日本式管理变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求创新和变革以适应市场的变化和挑战。
其中，工时制度的调整是企业变革管理中的一个重要方面。
日本企业在这方面有着一些引人注目的实践案例，为我们提供了宝贵的经验和启示。
日本作为一个经济强国，其企业在全球范围内具有重要的影响力。
过去，日本企业以长时间的工作和高度的敬业精神著称，但随着社会观念的转变和对员工生活质量的关注增加，许多日本企业开始尝试缩短工时。
以一家知名的日本制造企业为例，该企业长期以来员工工作时间长，加班现象普遍。
这不仅导致员工身心疲惫，工作效率下降，而且也增加了企业的人力成本和管理难度。
为了改变这一状况，企业管理层决定推行工时缩短的变革。
首先，企业进行了深入的调研和分析。
他们发现，过长的工作时间并没有带来与之相匹配的生产效率提升，反而因为员工的疲劳和压力导致了错误率的增加以及创新能力的下降。
基于这些发现，企业制定了明确的工时缩短目标，并将其与企业的长期发展战略相结合。
在实施过程中，企业采取了一系列的措施。
一是优化工作流程，通过引入先进的生产技术和管理方法，去除繁琐和不必要的环节，提高工作效率。
二是加强员工培训，提升员工的技能水平和工作能力，使他们能够在更短的时间内完成同样的工作任务。
三是调整绩效考核制度，不再单纯以工作时间作为考核标准，而是更加注重工作成果和质量。
然而，变革的过程并非一帆风顺。
一些员工对工时缩短存在疑虑，担心收入会受到影响。
为了解决这一问题，企业与员工进行了充分的沟通和交流。
向员工解释工时缩短的目的和好处，并承诺不会因为工时的减少而降低员工的收入待遇。
同时，企业还鼓励员工提出自己的想法和建议，共同参与到变革中来。
经过一段时间的努力，这家企业的工时缩短取得了显著的成效。
员工的工作效率得到了提高，工作质量也有了明显的改善。
员工的满意度和忠诚度提升，企业的人才流失率下降。
同时，企业在市场上的竞争力也得到了增强，因为高效的工作模式和良好的员工状态为企业的创新和发展提供了有力的支持。
日本企业的变革管理分析
日本企业的变革管理分析日本企业的变革管理分析引言：日本企业在上个世纪80年代经历了快速发展，并以其“经济奇迹”在全球范围内赢得了声誉。
然而，随着全球经济形势的变化和竞争加剧，日本企业也面临了许多挑战。
为了适应这种变化，日本企业必须进行变革管理，采取一系列策略来调整和提升自身的竞争力。
本文将对日本企业的变革管理进行分析，并探讨其所面临的机遇和挑战。
一、背景分析在全球化和信息技术的推动下，日本企业面临着来自其他国家企业的竞争压力。
他们需要适应市场的变化，并寻找新的发展机遇。
同时，一些传统行业如汽车、电子等也面临着技术和市场的变革，需要进行结构性的调整和创新。
二、变革管理策略1. 创新和研发：日本企业应加大对创新和研发的投入，积极引进先进技术和管理经验。
他们需要改变传统的研发模式，提高创新能力，并加强与各种合作伙伴的合作，以共同推动技术创新和产品升级。
2. 企业文化转型：日本企业应转变传统的组织文化，打破传统的等级制度和终身雇佣体制。
他们需要鼓励员工的创新和创业精神，激励他们主动参与公司的发展，并提供更多的培训和发展机会。
3. 海外市场拓展：为了寻找新的机会，日本企业应积极拓展海外市场。
他们需要加强与海外企业的合作，进行技术转让和资源共享，以提高自身的国际竞争力。
4. 结构调整和优化：日本企业需要进行组织结构的调整和优化，以提高效率和灵活性。
他们需要减少过多的层级和冗余的部门，加强内部协作和团队合作，以适应市场的快速变化。
三、机遇和挑战1. 机遇：全球化为日本企业提供了更大的发展机会。
他们可以利用全球资源，进入新兴市场，并寻找新的创新和增长来源。
同时，信息技术的发展为日本企业提供了更多的工具和平台，以提升生产效率和质量。
2. 挑战：日本企业面临着来自其他国家企业的激烈竞争，尤其是来自中国和韩国等新兴经济体的竞争。
他们需要提高自身的竞争力，不断提升产品质量和技术水平，以保持市场地位。
同时，文化和语言上的差异也是一个挑战，他们需要加强跨文化沟通和合作，以推动国际化发展。
变革管理以日本企业缩短工时之个桉为例桉例.ppt
－以日本企业缩短工时之个案为例－
一、变革的本质 二、变革管理的重要性
三、学习型组织 四、变革规划
五、变革管理：日本企业缩短工时之个案 研究
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一、变革的本质
﹙一﹚革命式变革：组织改变如何竞争 之基本假设。 ﹙二﹚演化式变革：组织做小幅度的调 整。
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组织变革的种类
﹙一﹚革命式变革：组织改变如何竞争之基本假设。 策略性变革。 文化变革。 结构变革：组织重整（Re-structuring），流程再造（Reengineering）。 任务重新设计。 科技变革。 人员，态度与技能的变革。
