晋升人员能力素质评价表
最新最全人员素质构成表
人员素质测评第一节人员素质测评的基本原理一、人员素质测评的概念（一）素质1．素质与绩效素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。
素质是绩效与发展的内在基础，而绩效与发展是素质的外在表现。
２．素质的特征（1）基础作用性。
（2）稳定性。
（3）可塑性。
（4）表出性。
（５）差异性。
（６）综合性。
（７）可分解性。
3．素质的构成素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面，也有人将它划分德、识、才、学、体五要素。
（二）人员素质测评1．人员素质测评的定义人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。
人员素质测评由两部分组成：一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。
2．人员素质测评的特点（1）人员素质测评主要是心理测量，而不是物理测量。
（2）人员素质测评是抽样测评，而不是具体测量。
（3）人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量。
（4）人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。
二、人员素质测评的理论基础（一）岗位差异原理岗位差异即不同岗位之间的非一致性，它是对企事业单位内部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的结果。
（二）个体差异原理个体素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的。
个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础。
（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上，即保持个体素质与工作岗位的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人员综合鉴定评价-概述说明以及解释
人员综合鉴定评价-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述人员综合鉴定评价是指通过对员工的综合素质、能力、表现等进行全面评估和分析，以便为企业决策提供可靠数据支持的一种评价方法。
在现代企业管理中，人员是企业的重要资源，而人员综合鉴定评价正是对这一重要资源进行科学评估和管理的重要手段。
通过对员工的能力、素质、表现等多个方面进行全面评价，可以更准确地了解员工的实际情况，帮助企业更合理地制定人才培养和激励政策，提高员工的绩效和工作满意度，从而推动企业的持续发展。
因此，人员综合鉴定评价在现代企业管理中具有重要的意义和作用。
1.2文章结构文章结构部分：文章结构部分主要是对整篇文章的框架和内容进行概述和说明，方便读者了解全文的脉络和内容安排。
通过对文章结构的介绍，读者可以清晰地了解每个部分的目的和重点，有助于读者更好地理解和把握全文内容。
本文的结构分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将对人员综合鉴定评价进行概述，并介绍文章的结构和目的。
在正文部分，将详细介绍人员综合鉴定评价的概念与意义、方法与工具，以及应用与效果。
最后在结论部分，将对全文进行总结，展望未来的研究方向，同时给出结束语。
通过以上结构的安排，可以使读者对文章的内容有一个清晰的把握，从而更好地理解和吸收文章中的信息。
1.3 目的人员综合鉴定评价的主要目的在于对组织内的人员进行全面评估，从而更好地理解其能力、素质和表现。
通过评价，可以帮助组织更加客观地识别和发展人才，提高人员的工作绩效和满意度。
此外，人员综合鉴定评价还可以为组织提供有效的决策支持，帮助管理者更好地安排人力资源、制定培训计划和提升团队整体绩效。
综合评价的结果也可以作为奖惩和晋升评定的依据，从而建立公平、公正的人才管理机制，激励员工的工作积极性和创造力。
因此，通过人员综合鉴定评价，可以促进组织的持续发展与进步。
2.正文2.1 人员综合鉴定评价的概念与意义人员综合鉴定评价是指通过系统性评估和综合考量，对个体在工作、学习和生活等方面的表现和能力进行全面评价的过程。
员工能力素质考评表-(一级领导级)
被评估人姓名：
岗位名称：
所在公司：
测评项目
定义
岗位胜任标准
1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等；
通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、
2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成；
凝聚力和工作高效的管理团队。
D（不合格） X＜70分
评价结果
C（基本合格）
B（良好）
70分≤X＜80分 80分≤X＜90分
A（优秀） 90分≤X≤100分
决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并
能力 最佳方案的能力。
作出准确决策。
1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管
公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。
测评项目
定义
岗位胜任标准
战略 思维
深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实
1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划；
处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性
实现。
的建议。
大局 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 意识 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。
