个性化，鼓励员工表达自己的想法和意见。
公司的文化更加注重创新和市场导向。
相反，日本企业非常重视集体主义和团队合作精神。
员工对公司忠诚度较高，公司文化更加注重以团队为核心的合作和协调。
需要指出的是，以上只是对欧美和日本企业管理模式的一些主要特点进行了简要比较。
在实际情况中，不同的企业可能会选择各自适合的管理模式，并且这些模式也在不断变化和演进。
日本企业独特的成本管理体系
日本企业独特的成本管理体系一、日本成本管理的显著特征日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：1.日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本,而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。
负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础,其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后,成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例,通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭.阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文。
罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本,而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的85％就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门,财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。
倘若成本过高,要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。
这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标,而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本的企业管理
日本的企业管理一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
日本企业文化的特点
日本企业文化的特点日本企业文化是日本企业经营管理的核心，具有独特的特点和传统价值观。
以下是日本企业文化的几个重要特点：1. 集体主义和团队精神：日本企业文化强调集体主义和团队精神，强调团队合作和共同努力的重要性。
在日本企业中，个人的利益往往被置于集体利益之下，员工被鼓励为了整个团队的成功而努力工作。
2. 纪律和秩序：日本企业文化非常重视纪律和秩序。
员工被要求严格遵守公司规章制度和工作流程，保持良好的工作纪律和职业道德。
这种纪律和秩序的要求有助于提高工作效率和质量。
3. 长期雇佣制度：日本企业普遍采用长期雇佣制度，即员工在公司工作的时间较长，公司对员工提供稳定的职业发展和福利保障。
这种长期雇佣制度建立了员工与公司之间的互信关系，员工对公司有强烈的忠诚感。
4. 企业家精神和创新：尽管日本企业文化强调集体主义和团队合作，但也重视个人的企业家精神和创新能力。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，以促进企业的发展和创新。
5. 客户至上：日本企业文化非常注重客户满意度和服务质量。
员工被教育要始终以客户为中心，提供高品质的产品和服务。
这种客户至上的理念使得日本企业在全球市场上享有良好的声誉。
6. 社会责任感：日本企业文化强调企业对社会的责任感。
企业被视为社会的一部份，应承担起社会责任，关注环境保护、员工福利和社会公益事业等方面的问题。
7. 策略决策和共识：日本企业文化注重策略决策的过程和共识的形成。
在重大决策中，公司会采取集体讨论和共识形成的方式，确保各方的意见得到充分听取和考虑。
总结起来，日本企业文化以集体主义、纪律、长期雇佣制度、企业家精神、客户至上、社会责任感和策略决策为特点。
这些特点在日本企业的经营管理中起到了重要的作用，也为日本企业在全球市场上取得了成功。
日本企业经营管理的几个特点
日本企业经营管理的几个特点路耀华一、“三极式”与“尊重特长”的用人艺术日本企业常采用一种“剪子、锤子和包袱”式的用人策略，它具有三极结构，其中任何一方不会绝对赢，也不会绝对输，形成三极鼎立，这就是它的高明之处。
这样，人们就不必去追求成为绝对的胜者，也不必担心会成为绝对的败者。
这就不同于欧美的非胜则败，二者择一的电子计算机式的文化。
即使是降职时，也不会说：“你不胜任目前的工作，调你去别处。