（1） 核心价值：组织最基本、最恒久的信念。 ex.新力（1950年代）－ 「提升日本文化及民族地位」。
（2） 核心志向：公司存在的理由。 ex.新力（1950年代）－ 「体验为造福大众而发展科技、应用科技所
带来的喜悦」。
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（四）表达与沟通未来的愿景：
1. 盼愿的未来：
大量解雇劳工保护法（92/02/07）
一时停工（Lay Off）
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组织分析
行为因果模式
Behavioral Cause-and Effect Models 策略地图(Strategy Maps)
员工意见
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四、变革规划
（四）表达与沟通未来的愿景： 1. 核心理念：
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四、变革规划
（七）评估、修正与重新定焦
＊避免太早宣布全面胜利， 变革真正读
TPS (Toyota Production System)
日本企业的管理模式
日本企业的管理模式下面几点，供大家参考：1.-----时间控制下班——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产交货——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的商业世界中，企业不断寻求变革以适应市场的变化和提升自身的竞争力。
其中，工时制度的调整是一项重要的变革举措。
日本企业在这方面有着独特的经验，值得我们深入研究和借鉴。
日本作为世界上的经济强国，其企业在过去曾以长时间工作而闻名。
然而，随着社会的发展和人们观念的转变，越来越多的日本企业开始意识到过长的工时不仅对员工的身心健康造成负面影响，也不利于企业的长期发展。
于是，一些企业率先采取了缩短工时的措施。
以_____公司为例，该公司在决定缩短工时之前，面临着诸多挑战。
首先，长时间形成的工作文化使得员工和管理层都认为加班是一种常态，甚至是努力工作的象征。
这种观念的根深蒂固使得变革的推行面临着巨大的阻力。
其次，业务流程的繁琐和低效率导致了员工在正常工作时间内无法完成任务，从而不得不加班。
此外，担心缩短工时会影响生产效率和业务成果，也是公司管理层的一大顾虑。
为了成功实施缩短工时的变革，＿____公司采取了一系列的策略和措施。
第一步，公司高层通过内部沟通渠道，如会议、邮件和内部刊物等，向全体员工清晰地传达了缩短工时的重要性和必要性。
强调这不仅是为了员工的福利，更是为了提升企业的创新能力和竞争力，从而获得可持续发展。
同时，邀请员工参与讨论，倾听他们的想法和担忧，让员工感受到自己在变革中的参与权和重要性。
在转变员工观念的基础上，公司对业务流程进行了全面的梳理和优化。
引入先进的管理理念和技术手段，去除繁琐的环节，提高工作效率。
例如，采用信息化系统来加快信息的传递和处理速度，减少不必要的等待时间。
同时，对工作任务进行合理的分配和调整，避免出现任务过重或过轻的情况。
为了确保变革的顺利进行，公司还建立了完善的监督和评估机制。
定期对员工的工作时间和工作成果进行统计和分析，及时发现问题并进行调整。
对于能够在缩短工时的情况下依然保持良好工作绩效的团队和个人，给予表彰和奖励，以激励更多的员工积极适应新的工时制度。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的全球商业环境中，企业不断寻求创新和变革以保持竞争力。
其中，工时制度的调整是一项重要的管理变革举措。
日本企业在这方面提供了一些值得借鉴的个案。
日本一直以来以其高强度的工作文化而闻名，长时间的工作被视为敬业和忠诚的象征。
然而，随着社会的发展和人们对生活质量的重视，这种工作模式逐渐显露出诸多问题。
过度的工作时长不仅对员工的身心健康造成损害，还可能导致工作效率下降、创新能力不足以及员工离职率升高等一系列问题。
在这样的背景下，一些日本企业率先进行了缩短工时的变革尝试。
以_____公司为例，该公司在深入分析了工作流程和业务需求后，制定了一套详细的工时缩短计划。
首先，他们对各项工作任务进行了重新评估和分类，去除了一些不必要的繁琐流程和重复劳动，从而提高了工作效率。
通过引入先进的技术和管理工具，如自动化软件和项目管理系统，使得原本需要耗费大量时间和人力的工作得以高效完成。
在人员安排方面，＿____公司也进行了精心的调整。
不再单纯追求工作时间的长度，而是更加注重员工的工作能力和效率。