指以实现团队整体目标为己任，能 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 关 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重；
键 素
战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
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绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
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绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
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薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
人员素质测评
人员素质测评The document was prepared on January 2, 2021人员素质测评第一节人员素质测评的基本原理一、人员素质测评的概念一素质1．素质与绩效素质是内在于人体之中的一种基质,是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点,它体现在每个人的行为和绩效之中.素质是绩效与发展的内在基础,而绩效与发展是素质的外在表现.２．素质的特征1基础作用性.2稳定性.3可塑性.4表出性.５差异性.６综合性.７可分解性.3．素质的构成素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面,也有人将它划分德、识、才、学、体五要素.二人员素质测评1．人员素质测评的定义人员素质测评,是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发,运用各种测量技术,收集受测人在主要活动领域中的表征信息,对人的素质进行全面系统的评价,以求对人有客观、全面、深入的了解,从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据.人员素质测评由两部分组成：一是测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法,针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断,或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性.2．人员素质测评的特点1人员素质测评主要是心理测量,而不是物理测量.2人员素质测评是抽样测评,而不是具体测量.3人员素质测评是相对测量,而不是绝对测量.4人员素质测评是间接测量,而不是直接测量.二、人员素质测评的理论基础一岗位差异原理岗位差异即不同岗位之间的非一致性,它是对企事业单位内部所有岗位,按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的结果.二个体差异原理个体素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的.个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础.三人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上,即保持个体素质与工作岗位的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用.四量化原理人员素质测评量化即用数学形式描述素质测评的过程,即把个体稳定的行为特征空间,与某一向量空间建立同态关系,使定性评定中不便综合处理的行为特征,得到统一的数学处理.三、人员素质测评的作用一为员工招聘提供依据二为员工使用提供依据三为员工培训提供依据四为员工晋升提供依据第二节人员素质测评指标体系的构建一、测评指标的构成人员素质测评指标是对受测者素质特征状态的一种表现形式,单个的人员素质测评指标反映人员考评对象某一方面的特征状态,而由反映受测者各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合,就是人员素质测评指标体系.人员素质测评指标 = 测评要素 + 测评标志 + 测评标度测评要素 = 测考评对象的基本单位测评标志 = 揭示测评要素的关键可辨特征测评标度 = 测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度.一测评要素的构成测评要素反映受测者各个方面的素质内容,它因岗而异.如公务员的测评要素一般采用德、能、勤、绩模式.二考评标志的形式１．评语短句式.它针对所考评的要素,做出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子.２．设问提示式.这种指标是以问题形式提示考评者来把握考评要素的特征.从表4－２的示例可以看出设问提示式的主要特点.３．方向指示式.在这种考评标志中,只规定了从哪些方面去考评,并没有具体规定考评的标志与标度,而是让考评主体自己去把握.显然这是一种方向指示式标志.从表4－３的示例可以看出方向指示式的主要特点.三考评标度的形式１．量词式标度.２．等级式标度.３．数量式标度.这种标度是用分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度.它有连续型与离散型点标式两种.表4－４是连续型点标式标度示例,表4－５是离散型点标式标度示例.二、确定考评要素的基本方法1．工作分析法工作分析是采用科学的方法收集工作信息,并通过对其分析与综合找出主要工作因素,其实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手,顺次分析员工、职务、职位、职责、任务与要素的过程,并由此确定工作的性质要求与任职条件.2．