”一般情况下，还稍稍提升他的职衔，说道：“分店很希望您去，今后那家分店将决定咱们公司的命运，请您为公司的利益着想去担任这一职务。
”开欢送会时，大家明知这是降职调动，却都表示庆贺，“恭贺荣升”。
例如两名副处长，进行竞争，在欧美各国，如甲胜则乙败，这是理所当然。
但在日本，当甲升为处长时，公司就会将乙调到其它处担任处长，或安排他担任享受处长待遇的职务。
日本人不喜欢优待一方而使另一方受到冷落。
在人事“游戏”中，人们总设法使所有参加者都得到奖赏，这种用人策略有利于调动所有参赛者的工作积极性。
“尊重特长”与“各得其所”、“人尽其才”的思想十分相似。
但“人尽其才”主要强调才能，据能力安排职务，而“各得其所”带有尊重个人特长，给予相应待遇和安排相应职务的平等主义色彩。
这种尊重个人特长的用人艺术也为充分发挥每个人的创造性才能提供了良好的机会。
二、多种方式的市场调查在当今产品市场竞争日益激烈的形势下，日本企业家深深地懂得，无论是产品的开发，产品的改进、更新，还是产品供销的调整，都需要靠市场调查来提供信息，因为市场是产品生产的出发点和归宿，此外，产品能否得到社会公认，也要靠市场来作检验。
因而日本的各种企业都十分重视做市场调查。
日本企业做市场调查的方式主要如下：（一）销售调查卡——选择产品开发品种日本很多商品都附有调查卡，通过这种方式，可得到消费者构成、产品性能、销售渠道等重要信息。
如卡西欧电子琴，就是通过销售卡来了解使用者的性别、年龄、职业，经调查分析而选中作为开发产品的。
不同国家的企业文化模式与管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点企业文化是指企业内部的价值观念、行为准则、思想意识等因素的集合，而管理特点则指管理者对于员工、资源和决策的处理方式。
不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、社会环境、价值观念等因素的影响，以下将分别介绍几个国家的企业文化模式与管理特点。
1.美国美国企业文化秉持自由、个人主义和民主的价值观念，倡导自由竞争和市场经济。
美国企业注重员工的个人权益与发展，尊重员工的个人选择和自主决策权。
员工之间的关系较为平等，组织结构相对扁平，鼓励员工创新和个人成长，注重结果导向的工作环境。
管理特点方面，美国企业注重激励和奖励机制，强调绩效评估与激励措施，采用灵活的组织结构和沟通方式。
2.日本日本企业文化秉持协作、忍让和稳定的价值观念，强调集体主义和社会责任感。
日本企业注重员工的团队合作和相互支持，倡导员工生涯的长期雇佣制度，培养员工的忠诚度。
企业文化强调纪律、秩序和社会共识，组织结构相对稳定，决策和资源分配较为集中。
管理特点方面，日本企业注重企业内部的培训和员工发展，强调集体利益和长期目标，注重质量和服务。
3.中国中国企业文化秉持集体主义、孝道和家族价值观念，强调家庭和亲情关系。
在中国的企业文化中，家庭与企业关系密切，家族企业占据一定比例。
中国企业注重员工之间的情感联结和培养，注重员工的忠诚度和认同感。
管理特点方面，中国企业强调领导者的权威和权力，决策和资源分配较为集中，组织结构呈现等级制和官僚主义特征。
近年来，中国的企业文化与管理特点正在向开放、创新的方向转变。
4.德国德国企业文化秉持效率、工匠精神和制度化的价值观念，注重高度专业化和技术能力。
德国企业文化强调员工的职业敬业精神和责任感，注重员工的专业素养和技能培养，组织结构相对稳定、组织层级较多。
管理特点方面，德国企业注重决策的合理性和公正性，强调集体决策和民主参与。
企业更加注重环境保护、社会责任和可持续发展。
总结而言，不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、文化、社会价值观念和经济体制等方面的影响。
不同国家的企业文化模式与管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点企业文化是企业内部的理念、价值观和行为准则的集合，是企业特有的精神和意识形态的表现。
不同国家的企业文化模式和管理特点受到国家的历史、文化、经济发展等多种因素的影响，因此在不同国家的企业中可以观察到不同的管理风格和文化特征。
以下是几个主要国家的企业文化模式与管理特点：1.美国：美国企业文化模式以个人主义为核心，注重个人发展、激励和实现个人目标。
美国企业的管理特点是鼓励员工创新，追求高效盈利和市场竞争力。
美国企业管理注重分权、激励和竞争，重视管理层的决策权和自我管理。
此外，美国企业较重视员工参与决策，注重绩效考核和结果导向。
2.日本：日本企业文化模式以集体主义为核心，重视团队合作和共同目标的实现。
日本企业的管理特点是良好的员工福利保障、长期雇佣制度和强调企业价值观的传承。
日本企业管理注重细致、详细的规定和流程，追求高质量和稳定的产品。
此外，日本企业强调工作和个人生活的平衡，注重员工的培训和发展。
3.德国：德国企业文化模式注重秩序、纪律和法治。