通过培训和职业发展规划，提升员工的专业技能，使他们能够在更短的时间内完成高质量的工作。
同时，公司还鼓励团队合作和知识共享，避免员工因个人能力不足而导致的工作拖延。
为了确保缩短工时的变革能够顺利实施，＿____公司在企业文化方面也做出了努力。
他们积极宣传工作与生活平衡的重要性，改变了以往那种将长时间工作视为荣耀的观念。
公司领导以身作则，带头遵守新的工时制度，并对遵守规定的员工给予肯定和奖励。
这种积极的文化引导，使得员工逐渐接受并适应了新的工作模式。
另一家具有代表性的日本企业_____，则通过灵活的工作制度来实现工时的缩短。
他们推出了弹性工作时间和远程办公的选项，让员工可以根据自己的实际情况安排工作时间和地点。
这不仅减少了员工在通勤上浪费的时间，还提高了他们的工作满意度和忠诚度。
此外，＿____企业还注重员工的身心健康。
kaizen改善案例
kaizen改善案例在大规模制造业领域中，日本的Kaizen改善方法以其持续改进和精益生产的理念而闻名。
它的主要目标是通过消除浪费和改善流程，提高生产效率和产品质量。
下面是一些关于如何在制造业中应用Kaizen的改善案例。
1.价值流分析和流程改进价值流分析是Kaizen方法的核心。
它的目的是识别整个生产过程中的所有非价值增加活动，并找到解决这些问题的方法。
假设有一个汽车制造公司，该公司发现他们的装配线上的工人每天都要花费大量时间在获取所需的零部件和工具上。
通过进行一个价值流分析，公司发现工人们不得不走过很长的距离，从仓库中取零件。
为了改善这个问题，公司搬迁了仓库，将其放置在更靠近装配线的位置。
这样，工人们就不再需要走那么远的距离，并且能够更快地取得所需的零部件和工具，从而提高了生产效率。
2.设备维护和避免停机时间在制造业中，机器的损坏和停机时间是生产效率低下的主要原因之一。
一家化工公司发现他们的反应釜经常出现故障，并且停机时间很长。
为了解决这个问题，公司采取了预防性维护措施，定期检查和维护反应釜。
此外，他们还实施了一个定期培训计划，让操作员能够更好地了解和处理设备故障。
这些改进措施不仅降低了机器故障和停机时间，还提高了生产效率和产品质量。
3.标准化和员工培训标准化是另一个重要的Kaizen改善方法。
一家制造公司发现他们的不同工作站之间存在差异和不一致，导致了生产效率的下降。
为了解决这个问题，公司制定了一套标准作业程序，并确保每个员工都接受培训以遵循这些程序。
此外，公司还定期对员工进行技能培训，提高他们的专业知识和技能水平。
这些改进措施不仅提高了生产效率，还减少了错误和产品缺陷。
4.多功能和自主团队多功能和自主团队是Kaizen改善方法的核心理念之一。
一家制造公司发现他们的生产线上的工人只负责单个工作站，这导致了生产效率低下和工时浪费。
为了解决这个问题，公司进行了岗位轮换，并培养了一支多功能的工作队伍。
站在日企看日本企业的管理模式
站在日企看日本企业的管理模式我把自己在日本企业工作的经历写出来。
让大家体会到我对日本企业管理的直观感受。
下面几点，供大家参考：1.-----时间控制下班——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：工作内容：轴承100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产：交货——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的全球经济环境中，企业不断寻求创新和变革以提高竞争力和员工满意度。
其中，工时制度的调整是一项重要的变革举措。
日本作为世界经济的重要参与者，其企业在缩短工时方面有着不少值得探讨的个案。
日本企业传统上以长时间工作和高强度劳动闻名。
然而，随着社会观念的转变、劳动力市场的变化以及对员工生活质量的关注增加，一些日本企业开始尝试缩短工时。
例如，＿____公司就是其中的一个典型代表。
在变革之前，＿____公司面临着诸多问题。
员工普遍存在工作压力大、疲劳度高的情况，导致工作效率下降，错误率上升。
同时，长时间的工作使得员工难以平衡工作与生活，离职率也逐渐攀升，这对企业的人才储备和团队稳定性造成了不利影响。
为了实现缩短工时的目标，＿____公司采取了一系列有针对性的措施。
首先，对工作流程进行了全面的优化。
通过引入先进的管理理念和技术手段，去除了一些繁琐且不必要的环节，提高了工作效率。
例如，在生产线上采用了自动化设备，减少了人工操作的时间和强度；在行政办公方面，推广了电子文档和在线审批系统，加快了文件流转的速度。
其次，注重员工技能的提升。
公司为员工提供了丰富的培训课程，帮助他们提高工作能力和效率。
通过培训，员工能够更加熟练地掌握工作技巧，从而在更短的时间内完成任务。
再者，加强团队协作和沟通。
鼓励员工之间相互交流和合作，共同解决问题。
通过良好的团队氛围，避免了重复劳动和信息不畅导致的时间浪费。