个案研究法个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法.3．专题访谈法专题访谈的交谈内容主要围绕下述三个问题展开：1你认为具备什么条件的人最适合担任××职务2××职务的工作的主要特点是什么3××职务的工作成效检验的主要指标是什么4．问卷调查法.这种方法就是设计者根据需要,把要调查的内容设计在一张调查表上,写好填表说明和要求,分发给有关人员填写,收集和征求不同人员意见的一种方法.三、测评指标体系建构的步骤人员素质测评指标体系的设计与建构是一个系统工程.图4—1表示了测评指标体系建构的程序.一明确测评的客体与目的二进行需求分析.图4-1 指标体系设计与建构程序图三理论构思.四要素调查与评判.五确定测评指标的权重.六预试检验修订.测评要素初步设计出来后,在小范围内试验,这叫量表预试.预试后应着重对要素进行分析、论证、检验并不断修订,最后形成一个客观、准确、可行的测评指标体系,以保证大规模测评的可靠性和有效性.第三节人员素质测评方法在现代人员素质测评中,心理测验、面试与评价中心,是现代人员素质测评的三种主要方法.一、心理测验一心理测验的定义心理测验就是通过观察个体的少数有代表性的行为,对于贯穿在个体行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段.这一程序在测量内容、实施过程和记分三个方面都有具有系统性,测量结果具有统一性和客观性.下面介绍几种主要的心理测验.二智力测验1．智力智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和,包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面.韦克斯勒认为：“智力是个人有目的地行动、理智地思考以及有效地应付环境的整体的或综合的能力.”美国心理学家吉尔福特于1967年创立了智力的三维结构模型.2．智商的计量１心理年龄.用心理年龄来衡量智商是由比奈首先提出.80～90%的同龄人通过的题目数可以作为达到这一年龄的儿童的智力水平的标准,这一水平即智力年龄或心理年龄.２比率智商.用比率智商来衡量智商是由特曼LEWIS TERMAN提出的,它为不同年龄的人的智力之间的比较提供了方便,某个体的比例智商为：比例智商＝心理年龄 / 实际年龄×100３离差智商：用离差智商来衡量智商是由韦克斯勒提出的.他认为,如果从人类总体来看,人的智力的测验分数是按正态分布的,且平均数为100,标准差为15.离差智商将个体的智力放在其同龄人中的相对位置来度量,这就解决了比率智商中个体的智商受年龄增长的影响这人问题.某一人的离差智商为： IQ = 100 + 15×X－M／S其中,X为个体的测验分数,M为团体的平均分数,S为团体分数的标准差.3．韦克斯勒智商分布表4．智商测量量表的发展1比奈——西蒙量表B—S量表,于1905年首次提出,并于1908年和1911年两次修订,题目由原来的30个题目增加到59个,按年龄分组由3岁到15岁,每个年龄组的问题各不相同,由此引出实际年龄与心理年龄的概念.2斯坦福——比奈量表.1916年,美国斯坦福大学学者特曼对B—S量表进行修订,制定了斯坦福—比奈量表,第一次提出了智商的概念,强调用人的智力年龄与实际年龄的比值来度量人的智力水平的高低.3特曼——墨利量表L—M量表.是在斯坦福——比奈量表的基础上经过1937年、1960年、1967年的修订,发表了第四次修订本.4韦氏量表简写为WAIS.韦氏量表由语文量表和操作量表两部分组成.实际测验后便可以得到三种智商,即语文智商、作业智商和平均智商.三行政职业能力倾向测试1．行政职业能力倾向职业能力倾向即指经过适当学习或训练后或被置于一定条件下时,能完成某种职业活动的可能性或潜力,职业能力倾向测验可以有效地测量人的某种潜能,从而预测人在一定职业领域中成功的可能性,或者筛除在该职业领域没有成功可能性的个体.２．行政职业能力倾向测验的内容结构３．行政能力职业倾向测试的施测三管理人员人格测验1．目的与功能人格是个体所具有的与他人相区别的稳定和独特的思维方式和行为风格,它贯穿于人的整个心理活动过程,是人的独特性的整体写照.人格测验从正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性、内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向这12个与管理绩效有关的人格特点对人进行描绘.2．测验的构成该测验针对12个人格维度进行考察,测验题目以三择一的选择题形式出现,主要是要求应试者对自我行为和思维方式进行描述、评价、并在三个选项中选择符合自己情况的选项.3．管理人员１２人格定义1二、面试一面试的理论基础1．定义在人员素质测评中,面试是一种在特定场景下,以面对面的交谈与观察为主要手段,由表及里测评应试者有关素质的一种方式.二面试的主要内容面试内容如表4—10所示：表4—10 面试问话提纲示例1王垒等，《实用人事测量》北京：经济科学出版社，1999年版四面试的种类按面试的标准化程度,将面试分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试.非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构指没有预先确定测评要素等,也不对被试使用有确定答案的固定问题的一种面试.结构化面试又叫模式化面试.在这种面试中,事先准备好一份问题的清单,这些问题系统全面地概括了所要了解的情况,面试严格按该清单上所列的问题循序发问,然后按标准格式记下应聘者的回答.半结构化面试是介于结构化面试与非结构面试两者之间,事先只是在大致规定面试的内容、方式、程序等,允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整.五面试的六种题型1．导入性问题.是指在应试者入场,考官做指导性阐述之后,考官提出的一些有关应试者背景的问题.2．行为性问题.是指考官询问应试者过去于某种情境下的行为表现.3．智能性问题.主要考察应试者的综合分析、言语表达能力.4．意愿性问题.