德国企业的管理特点是注重质量和技术创新，强调员工参与和沟通。
德国企业管理注重员工的参与决策，强调回报员工对企业发展的贡献。
此外，德国企业注重员工的培训和发展，重视职业发展和稳定的职业生涯规划。
4.中国：中国企业文化模式受到儒家文化和共产党传统的影响，注重家族观念、尊重权威和关系网的建设。
中国企业的管理特点是强调团队合作和集体价值观的实现，注重员工的忠诚度和企业文化的传承。
中国企业管理注重效率和结果导向，追求企业长期稳定发展。
此外，中国企业注重员工的培训和发展，重视人才引进和激励机制。
综上所述，不同国家的企业文化模式和管理特点受到国家的历史、文化、经济发展等多种因素的影响。
每个国家的企业文化和管理特点有其独特的价值观和行为准则，这种独特性反映了国家的文化传统和经济发展水平。
对于全球化时代的企业来说，理解不同国家的企业文化模式和管理特点，有助于在跨国经营中更好地进行沟通和合作。
日本企业经营管理特点
日本企业文化特点与企业经营王建华（一）日本企业文化的特点１．“社是”中所反映出来的日本企业的价值观念体系（１）重诚实讲信用许多日本企业在“社是”［①ａ］中都强调诚实信用，将此比作无与伦比的“财富”，视为企业的立身之本。
例如，伊藤洋花堂公司的“社是”提出，要使公司成为客户、交易对方、股东、地区社会以及公司职员所依赖的诚实的企业；再比如，卡斯密公司提出，公司的基本姿态是：诚心诚意的、苦干流汗的、不欺骗撒谎企业；日本的中国电气工事公司的“社是”干脆只有两个字，即“真心”。
真心地对待顾客，真心地对待工作，真心地对待员工，真心地对待股东，真心地对待地区社会。
这种“真心”的精神对我们搞社会主义市场经济应该是有所启发的。
长期以来，我们不少人总以为市场经济就是坑蒙拐骗，损人利己，“人不为己天诛地灭”。
所以现在一搞市场经济就假冒伪劣遍地行，一部分人不想老老实实地作生意。
可市场经济条件下的日本企业，却大部分以诚实信用为本。
仅从这一点我们也不难理解，日本之所以在短短的二、三十年间将经济建设搞得这样好的原因所在。
既然资本主义市场经济的发展都离不开“诚信”二字，我们社会主义市场经济建设更应该以“诚信”为本。
舍此，社会不能发展，人民生活不能提高，国家不能安定。
（２）端正的企业目标以往我们总以为搞市场经济就是赚大钱发大财，企业的目标就是“利润最大化”。
然而看一下日本的企业却没有以利润最大化为根本目的。
比如，和泉电气公司的企业目标是：“全体员工在尊重人性的同时，通过企业发展为社会经济作贡献，并使人生富于意义”；再比如，太平制作所的企业经营理念提出：我们不是为了太平制作所而存在，而是为了我们太平制作所才存在；大洋渔业公司甚至提出：“企业最重要的是人”；日建工学公司提出：“我们公司是员工们共同追求人生价值的场所。
”总之，企业不是为了盈利而存在的，而是为了员工的生活更美好更有意义、对社会经济更有贡献，进而为了人类社会的进步而存在的。
日企的特点
日企样本的七个特点日本企业留人之道1、制度留人提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。
在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。
这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。
日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。
如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。
显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。
2、构筑利益共同体留人自本世纪60年代末以来，日本的许多私营企业开始实行员工持股制度，允许本企业员工以低于股票交易人价格收购少量企业股份。
员工持股者有权出席股东大会，并参与企业分红。
企业下设从业员工持股会，操办员工持股事宜，具体的办法是：逐月扣留认股员工少量工资，待扣款积累到购买股票最低金额即发给股票。
采用员工持股制，让员工持有少量的企业股份，不仅使员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到员工与企业利益共享，风险共担。
很自然，持股员工既是企业的股东，又是企业的员工，员工为企业工作也就是为自己工作。
这种利益共同体，捆绑的不仅是企业员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，员工才能获得更多的利益。
3、倡导参与管理留人80年代，日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。
美国著名的管理学大师彼得·德鲁克提出的目标管理制被许多日本企业引入，并进一步得到发展。
中日企业管理模式的比较
中日企业管理模式的比较1. 比较中日企业的组织结构与决策层次中日企业的组织结构和决策层次有较大的差异。