经过一段时间的努力，＿____公司的工时缩短变革取得了显著的成效。
员工的工作效率得到了明显提升，产品质量也更加稳定。
离职率大幅下降，员工的满意度和忠诚度显著提高。
同时，企业的形象也得到了改善，吸引了更多优秀的人才加入。
从_____公司的个案中，我们可以总结出一些关于变革管理的重要经验。
一是变革要有明确的目标和规划。
在实施变革之前，企业必须清楚地知道自己想要达到什么样的效果，并制定详细的实施计划。
日本经济结构转型中的新课题——缩短工作时间
日本经济结构转型中的新课题——缩短工作时间
朴宇泽
【期刊名称】《现代日本经济》
【年(卷),期】1993()3
【摘要】被日本人称做“时短元年”(缩短工作时间元年)的平成四年(1992年),在日本劳动史上可以说是具有转折意义的一年。
在该年3、4月间的日本劳资双方交涉中,工作时间的长短已取代低工资问题,成为劳资双方争论的新焦点。
他们明确提出:“与提高薪金相比,应优先解决工作时间缩短问题。
”这一口号,充分表现出企业员工意识的变化。
这一年的劳资交涉,在日本被称为“时短元年春计”。
1992年6月,在政府制定的新经济计划里,也提出了要在计划期间内(1992～1996年),使年总工作时间缩短至1800小时。
本文拟就这个问题做一评述。
一、问题的由来和背景1.经济结构转型与国际经济摩擦的压力进入80年代,从第二次石油危机迅速摆脱困境的日本。
【总页数】5页(P27-31)
【关键词】劳动工时;经济结构;日本
【作者】朴宇泽
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F245
【相关文献】
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2.抓紧培养坚持质量第一的新一代人才（下）——经营环境剧变中的日本企业面临的新课题 [J], 李堃
3.日本国际化的新课题──日资企业中异文化摩擦分析 [J], 陈立行
4.经济结构研究中的新课题 [J], 刘宗时
5.专题会议对应食品安全与健康转型中的新课题 [J],
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日式管理专项方案模板
一、方案背景随着我国建筑业的快速发展，对工程质量和施工效率的要求日益提高。
为提升工程管理水平，借鉴日本先进的日式管理模式，结合我国实际情况，特制定本专项方案。
二、方案目标1. 提升工程质量管理水平，确保工程质量达到国家相关标准。
2. 提高施工效率，缩短工期，降低成本。
3. 培养一支高素质、高效率的施工队伍。
4. 建立健全安全生产制度，确保施工安全。
三、方案内容1. 组织架构（1）成立日式管理项目领导小组，负责统筹协调、监督指导。
（2）设立项目经理部，负责项目日常管理。
（3）设立各专业管理部门，负责各自专业领域的管理工作。
2. 管理制度（1）推行日式晨会制度：每日早晨召开晨会，明确当日工作计划、安全注意事项等。
（2）实施周安全检查制度：每周进行一次安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（3）建立项目进度跟踪制度：实时监控项目进度，确保按期完成。
（4）实施质量责任制：明确各岗位人员质量责任，确保工程质量。
（5）建立奖惩制度：对表现优秀的个人和团队给予奖励，对违反规定的个人和团队进行处罚。
3. 施工工艺（1）严格按照设计图纸和施工规范进行施工。
（2）采用先进施工技术，提高施工效率。
（3）加强材料管理，确保材料质量。
（4）严格控制施工过程，确保工程质量。
4. 安全生产（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员安全生产责任。
（2）加强施工现场安全管理，严格执行各项安全操作规程。
（3）定期开展安全生产教育培训，提高全员安全意识。
（4）定期进行安全检查，及时发现和消除安全隐患。
5. 质量管理（1）严格执行质量管理体系，确保工程质量。
（2）加强原材料、半成品、成品的质量检验，确保质量合格。
（3）建立健全质量追溯制度，确保质量问题可追溯。
（4）定期进行质量评审，不断提高工程质量水平。
四、实施步骤1. 制定具体实施方案，明确各部门职责。
2. 对项目人员进行培训，提高全员日式管理水平。
3. 逐步推进日式管理措施，确保各项制度得到有效落实。
我在日本考察印象最深的管理案例
我在日本考察印象最深的管理案例------一个小老板某个工作日的时间纪实对日本的管理，有人说是现场管理；有人说是创新管理。
对此我都不以为然，因为如果是我在那样的条件下；还可以干的更好。
然而我在日本考察期间，有一个小老板的一天我很难忘记；后来我把这个老板的一天作为一个管理案例在讲课中应用，这就是于无声处见管理的真功夫。
该企业员工500多人，效益良好；员工积极性高，是一个劳动密集型产业；老板是董事长兼总经理，下设一个生产副总和一个营销副总。