意愿性问题主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配.5．情景性问题.是指设计未来的一种情况,问应试者将会怎么做.6．应变性问题.主要考察应试者在紧急情况下的快速反应能力、妥当解决问题的能力及情绪的稳定性.三、评价中心一评价中心的概念评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心、标准化的一组评价活动,它是一种程序而不是一种具体的方法,通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景,将被试纳入该环境系统中,使其完成系统环境下对应的各种工作,如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等.二评价中心测评的主要形式1．公文筐测验公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中.2．无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式.3．管理游戏在这种测评中,各位被试人置身于一个模拟的环境中,面临一些管理中常常遇到的各种现实问题,并被分配一定的任务,但这些问题必须合作才能较好地完成.4．角色扮演在这种测评活动中,主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾.主试人对角色扮演中各种角色的评价,一般分为四个部分：1角色的把握性.被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境,按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；2角色的行为表现.包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；3角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；4其他内容.包括缓和气氛、化解矛盾的技巧,达到目的的程度,行为策略的正确性,行为优化程度,情绪控制能力,人际关系技能等.第四节人员素质测评的实施一、实施测评操作的要领一采用标准化指示语指示语是在测评过程中说明测评进行方式以及如何回答问题的指导性语言,一般来说,对被试的指示语应包括：１．如何选择反应方式画圈、打勾、填数字、口答、书写等；２．如何记录这些反应答卷纸、录音、录像等；３．时间限制；４．如果不能确定正确反应时,该如何去做是否允许猜测等,以及计分的方法；５．当题目形式比较生疏时,应该给出附有正确答案的例题；６．某些情况下告知被试测验目的.二确定恰当的测评时限大多数测评既要考察被试反应的速度,也要考察解决有较大难度题目的能力,因此,应确定合适的测评时间.三创造适宜的测评环境测评的环境条件也是影响测评成绩的一个因素.测评场所必须确保具有良好的物理环境,包括安静而宽敞的地点、适当的光线和通风条件、适宜的温度和湿度等.四选派经验丰富的主试人主试人是控制测评进程的主要人员,主试经验和知识如何,对测评结果有相当大的影响.二、人员素质测评程序一确定测评内容图4-2 人员素质测评流程图二确定测评的基本形式和测评工具三测评的实施与数据采集四分析测评结果五根据分析做出决策或建议六跟踪检验和反馈本章重要概念素质素质测评测评要素测评标志测评标度面试心理测验评价中心智力测验行政职业能力倾向测验管理人员人格测验公文筐测验无领导小组讨论测验管理游戏角色扮演结构化面试非结构化面试本章小结1．素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面,人员素质测评是从素质可测原理、岗位差异原理、个体差异原理、人岗匹配原理、量化基础原理出发,针对特定的人力资源管理目的,运用各种测量技术,收集受测人在主要活动领域中的表征信息,对人的素质进行全面系统的评价,以求对人有客观、全面、深入的了解,从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据.2．人员素质测评指标由测评要素、测评标志、测评标度,确定考评要素的基本方法有工作分析法、个案研究法、专题访谈法、问卷调查法.建构测评指标体系包括以下六个步骤：1明确测评的客体与目的,2进行需求分析,3理论构思,4要素调查与评判,5确定测评指标的权重,6预试检验修订.3．在现代人员素质测评中,心理测验、面试与评价中心,是现代人员素质测评的三种主要方法,其中心理测验的效率最高,面试最为常见,评价中心最有发展潜力.4．实现人员素素测评必须遵循四条要领,即采用标准化指示语、确定恰当的测评时限、创造适宜的测评环境、选派经验丰富的主试人.5．人员素质测评程序是实施测评的基本步骤,包括确定测评内容、确定测评的基本形式和测评工具、测评的实施与数据采集、分析测评结果、根据分析做出决策或建议、跟踪检验和反馈.本章复习题1．什么是人员素质测评为什么说它是人力资源管理的基础工作2．比较人员素质测评与绩效考评的区别与联系3．人员素质测评的理论根据有哪些4．何谓离差智商,如何计算5．面试的理论根据是什么6．评价中心有哪些形式为什么评价中心是一种最有发展潜力的测评方法本章讨论题2．结合人员素质测评的功能,讨论分析人员素质测评的应用前景.2．结合评价中心的特点与作用,讨论分析应如何进行评价中心的设计,从而既达到评价中心的评价功能,又实现评价中心的培训功能.案例某部门高级公务员选拔测评的案例2某部门属于政府的专业经济管理部门,为适应市场经济体制建设和政府机构改革的需要,2000年在本系统内采用评价中心技术公开选考3名副司局长.这一新举措刚刚在新闻媒体上公布,就立刻引起了社会各界的极大兴趣和关注.经严格的资格审查,确定了30名被测人员,与选考职位的比例为10﹕1,他们中有地方局长、研究所所长、大学教授、博士和博士后.根据人员素质测评的原理和该专业经济管理部门的实际情况,该部门和有关部门对空缺的三个副司局长的职位和工作进行深入分析和比较,确定测评内容以共性要求为基础,强调综合素质和发展潜力,同时兼顾特殊要求,做到公平性和针对性统一,“以用为考”和保证质量统一,测评方法突出系统性、综合性、应用国际上中、高级管理人员测评中通用的,被公认最有效的评价中心技术,全面系统地模拟副司局长的典型工作环境,给应试人员搭台展示自己的素质和能力,给考官们提供尺子,使之全面、深刻、客观地了解和评价应试人员.