在中国，企业管理呈现较为集中的态势，一般由董事长和高层管理人员进行决策；而日本的企业管理则更加倾向于分散，采用鸟瞰式的管理方式，使得公司高层更注重细节，在业务具体决策上更容易得到低层员工的意见。
这意味着，在日本企业中，公司高层往往比中国企业的高层更具备细节洞察力，更能够理解员工的实际运营情况，而中国企业的高层则往往会优先考虑企业的整体利益并制定决策。
在企业组织结构上，中日企业同样也存在明显不同。
中国企业的管理结构一般为单一的领导机构，权力中心集中在一个人或一组人手中，部门间职责不够明晰。
然而，在日本企业中，公司成员彼此之间存在一些紧密的关系，例如所属部门、上下级和管理和员工之间的纽带等。
这些关系在日本企业中被视为重要的资源，这种关系网络构成了企业加强沟通，提高组织效率和增加产品竞争力的基础。
在日本企业中，这种关系网络与企业的成长、发展和壮大等是密不可分的，因此每个员工都会被认为是企业发展的一部分。
综上所述，中日企业在组织结构和决策层次方面存在着重要的差异。
对于毕业导师而言，在不同的企业中应该了解各自企业的组织结构和决策制定方式，打破固有的思维定式，尽可能扩大自己的视野。
同时，以致富思路启迪和对于管理的理解来指导和培养学生，以便更好地适应未来的职场。
2. 比较中日企业的员工培训和发展体系中日企业的员工培训和发展体系也有一些本质不同。
在中国的企业中，培训更多的集中于传授最基本的技能和职业素养。
这一点在大多数企业工作中都会做到，这样的培训模式更多的是达到公司的基本目标，一些公司可能更着重于增加销售额或客户满意度等等。
但在日本企业中，培训更多地强调开发员工的技能，提高员工的专业素质，用于提高公司和员工的核心竞争力。
同时，日本企业也相对注重员工的发展和升职，通过激励机制和内部竞争机制，将员工发展成为企业中不可或缺的核心人物。
日本企业文化及管理方式
日本企业文化及管理方式首先，日本企业文化强调以团队为中心的工作方式。
在日本企业中，团队合作被认为是实现目标的关键。
员工倾向于将团队的成功置于个人的成功之上。
这种集体主义的价值观在日本历史和文化中根深蒂固，也被广泛应用于企业实践中。
在日本企业中，经理通常会积极地促进团队合作和协调，以确保团队的凝聚力和工作效率。
其次，日本企业文化注重长期稳定和成员的忠诚度。
在许多大型日本企业中，员工可以期望一辈子在同一家公司工作。
这种稳定性是通过对员工的长期聘用关系和对员工个人和职业发展的支持来实现的。
日本企业通常提供内部培训和晋升机会，以便员工能够获得工作技能的专业知识和提升职位。
而员工则报答企业的长期雇佣和培训机会的支持，通过提供他们的忠诚度和奉献度。
此外，日本企业文化非常重视尊重和细致的沟通。
在日本企业中，上下级之间的沟通是非常重要的。
经理经常与员工进行面对面的会议，并详细讨论各种事务。
这种沟通的方法有助于建立团队成员之间的信任和合作。
此外，日本企业文化中的等级制度也非常严格。
在日本企业中，上级的指导和授权是非常重要的。
员工需要遵循他们的上级的安排，并按照他们的指导进行工作。
这种等级制度在日本企业中确保了决策的高效性和一致性。
另外，日本企业的管理方式也十分细致。
日本企业通常以“Kaizen”（改善）和“Just-in-Time”（精益生产）为核心的管理原则。
Kaizen鼓励企业不断改进和优化工作流程，以提高质量和效率。
Just-in-Time原则强调减少库存和资源浪费，以便按需生产。
总结而言，日本企业文化及管理方式与其他国家存在许多不同之处。
它注重团队合作和员工的忠诚度，强调稳定性和长期聘用关系，并重视细致的沟通和等级制度。
通过这些特点和管理原则，日本企业能够培养出高度凝聚力、高效率和创新性的团队。
浅谈日本企业的管理经验及理论
浅谈日本企业的管理经验及理论王健良袁海旺美国西肯塔基州大学最近，在党的十五大会议上，江泽民总书记提出了加速国营企业股份制的改革进程，从宏观上为社会主义初级阶段国营企业采取多种所有制以提高效益、加强市场竞争机制开辟了道路。
我们去年到日本进行了访问，现介绍一些日本企业的管理经验，或可为我国国有企业改造的探索提供一些可资参考的信息。
日本管理体制的最大特点是建立终身雇佣制，也就是类似我国的“铁饭碗”。
其源起于30年代资本主义世界的危机，在企业倒闭和广大职工失业的威胁下，日本企业界提出不裁员，而保证其终身雇佣，但要求工人降低工资，克服困难，渡过难关。
许多日本企业还从高中毕业生中录取新工人。
新工人进行一段时间的培训后便开始在该企业里终身就业。
这样做的结果可以说是“一箭双雕”：高中生起薪低，可以降低生产成本，增加市场竞争力；终身雇佣使企业不必担心这些年轻人一旦成为熟练工后会“人才外流”，甚至“技术外流”。
这一做法为日本克服危机以及战后经济复苏和飞跃提供了充足的廉价劳动力。
然而，一些研究日本管理体制的学者认为终身雇佣制也有其不可克服的弱点：第一是工人在一个单位时间太久会渐渐丧失积极性。
低工资和“铁饭碗”换来的是较低的生产率。
况且，随着出生率下降，劳动成本提高，廉价劳动力的来源会愈加枯竭。