下面是这个老板一天上班的时间纪实：1、早上7:00，准时到达厂，进自己的办公室批阅昨天一天放在他桌上的文件；2、7:30，出现在厂门口，迎接上班的员工；3、8:00，上班时间到，自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；4、8:30，开车出厂，车后备箱中有钓竿，去钓鱼去了；5、11:30，钓鱼回厂，把鱼送到厂内自办食堂，回自己的办公室看报（报纸杂志等外部资料10点准时送到他的办公桌）。
6、12:00，到厂内食堂与员工一起吃工作餐；7、12:15，到办公室休息（内有一张午休床）；8、13:00，上班时间到，又自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；9、13:30，开车出厂，请朋友或客户喝茶；10、16:00，回厂将办公室订购的当天员工生日的蛋糕（刚好16：00准时送到厂门口）装上车出厂（将所有的生日蛋糕一一送到员工的家中，同时走访了3家计划走访员工的家；另外临时到今天早上观察到情绪不正常的二个员工家中去看了一下）；17:00，回厂，又站在厂门口欢送员工下班；17:00，开车回家。
我自己的点评是：点评一：将民族习惯应用于企业管理的评说：日本民族是一个礼尚往来，而且加倍奉还的民族；这个民族文化被该老板应用自如。
1、上班迎，下班送；与员工共同进餐等，这不是中国式家族管理中盯员工的监督功能，而是老板对员工尊重的表现形式（形）；内涵实际是增强企业的亲和力，以提高员工内在的积极性（神）。
日本精细化管理的失败案例
日本精细化管理的失败案例精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
细致管理就是整个企业运转的核心工程。
企业必须转型，须要有效率运用文化精华、技术精华、智慧精华利尼县指导、推动企业的发展。
只有深明和运用管理精髓的企业家或企业管理者就可以在企业顺利发展中充分运用。
它的精髓就是：企业须要把握住不好产品质量精品的特性、处置不好质量与零缺陷之间的关系，创建保证质量精品构成的体系为企业构成核心竞争力和建立品牌打下基础。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细化”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果和作用。
同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细化管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细化”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
在生产企业中，精细化管理牵涉至企业生产过程的每一个环节。
mes系统通过分散监控从物料投产至成品入库的全生产过程，收集生产过程中出现的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测展开管控，使整个车间现场全然透明化，为企业营造一个快速积极响应、存有弹性的精细化生产管理平台。
kaizen案例
kaizen案例在日本经济高速发展的同时，日本企业也迫切需要找到一种持续改进的方式，以保持竞争力。
这时，日本企业家提出了一种名为“kaizen”的改进管理方式。
“Kaizen”一词是由“改变”（kai）和“好的”（zen）两个字组成。
它是一种持续的改进方法，通过不断地进行小规模的改进来达到持续发展和提高产品质量的目标。
一个典型的kaizen案例是丰田汽车公司的生产线改进。
在20世纪50年代，丰田汽车公司的汽车生产线面临着效率低下和质量不稳定的问题。
为了解决这些问题，丰田汽车公司决定采用kaizen的方式进行改进。
首先，丰田汽车公司的领导层意识到了员工参与的重要性。
他们鼓励员工积极参与到改进过程中，并给予他们权力和责任。
这种员工参与的方式被称为“班组活动”，每个班组都有自己的改进目标，并通过工作组的合作来解决问题。
其次，丰田汽车公司还采用了一种名为“5S”的工作场所整理方法来改善工作环境。
5S分别代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁度维护（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）。
通过5S的实施，工作场所的整洁度和生产效率得到了显著提升。
最后，丰田汽车公司还引入了所谓的“持久改进循环”系统。
这是一种持续追求改进的系统，通过反复进行PDCA（计划、实施、检验、行动）循环来不断优化生产线。
经过一系列的kaizen活动，丰田汽车公司取得了显著的成果。
汽车生产效率显著提高，质量稳定性得到保证，产品质量受到了广泛认可。