结合系统实际的评价中心技术包括公共基础笔试、专业考试、无领导小组讨论、文件筐测试、结构化面试、工作汇报情境模拟、管理角色自我认知、考核等层次和环节能,最终综合择优.测价分两个阶段进行.第一阶段主要进行笔试和无领导小组讨论,六天时间安排两场知识性笔试,一场心理测验,四组无领导小组讨论,两场公文筐测验,13人次的结构化面试和工作汇报情况模拟.公共基础知识综合笔试,主要测试应试人员政治、法律、行政学、应用文及公文写作与处理、领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决总是的能力.测试内容覆盖面广,题型灵活多样,对应试人员是否具备自我提高的能力,在日常工作和生活中是否注意积累知识,是个很好的检验.专业知识笔试因三个副司局长的职位要求不同,试卷的内容不同,测试应试人员胜任特定职位和工作的专业知识和能力.无领导小组讨论,通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取心等方面2徐升等，《人才测评》，北京：企业管理出版社，2000年版的素质.公文筐测试,通过模拟副司局长处理公文的典型活动,测试应试人员分析、解决问题的能力,日常管理技能和个人工作效能.结构化面试,采用行为性、情景和智能性题目,全面测评应试人员组织计划协调能力、合作与沟通能力、变革创新与管理能力、言语表达能力、举止仪表、求职动机与拟任职位的匹配性,其中多数项目与一般公务员录用测评相同,但要求不同.工作汇报情境模拟,要求应试人员在很短的时间内阅读分析概括大量文件、资料,然后立即向上级汇报其工作思路和具体安排,以了解应试人员的政策理论水平、分析概括能力、用人授权能力、讲演能力、压力之下高效率工作能力等.管理角色自我认知测验,了解应试人员在管理活动中的个性风格及作用,有利于更好地搭配管理班子的成员.第一阶段结束后,每位应试人员都要有全面的分数报告、能力剖析图及管理风格的描述,表明各位应试人员的素质能力情况和应试人员之间的相对差距,经部门领导决策淘汰了15人,选出15人进入第二阶段.第二阶段主要是考核,综合择优选拔,该部门组织两个考核组,对15人都进行广泛深入地考核,按要求形成考核组考核材料,综合择优后拟定了三位人选取,按管理权限报有关部门审批.对采用评价中心技术公开选考司局长的效果,各个方面评价很高,是满意的.从测评的最终效果看,应试人员的测评数据与考核结论不谋而合,相互补充和印证,充分说明评价中心的系统测评具有很高的实证效度.为领导和任命机关提供了翔实、科学的依据.对此,应考人员认为这样选拔测评内容结构合理,方法程序合理,结果公正,不仅重知识、表现,而且也重潜力、发展,为应试人员提供了检验自己素质能力的机会,为基层干部提供了崭露头角的机会,这是考察干部的一个新路子、新方法,是以往见过的其他考试无法相比的.该部门领导认为,这种测评方法不是简单的考试,而是全面深入了解管理干部能力的好办法.上级部门建议认真总结、推广这样的好办法,发展科学有效的管理干部选拔技术.思考题1．某部门如何运用评价中心这种测评方法来进行副司局级干部的选拔,并讨论为什么在此测评过程中,评价中心的信度和效度都较高,得到了方方面面的好评.2．请分析讨论评价中心这种测评方法的适用范围,在具体设计评价中心时应注意哪些参数的选取.。
班组长级人员能力素质考评表
被评估人姓名：
岗位名称：
所在车间：
测评项目
定义
岗位胜任标准
岗位 专业 能力
1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现
完成目前岗位工作所具备的专业 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位；
知识和技能。
2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行
岗位职责。
1、掌握计划管理、目标管理等相关知识；
1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并
决策 制定策略、办法，在多方案中选 积极采取行动；
能力 择最佳方案的能力。
2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策
建议。
人际 交往 能力
与他人相处、建立互相信任协作 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关
关系的能力。
系。
基
1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通
做得更好的企图和行为。
3、持续地努力工作、学习。
客户 导向
具有主动帮助和服务客户、尽力 满足客户需求的愿望，全力将努
1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 要的服务项目和内容；
力的焦点放在发掘和满足客户的
需要上。这里的客户既包括外部
客户也包括内部客户。
D（不合格） X＜70分
评价结果
C（基本合格） B（良好）
和谐的气氛。
评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评
评价结果
D（不合格） C（基本合格） B（良好）
A（优秀）
X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分
D（不合格） X＜70分
评价结果
C（基本合格） B（良好）
管理人员能力评价表-对管理能力的评价
管理人员能力评价表-对管理能力的评价管理人员能力评价表能力分类：能力要求有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。
个人能力程度：1、较差 2、一般 3、良好授权能力：有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。
参与能力：有能力参与到相关工作中去。
沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。
