城市商业银行电子银行业务绩效考核方案

城市商业银行电子银行业务绩效考核方案

摘要：

关键词：

随着科学技术不断发展，互联网技术及电子商务日益普及，人民群众观念的逐步转变，电子银行业务已经成为人们生产、生活中不可或缺的要素。自中国银行在国内提供网上银行服务以来，其他全国性及股份制商业银行紧随其后，国内电子银行业务得到迅猛发展。

近两年来，随着电子银行技术不断成熟化，业务门槛不断降低，城市商业银行为适应客户需求、提高服务水平，也纷纷开通电子银行业务。但城市商业银行接触业务时间较短，缺乏业务规划及运营经验，大部分城商行都采用以财务指标为主的绩效考核方案，该方法简单粗放，缺乏与长期战略的必要关联，业务初期能起到明显作用，但随着业务的不断发展，管控与指导能力将不断减弱。

因此，电子银行业务绩效考核方案应当与业务规划紧密联系起来，建立多维度综合考核方案，并在业务发展不同时期调整各维度所占整体考核权重，以达到总体管控与重点指导并存的目标。

城市商业银行电子银行战略目标有四：一是通过电子银行业务分流降低柜台工作量，以促进存款及业务营销，同时通过电子银行业务对异地新开机构及异地客户提供业务支持，减轻异地机构不足短板所带来的业务影响；二是适应客户需求，提高客户满意度，拉近与全国性及股份制商业银行的服务水平差距；三是确保业务安全运营；四是提高收益，由于城市商业银行受规模效应影响，在客户规模达到一定数量之前难以实现盈利，因此提高收益应当作为长期目标来实现。

为实现确保战略目标的具体落实，应当制定次级目标进行细化。

业务替代分为客户替代与交易替代，客户替代考核的主要目标是确保客户快速、稳定的增长，而交易替代是电子银行客户质量的重要考核标志，确保营

销成功的客户能够充分利用电子银行业务，为确保商行电子银行化进程快速推进，电子银行部、公司业务部、个人金融部应当联动考核，提升规划实施执行力；而服务质量主要从满意程度、咨询响应、服务能力三个方面进行考核，服务能力中应当制定每年培训计划并对培训质量进行量化打分，确保培训效果，制定咨询响应计划，提高被动响应能力，并通过各种渠道充分调研客户意见，以便针对性系统升级、营销策略调整；收益类主要考核电子业务成本与支出之分析，将派生收入纳入考核，可将商业银行因电子银行业务实现的效率提升、资源成本节约具体量化，提高了考核方案的全面性，通过对各项业务收入、使用率数据分析调研，实时调整收费策略，促进低利用率功能利用，提高收益率。

业务发展阶段与规划考核

城市商业银行电子银行业务发展可分为三个阶段：一是业务中心阶段，将柜面简单业务移植至电子渠道，以实现业务分流；二是服务中心阶段，形成统一的电子银行业务品牌，以网上银行、呼叫中心为核心进一步提升服务质量，丰富电子银行业务功能；三是利润中心阶段，当业务发展到一定成熟程度后，以追求提高电子银行业务中间业务收入为主要目标，为优化银行收入结构做出贡献。

在不同的业务阶段中，业务发展目标是有所侧重的：在业务中心阶段，业务替代目标应当为考核重点，电子银行业务具有规模效应，当客户规模增大时会对中间业务收入、新业务推广、品牌效应等具有累加效果，因此迅速扩大客户规模是业务发展初期首要目标，并以客户替代率、客户增长率为重中之重，随着业务发展，以降低客户流失率、提升交易替代逐步降低其权重；在服务中心阶段，提升“服务质量”的考核权重，次之提升单项业务收入、每客户收入、客户流失率考核权重，服务中心阶段是业务中心与利润中心的过渡期，主要目标是提升客户忠臣度，提高客户贡献值，为过渡到利润中心阶段做准备；在利润中心阶段，提升收费管理权重，在提高客户忠臣度前提下，提高业务收入。

另外，还应当分支机构情况（如客户构成、经济发展情况、网点开立时间）制定不同的考核策略。如异地新开分行，在机构达到城市基本覆盖前，应当以业务替代与服务质量为主要考核目标，以电子业务支持机构迅速发展。

电子银行业务规划与考核应当紧密联系，以银行的战略和远景目标为核心，在考核中体现企业规划，将行动略贯穿至业务规划中，方能实现对业务发展的把控。