丰田汽车公司也因此成为了全球领先的汽车制造商之一。
丰田汽车公司的kaizen案例不仅是一个成功的例子，也是一个启示。
它告诉我们，在面对困难和挑战时，持续的改进是我们取得成功的关键。
无论是个人还是组织，只有不断改进才能不断进步。
日本式管理变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
Movement 變遷
Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境
參與評估全球、組織環境
訂定策略目標
制定變革計畫 •組織層次 •事業層次
訂定ＨＲ策略目標
發展ＨＲ計畫，包括測量 方式與時間表
執行計畫
結果評估，修正，再聚焦
四、變革規劃
（一）建立危機意識，評定外部 環境： 顧客、技術、競爭者和 勞動力等。
而勞動生產率則從340日圓上升至894日圓。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.721.1.7Thurs day, January 07, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。07:28:5007:28:5007:281/7/2021 7:28:50 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.707:28:5007:28Jan- 217-Jan-21
四、變革規劃
（二）成立領導團隊，詳述所有 要實現的目標。
（三）評定現在的組織與歷史：
1. 檢討現有資料。 2. 短期預測
ex.替換規劃（replacement planning）。 代理人訓練（Succession Training）
3. 歷史的趨勢。
判斷式預測
德爾非法(Delphi)
產成本30%
五、變革管理：日本企業縮短工時 之個案研究
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
1. 工時制度改革型縮短工時 2. 業務改革型縮短工時 3.意識革新型縮短工時
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
1. 工時制度改革型縮短工時
a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 增加特別休假利用 d. 提高工作效率
四、變革規劃
（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利， 變革真正滲透約需5~10年。
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今快节奏的商业世界中，企业不断寻求各种方式来提高效率、增强竞争力并满足员工的需求。
其中，工时管理是一个关键的领域，日本企业在这方面的变革提供了一些有益的借鉴。
日本曾以其长时间的工作文化而闻名，员工加班加点是常态。
然而，近年来，一些日本企业开始积极推动缩短工时的改革，这并非是简单的时间调整，而是涉及到企业管理的全方位变革。
以日本的_____公司为例，该公司过去面临着员工工作压力大、工作效率不高以及人才流失等问题。
为了改变这一状况，公司管理层决定实施缩短工时的策略。
首先，他们对工作流程进行了深入的梳理和优化。
以往，一些繁琐的审批环节和不必要的重复工作消耗了员工大量的时间和精力。
通过去除这些无价值的环节，工作流程变得更加简洁高效。
在人力资源管理方面，公司也进行了相应的调整。
不再单纯以工作时间来衡量员工的绩效，而是更加注重工作成果和质量。
这一转变促使员工更加注重工作的效率和效果，而非仅仅追求工作时长。
同时，为了确保员工在缩短的工作时间内能够完成任务，公司加大了对员工培训的投入。
通过提供专业的技能培训和时间管理培训，员工能够更加高效地处理工作。
在技术创新方面，公司积极引入先进的办公自动化软件和生产设备。
这些技术手段不仅提高了工作效率，还减少了人工操作带来的误差和延误。
例如，自动化的生产流程大大缩短了产品的生产周期，使得在相同的时间内能够生产出更多的产品。
此外，公司还注重营造良好的企业文化。
强调工作与生活的平衡，鼓励员工在工作之余充分休息和发展个人兴趣爱好。
这种文化的转变使得员工能够以更加饱满的精神状态投入到工作中，从而提高工作效率。
通过这些变革措施，＿____公司取得了显著的成效。
员工的工作满意度大幅提高，人才流失率显著降低。
同时，工作效率的提升也带来了企业业绩的增长。
公司在市场竞争中更具优势，产品质量和服务水平都得到了提升。
从_____公司的案例中，我们可以总结出一些关于变革管理的重要经验。
变革管理-以日本企业缩短工时之个桉为例桉例.ppt
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2019-10-21