备注：能根据下属的特长布置相应的任务，很大的一部分与计划能力冲突，指的是一种驾御下属的能力，无法得到准确的数据。
能力分类：备注分析能力综合能力：有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。
预测能力：有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。
决策能力：有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。
规划能力：有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。
进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。
组织能力：有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。
落实能力（执行力）：具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。
先行活动能力：有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。
适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。
谈判能力：身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。
坚持能力：尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。
责任能力：全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。
管理人员素质测评方案范例XXX基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
员工晋升评估表
员工晋升评估表
姓名，______________________ 部门，______________________ 日期，______________________。
评估项目：
1. 工作表现。
对工作任务的完成情况。
是否能够按时完成工作。
是否能够独立解决问题。
是否能够承担更多的责任。
2. 团队合作。
是否能够与同事合作顺畅。
是否能够有效沟通。
是否能够帮助团队取得更好的成绩。
3. 领导能力。
是否能够有效管理团队。
是否能够激励团队成员。
是否能够制定并实施有效的工作计划。
4. 自我提升。
是否能够不断学习和提升自己的能力。
是否能够积极参加公司培训和活动。
是否能够在工作中不断改进和进步。
评估结果：
综合评价，______________________。
评估人签名，______________________ 日期，______________________。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
管理人员素质评价表-品德作风及能力素质评价
管理人员签字：
主管评价
综合思维评分：
评价意见：
能力素质评分：
评价意见：
主管评价总分：
主管签字：
附件三
高层管理人员素质能力评价表
附件四
中层管理人员素质能力评价表
自我评价说明：（总分95分及以上的需提供1-2个突出表现或事迹说明）
本人签名：
主管评价意见：
主管签名：
附件二
管理人员素质能力评价总表
管理人员姓名
职务
所在单位
自我评价
综合思维评分：
突出表现或事迹说明（评分大于等于“综合思维总分*0.95”必须提供）：
能力素质评分：
突出表现或事迹说明（评分大于等于“能力思维总分*0.95”必须提供）：
5.要求真务实、锐意进取；不准假公济私、中饱私囊
6.要勤勉尽职、慎思笃行；不准违规借贷、擅自担保
7.要谦虚好学、集思广益；不准拉帮结派、营私舞弊
8.要发扬民主、团结互信；不准以权谋私，毁损形象
9.要顾全大局、处事公正；不准公报私仇、打击报复
10.要高瞻远瞩、与时俱进；不准危害社会、腐败堕落
合计得分：
附件一
管理人员年度品德作风评价表
姓名
所在公司
所在部门
职务
请根据实际在相应空格内打“√”
自评
主管评分
优秀
10分
良好
9分
一般8分较差Fra bibliotek7分以下
1.要坚持原则、率先垂范；不准违背决策、有章不循
2.要令行禁止、勇担责任；不准拒绝监督、逃避考核
3.要坦诚正直、言行一致；不准欺上瞒下、弄虚作假
4.要忠诚敬业、严格自律；不准挪用资金，投机炒作
员工能力素质指标评分标准表最好最全的定性考核大全
系
封闭
有全局观念，能作自我牺牲, 善于
团队合作
与他人合作共事 ，相 互支 持， 充分 发挥各自的优势 ，保 持良 好的 团队 工作氛围，并能 引导 团队 达到 组织
有较强的团队意 识， 能够 与他 人合 作共事，相互支 持， 使工 作顺 利开 展，保证团队任务的完成
有一定的团队 意识 ，尚 能与 人合 作，但协调不善，影响工作
能关心他人，体 谅他 人， 领会 他人 的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人， 对他 人的 需求 毫无 感觉
协调能力
在任何时间和条件下都能充分地与 他人协作，有很强的适应和协调能 力，同时能够组织协调内外部事务
能够充分地与他人协作，有较强的 协调能力
在正常情况下能充分与人协作，但 对特殊情况适应能力不够
在正常情况下基本能与人协作，但 不具备对特殊情况的协调能力
响应时间
当其它部门/ 人员或客户提出合理 其它部门/ 人员或客户提出合理工 其它部门/ 人员或客户提出合理工 其它部门/ 人员或客户提出合理工
工作协助要求时，每次及时响应 作协助要求时，多数及时响应
作协助要求时，少数及时响应
作协助要求时，从不及时响应
（提高积极性）
完成任务
的现象，任务进行偶有困难
有不服怨言
激励效果
了 解他 人的 需求 ，善 于引 导下 级积 极主 动 地工 作， 用奖 励和 表彰 等方 式提 高积 极性，并使员工积极努力地工作
有制 度， 能够 利用 奖励 和表 彰等 方式 提高员工积极性
有一定的制度，但不 能充 分发 挥作 用，无改进措施，员工积极性不高
有潜能下属 解起发展方向并适当培养
