管理学第5章 组织

下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
公式表明，当下属数目按算术级数增加时，主管领
导协调的关系数呈几何级数增加。由于这一原则，使得
调关系与配合方法。分工与协作二者相辅相成。
§5.2.1
设计的基本原则(续2)
３、统一指挥原则
1)确定管理层次时,使上下级职责之间形成一个等级链，
明确上下级的职责、权力和联系方式。 2)任何一级组织只能有一个正职,实行首长负责制。
3)下级组织只能接受一个上级组织的命令和和指挥，防
止出现多头领导现象。 4)下级不能越级请示工作，但可以越级反映情况。 5)上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6)职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋，无权对 下级直线领导者发号施令。
§5.2.2
组织结构设计的内容(续4)
按贡献分析有利于正确规定各项业务活动在组织 中的地位，从而促进部门的合理设置。 （1）同类贡献的业务应集中在一个部门统一管理；非
同类贡献的业务，则应置于不同部门，以保证部门关
系的协调。 （2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，排列 要分先后、主次。
§5.2.2
个相互依存的基本管理单位。任务有2：一是确定组织应 该设置那些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使 之形成一个有机整体。 部门设计常用的标准：职能、产品、地区。 1）按职能划分：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 如企业可分为生产、营销、财务等部门。见图8-5 2）按产品划分：把生产一种产品或产品系列的所有必须
§5.1.1
组织的含义(续1)
1、实体组织
指为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同 层次的权力和责任制度，而构成的人群集合。含3层含 义：
1)组织必须具有目标。目标是组织存在的基础。 2)没有分工与协作也不能称其为组织。
3)组织要有不同层次的权力与制续2)
２、组织职能
管理组织必须分为若干层次。 管理幅度同层次成反比关系，幅度越大层次越少；
反之幅度越小层次越多。
§5.2.1
设计的基本原则(续4)
５、责权利对等原则
明确职责范围，赋予管理权限，职权越大其职
责越大，给予相匹配的收益也越大。 ６、集权与分权相结合的原则 一个组织集权到什么程度，应以不妨碍下属积 极性发挥为限；分权到什么程度，应以对上级不失
组织的职能，即职能组织，是在特定环境下，为了有
效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、 目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的 过程。组织职能的主要内容包括： 1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。
2)确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来。
3)与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织 机构有效地运转。 4)根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
组织结构设计的内容(续5)
３、管理层次设计
3种办法：
1)依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 按安东尼结构，一般把组织分为上、中、基三个层次； 2)依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 3)依据组织不同部分的特点，实行管理层次的差异化
§5.2.2
组织结构设计的内容(续1)
1）职能设计的目标
a、列出职能清单；
b、明确各种职能之间的关系； c、分清主要职能和辅助职能； d、落实各种职能的职责。 2）职能设计的主要工作 a、职能分析； b、职能整理；
c、职能分解。
§5.2.2
组织结构设计的内容(续2)
２、部门设计
在工作分工和职能分解基础上，把整个组织分成若干
要做到因事设职，因职用人，事事有人做，和人人有
事做。
§5.2.1
设计的基本原则(续1)
２、分工与协作原则 分工就是按提高专业化程度和工作效率的要求，把 组织的任务和目标进行合理分解，明确规定每个层次、 每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围。以及完成 工作的手段、方式方法。
协作就是要明确部门之间、部门内人与人之间的协
的活动组织在一起。如电脑部、洗衣机部等。见图8-6
§5.2.2
组织结构设计的内容(续3)
3）按地区划分：如国内部、国外部等。见图8-7 如何确立合理的部门结构？按德鲁克的观点， 应按贡献大小确立主次结构。以企业为例，所有业
务活动可分为4类：
a、成果性业务； b、支援性业务； c、例外性业务； d、服务性业务。
去对下级的有效控制为限。一般来说，环境变化大，
组织生存问题突出，在组职设计时应多考虑集权； 而在环境较为宽松，组织的发展问题放在首位时， 可以较多地考虑分权。
§5.2.1
设计的基本原则(续5)
７、弹性结构原则
所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职
责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外环境 的变化。 ８、精干高效原则 在服从由组织目标所决定的业务活动需要的情况