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Toyota的人力资源管理方式
1949年，以解雇（关闭工厂）的恫吓为手 段，离间旧工会成员团结力，解雇工会活 动人员
1950年，以现场管理职为中心，成立「再 建同志会」，取代旧工会（正式组织）
非正式教育：军事教育
非正式活动：Personal Touch运动、社内社
有效率生产
不止是让原料能够及时供给 如果是多余的东西，及时供给也没有意义
大野耐一
有需要的人，在需要的时候，到东西存放的地方去，拿需要的份 量
实效
TQC：不良率降至1/10，但与利润不一定有连动关系 Toyota以外，无法实行
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JPS导入始末
c. 可 以 30 多 名 员 工 ， 以 手 工 组 装 方 式 组 合 出 13,000（台／月）道具机。
d. 同 业 中 ， 世 界 第 一 个 同 时 获 ISO9001 与 ISO14001认证公司。
e. 长年股利分发超过10%。
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2019-10-21
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（二）不二空机缩短工时之个案研究
衡量进度完成的方法。
4. 执行与评估的时间表。
＊1~2年内，创造短期斩获。
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2019-10-21
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四、变革规划
（六）执行变革 1. 变革开始。 2. 了解组织成员抗拒变革的原因： （1） 担心害怕。 （2） 误解 。 （3） 组织间协议。（4）犬儒主义（Cynicism） 3. 降低抗拒： （1） 教育。 （2） 参与。 （3） 协商。（4） 操纵。
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－以日本企業縮短工時之個案為例－
一、變革的本質 二、變革管理的重要性
三、學習型組織 四、變革規劃
五、變革管理：日本企業縮短工時之個案 研究
一、變革的本質
﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭 之基本假設。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調 整。
組織變革的種類
﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 策略性變革。 文化變革。 結構變革：組織重整（Re-structuring），流程再造（Reengineering）。 任務重新設計。 科技變革。 人員，態度與技能的變革。
看板生產方式的概念為：後方工程定期至 前方工程處領取所需數量之原料，前方工 程則僅生產相同數量之原料以補充短缺。
兩個看板的流向
生產指示看板
零件台 （Store）
a a
機械加工線
b
（前置工程）
領件看板
A
B C
組合線 （後方工程）
實現看板生產方式的必要條件
生產平準化 作業標準化 縮短移機時間 員工自働化（防止不良品產生的自動停止
Movement 變遷
Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境
參與評估全球、組織環境
訂定策略目標
制定變革計畫 •組織層次 •事業層次
訂定ＨＲ策略目標
發展ＨＲ計畫，包括測量 方式與時間表
執行計畫
結果評估，修正，再聚焦
四、變革規劃
（一）建立危機意識，評定外部 環境： 顧客、技術、競爭者和 勞動力等。
﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。 QC
變革種類
微調
重大轉換前 換後
漸進式的預 防式變革
時間 重大轉
漸進式的反應 式變革
規模
激烈的預防 激烈的反應式
策略轉 式變革
變革
換
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍
帶來的喜悅」。
（四）表達與溝通未來的願景：
1. 盼願的未來： （1）十到三十年的BHAG（Big Hairy
Audacious Goals,大膽的使命）： ex.新力（1950年代）－ 「成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良
形象而聞名的公司」。 （2） 鮮活描述： ex.新力（1950年代）－ 「我們將會創造出風行全世界的產品……「日本