员工职级晋升审批表
员工职级晋升审批表一、引言在任何一家组织，员工职级的晋升都是一种常见的职业发展方式，它不仅是对员工工作能力的认可，也是对其未来发展潜力的肯定。
通过晋升，员工能更好地激发工作热情，提升工作效率，同时也能增强组织的稳定性。
本文将详细介绍员工职级晋升审批表的填写和审批流程。
二、员工职级晋升审批表介绍员工职级晋升审批表是员工申请职级晋升时需要填写的表格，通常包括员工的基本信息、现任职位、申请晋升的职位、工作表现、上级评价以及审批意见等内容。
通过这份表格，我们可以全面了解员工的工作表现和职业发展需求，从而做出合理的决策。
三、填写晋升审批表的步骤1、员工填写：员工需要按照表格要求，详细填写自己的个人信息、现任职位、申请晋升的职位以及工作表现等内容。
2、上级评价：员工的直接上级需要对其工作表现进行评价，并给出是否同意晋升的建议。
3、人力资源部门审核：人力资源部门需要对员工的申请进行审核，包括对员工的工作表现、上级评价等进行核实。
4、审批意见：在经过人力资源部门审核后，员工的晋升申请将被提交给更高层的管理者进行审批。
审批者将根据员工的申请和审核情况，给出最终的审批意见。
四、填写晋升审批表的注意事项1、真实准确：员工在填写晋升审批表时，应确保所填信息的真实性和准确性。
2、工作表现客观：员工在描述自己的工作表现时，应保持客观，避免夸大或缩小自己的贡献。
3、清晰表达：员工在表述自己的观点和想法时，应尽量清晰明确，避免产生歧义。
4、尊重上级：员工在给出上级评价时，应尊重上级的意见，同时给出客观的评价。
5、及时反馈：当员工收到上级或人力资源部门的反馈时，应及时回应，如有疑问或需要解释的地方，应及时沟通。
五、总结员工职级晋升审批表是组织中常见的表格之一，它的填写和审批过程不仅体现了组织的规范化管理，也反映了员工对个人职业发展的追求和期待。
通过规范填写晋升审批表，我们可以确保员工的晋升过程公开、公平、公正，同时也能提高组织的工作效率和稳定性。
晋升考核表自我鉴定(必备9篇)
晋升考核表自我鉴定（必备9篇）（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度一、目的：为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。
二、适用范围：适用于公司的全体员工三、权责：1、行政人事部负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。
2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核及推荐。
3、总经理、副总经理、负责对部门经理（助理）的晋升综合考核及推荐。
四、晋升原则1、公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人才”缺岗补充的原则。
2、公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公正、考核、公开的原则。
3、公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。
4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。
5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈；五、晋升形式公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。
1、员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升：（1）部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考核后，把《员工晋升推荐表》送行政人事部提出意见后报总经理审批。
（2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工推荐表》，由总经理审批后，交由人事部调动。
2、员工晋升的形式分为定期或不定期（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，在年底进行统一考核晋升员工。
（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。
（3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。
管理岗位职员等级晋升考察谈话表
管理岗位职员等级晋升考察谈话表考察对象尊称：XXX考察时间：XXXX年X月X日考察地点：XXX一、工作表现1. 工作态度考察人员对待工作的态度是否认真，是否积极主动，是否能够始终保持稳定的工作状态。
2. 工作效率考察人员工作效率如何，是否能够按时完成任务，是否有超出常规工作的表现。
3. 专业能力考察人员在所处岗位的专业能力是否达到要求，是否具备较强的专业知识和技能。
4. 团队合作考察人员在团队合作中的表现如何，是否能够有效地与他人沟通协作，是否具备较强的团队意识。
二、管理能力1. 领导能力考察人员在岗位上是否具备领导团队的能力，是否能够有效地指导下属完成工作。
2. 决策能力考察人员在面对问题时是否能够独立思考，快速做出正确的决策，是否具备较强的问题解决能力。
3. 沟通能力考察人员与其他部门及上下级之间的沟通能力如何，是否能够有效传递信息、表达观点。
4. 敬业精神考察人员是否满怀敬业精神，是否能够为了工作目标付出额外的努力。
三、个人素质1. 品德品质考察人员在工作中是否遵守公司规章制度，是否具备良好的职业操守。
2. 心理素质考察人员是否具备较强的心理承受能力和抗压能力，是否能够保持积极的心态应对各种挑战。
3. 学习能力考察人员是否有较强的学习意愿，是否能够不断学习新知识、掌握新技能。
四、综合评价根据上述考察内容综合评价考察人员在当前岗位上的表现，确定是否具备晋升条件。
考察人员本人对于个人发展的规划和未来目标。