第二是日本的“论资排辈”晋升制度。
其理论根据是人越老经验就越丰富，因而领导能力和判断能力就越强，生产力当然也就越高。
其实并非总是如此。
第三个弱点是前二者的产物：工人没有中途调动工作的可能。
难怪遇上难办的事，日本人总爱用“调工作或办公司”来比喻。
调动工作难就难在工人的各项福利如假期和退休金等都和他们所在的企业栓在一起。
人一走，一切全完。
这在一个本来不大重视社会福利的国家说来，后果不堪设想。
在日本不强调“岗位责任制”。
隔两三年工作人员或管理人员就在他们工作的企业里流动一次，一个人很难在一个岗位上成为专家。
日本的企业管理人员避免具体发号施令，不大检查工作进度，也很少提出批评以免给工人制造压力。
日本企业管理的三大特点
作者： 徐阳
出版物刊名： 国际展望
页码： 31-31页
主题词： 日本企业;日本人;无人不知;管理方式;雇员;合本;世界企业;著名企业;企业服务;取得优势
摘要： 在日本的众多企业中,有相当一部分是世界著名企业,例如象东芝、松下、精工、三洋、日立等等著名企业几乎在全世界无人不知,无人不晓。
日本企业的产品由于质量上乘,售后服务好而受到世界各国用户的青睐。
日本企业之所以能够在竟争激烈的世界企业中取得优势地位并占有雄厚广阔的市场,是因为日本企业采取了适合本国国情的独特的管理方式。
这些独特的管理方式。
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日本企业管理的特点
第一，树立员工是最重要经营资源思想。
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。
公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。
每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
第二，管理者以自主责任作为领导原则。
日本大公司流行事业部制。
所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。
事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。
在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
第四，善于模仿和学习先进经验。
在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。
企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。
例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。
公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
第五，企业决策注重发挥集体的作用。
日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。
日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。
这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
第六，注意劳资关系的相对稳定。
传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。
因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。
有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。
日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。
在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。
对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。
日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。
每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。
三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。
四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。
作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。
五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。