四、變革規劃
（二）成立領導團隊，詳述所有 要實現的目標。
（三）評定現在的組織與歷史：
1. 檢討現有資料。 2. 短期預測
ex.替換規劃（replacement planning）。 代理人訓練（Succession Training）
3. 歷史的趨勢。
判斷式預測
德爾非法(Delphi)
社團活動、建立明朗的宿舍文化活動及豐 田俱樂部
TPM (Total Production Mantenance)
徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動， 進行全社性的生產系統效率化工作。
領域
自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理
明確的實行階段 實效：4年後，不良率1/4，設備故障率1/10，生
Behavioral Cause-and Effect Models 策略地圖(Strategy Maps)
員工意見
四、變革規劃
（四）表達與溝通未來的願景： 1. 核心理念：
（1） 核心價值：組織最基本、最恆久的信念。 ex.新力（1950年代）－ 「提升日本文化及民族地位」。
（2） 核心志向：公司存在的理由。 ex.新力（1950年代）－ 「體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所
四、變革規劃
（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利， 變革真正滲透約需5~10年。
TPS (Toyota Production System)
徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。 源頭：豐田佐吉
自動織機
豐田喜一郎
有效率生產
不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義
統計預測
ＨＲ預測
雇用管理（Employment Management）
需要多少人？ 有什麼樣的工作技能？ 哪裡可以找到這些人？ 訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人
裁員（Down-sizing）
大量解雇勞工保護法（92/02/07）
一時停工（Lay Off）
組織分析
行為因果模式
大野耐一
有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份 量
實效
TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係 Toyota以外，無法實行
JPS導入始末
JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐 一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時 間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間 間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減 多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。
JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成 最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大 量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解 僱，從此不再有反對聲浪出現。
Organization Change: JIT生產方 式
JPS生產方式的原則是：必要的物品，僅於 必要的時間，生產必要的量。
製造」將代表精品，而不再是劣質品的同義語」。
（五）設計策略性規劃
1. 有指導變革程序的哲學。
2. 全面思考替代方案。
員工參與
權責歸屬
3. 清楚表達目標，明確說的時間表。
＊1~2年內，創造短期斬獲。
四、變革規劃
（六）執行變革 1. 變革開始。 2. 了解組織成員抗拒變革的原因： （1） 擔心害怕。 （2） 誤解 。 （3） 組織間協議。（4）犬儒主義（Cynicism） 3. 降低抗拒： （1） 教育。 （2） 參與。 （3） 協商。（4） 操縱。
裝置アンドン） 小集團改善活動。
Toyota的人力資源管理方式
1949年，以解雇（關閉工廠）的恫嚇為手 段，離間舊工會成員團結力，解雇工會活 動人員
1950年，以現場管理職為中心，成立「再 建同志會」，取代舊工會（正式組織）
非正式教育：軍事教育 非正式活動：Personal Touch運動、社內