引用参考文献：1. XXXX年《岗位管理能力建设与提升》2. XXXX年《企业管理与高层领导力发展》3. XXXX年《管理岗位职员晋升考察要点及实施方案》考察人员签字：______________考察人员所在部门负责人签字：______________公司人力资源部门签字：______________备注：对于未晋升的人员，应在谈话表中明确未晋升的原因，并给予明确的改进方向和时间节点。
根据上述考察内容，XXX在工作态度方面表现积极认真，能够始终保持稳定的工作状态，工作效率较高，能够按时完成任务，且在工作中展现出超出常规的表现。
部门用人评价标准表
部门用人评价标准表在一个组织中，部门用人评价标准表是一份重要的文档。
此文档是公司或组织管理人员，以及部门内各级人员评价其他员工能力与表现的指导和参考依据。
这个文档可以有助于提高组织的业务运作效率，提高员工的工作努力和自我意识，同时促进组织的发展。
以下是一个标准的部门用人评价标准表范例：部门用人评价标准表评价者：（填写评价者姓名）被评价者：（填写被评价者姓名）部门：（填写员工所在部门）职位：（填写员工职位）评估日期：（填写评估日期）一、专业能力评价员工的专业技能和知识，以及其在这方面的经验和才能。
能力项得分熟悉公司业务掌握相关工具和技能处理问题的能力解决难题的能力与其他部门的配合能力学习能力解决紧急情况的能力结果导向的表现相关证书或资格二、个人素质这里评价了员工个人品质，比如员工在工作中表现出的责任心、执行力、沟通能力等。
能力项得分倾听和沟通技巧判断力和决断力解决问题的能力主动性和积极性责任心领导力客户服务技巧公司文化的适应能力三、工作成果这里评估员工的工作成果，以及对公司产生的贡献。
能力项得分完成任务的数量和质量满足了客户或他人的期望对团队的贡献对公司的贡献帮助他人完成任务的能力处理紧急情况的能力其他能够证明贡献的材料四、自我管理这里评价员工自我管理和控制方面的能力。
能力项得分与他人协调和合作的能力自我理解、自我影响和自我控制的能力经营和提高自己的时间，以达到目标学习新事物的意愿和能力处理冲突和困难的能力五、总体评价综合评价得分优秀表现突出良好刚及格不够满意评价者的签字：（评价者在此处签字）被评价者的签字：（被评价者在此处签字）结束语以上是一个标准的部门用人评价标准表范例。
它的编制应该根据公司的具体情况来进行调整和修改。
此文档与员工晋升和其他相关机会有关，并且，无论是员工还是管理人员，都应该认真对待此文档。
外派人员能力素质评价表
不能正确地接受、领会上级精神；不能有效地完成工作任务何执行工作计划
具备一定的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴；善于说服、影响、激励他人做好工作
沟通技巧一般，人际界面友好，得到大多数下属拥戴；能说服、影响、激励他人做好工作
沟通技巧较差，不能良好地表达自己的见解；工作中下属经常有抵触情绪
管理及指导能力
能有效地组建、带领一个积极向上、乐观进取的团队，高效地完成工作目标
能够透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当
能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理得当
基本能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，基本能够抓住决策时机，对困难事情处理基本得当
看问题不太深刻，对工作权衡和判断评估不够准确，有时延误决策时机
计划及执行能力
有较高的计划并组织实施能力，善于快速且低成本地完成所分配的任务，非常善于落实工作设想、方案与计划
能够对工作进行筹划，善于按时、按质、按量完成工作任务，落实上级的业绩期望，较好的执行上级或自己的工作计划
多数情况下能够对工作进行筹划，能够按时、按质、按量完成工作任务，执行上级或自己的工作计划
外派人员能力素质评价表
指标
90-100分标准
80-89分标准
70-79分标准
60-69分标准
60分以下
沟通及影响属拥戴；非常善于说服、影响、激励他人做好工作
具备较好的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴；比较善于说服、影响、激励他人做好工作
能带领下属按正常期望完成所有的工作任务，能对下属工作进行有效的指导
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评价项目
能力素质评价表
指标描述
分值
被评价人
态度与责任心 （20%）
责任心 主动性
具有很强的责任意识，积极承担责任，信守职责，对工作 效果负责。
10
主动承担工作任务，工作计划安排合理，无督促能按时准 确地完成工作任务。
各方面关系，促使工作圆满完成。
计划实施能力
能够制订明确的工作计划并组织有效实施，团队成员分工 明确，运作高效，不折不扣地达成工作目标。
10
管理能力
（40%）
面对重大事件或突发问题，能够及时采取措施，并能够指
分析/决策能力 导他人解决或协调多方资源有效解决。决策及时、果断， 10
考虑周全。
通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，鼓励
具有良好的团队建设与管理意识，主动协调、解决、处理
团队管理
团队工作中遇到的问题。主动与团队成员分享信息和经
10
验，并积极主动支持与配合相关部门工作。
总分合计
100
评价：请描述一下被评价者能力素质的优势与劣势，最好列举关键事件说明或建议。
出评价，感谢您参与并 被评价人
领导力
团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛 围，从而带领团队成员完成工作目标，获得下属尊敬和肯
Hale Waihona Puke 10定。尊重、信赖、善待下属，善于发现下属潜质，识别和发掘
培育下属能力 下属的优势与潜能，用人之长，并对下属的工作给予有效 10
团队建设与管理
的指导和培养，对下属业绩给予适当的认可和激励。
（20%）
10
专业知识
专业知识与技能 （20%） 专业技能
专业知识掌握的熟练程度及广度、深度
10
主动学习工作领域涉及的新知识、新技能，并不断提高解 决实际问题的能力,能够完成上级安排的各项工作，并指 10 导下属完成各项工作。
能够熟练运用各种沟通技巧，积极引导对方，恰当并完整 沟通协调能力 清晰的表达自己想法。并为顺利完成工作，能够巧妙协调 10