分析互联网如何改变人力资源管理的实际操作

分析互联网如何改变人力资源管理的实际操作

事实上，近几年互联网对我们生活的实际改变并未达到乌托邦式的预想。但这并不代表着失败。进展的路上必定会经历一些障碍——技术尚未成熟，打算还不够详尽，用户还在抵制改变——然而，互联网确实差不多对美国人一辈子活中的各个方面产生了显著的阻碍，并转变了商务运作的模式。

这种转变最显著地，（可能有人会反对如此说）表现在人力资源部门的工作中，通常由HR部门职员所执行的日常行政性事务，或由依靠企业内部互联网工作的每个劳动者完成；技术的升级和爱护不再是由IT部门的工程师来进行，取而代之的是提供外包服务的外部供应商；一个HR部门的工作重点不再是处理职员地址的改变而是进行策略性规划，策略性聘请，策略性薪资治理和有策略性的人力资源部署。

新的治理模式”

正如人们用了十余年的时刻来同意进而要求由提供外包服务的供应商来做薪资和福利的治理，Laspisa强调说，“在大多数企业中仍旧保持着具有”垂直“治理结构的HR部门，不同的人和小组处理着HR部门的各项工作。尽管如此的系统有其高效之处，”Laspisa说，“但更重要的是，他们并未使企业以统一的形象面对职员。”

重新组合HR治理的组织结构，外包非核心的业务，通过internet的技术，为客户提供实时的、交互的数据访问，使HR部门的职员能够在HR治理咨询和业务规划等范畴内致力于更策略性的工作（从职员沟通到聘请，从绩效治理到职业规划），如此对每个人（HR 工作人员和所有企业职员）都有利益。

直截了当访问

依照最近的一个研究，“超过94%的大学毕业生在参加一个公司的面试前会访问该公司的主页，”Laspisa讲。假如这是事实，专门自然的人们会相信如此的应聘者——许多的她或者他——会期待找到的那个公司的主页不仅仅是一个复杂的网站，他们更需要的是24*7、实时的、交互的web访问，如此职员能够修改个人地址，比较各种医疗福利打算，核对他们的休假时刻，了解公司内部的工作机会，查找学习和培训的机会，以及更多。来自翰威特HR Effectiveness咨询顾问Mike Christie补充到，“同样，专门自然的，如此一个基于网络的服务项目会成为任何一个公司必须提供的服务，假如公司期望在那个人才短缺日趋明显的市场上进行策略性聘请的话。”

节约成本

尽管能够使企业将注意力集中在企业核心运作和策略制订上，而不是事务治理上。真正驱动一个公司考虑外包HR工作——不论是否基于互联网服务——的缘故是治理成本的降

低。通过外包，节约成本的最明显之处在于操作效率的提高，有时也能够通过职员人数的减少，专门是当该企业的职员转移到外包服务供应商的机构中。

同样明显的是企业能够节约时刻和金钱的支出，不需要再承担昂贵的技术升级和爱护，因为有外包服务商来处理这些问题。

基于internet的解决方案还带来了更多并不明显的费用节约。来自翰威特的福利外包业务互联网解决方案开发小组经理Christi Roger Wise补充道，“比如打印的问题。直截了当访问系统承诺企业通过email而不是纸张来与职员交流，能够通过电子化更新职员手册，而不是不停的印刷新的版本——职员往往在需要的时候无法找到他们想要得到的信息。由于这种信息就在职员的手边，需要呼叫中心或者HR部门人员支持的需求会减少，因为现在他们能够轻易地找到所需要的信息。”

策略性聘请

从众多行政性事务中解脱出来后，HR治理者能够更加关注在他们的核心业务－策略性的人力资源治理上。Laspisa指出，“这意味着明白得什么是人才、我们当前和以后需要什么样的人才，同时必须了解企业将开拓的新业务，以及相应的业务能力要求和地域市场情形。这也意味着明白得企业的整体目标，从企业内、外部的人才库中找到合适的人才并安置在合适的岗位工作。关键的是，作为企业人才资源代理，在任何时候都要对成本治理，规章制度的一致性，和财务风险治理负责。”

幸免停滞

但是，这种技术带来的机遇可能也带来了一些问题。Laspisa说：“许多企业如此之兴奋，以致于他们一时不明白如何开始。”

同时他们也没有得到企业中其它部门的支持，这些部门认为，“你们连差不多的情况都没有做好，在你能把一切基础工作把握之前，不要谈什么策略性工作。”

当那些非技术人员（例如大部分的人力资源部门职员）在实施安装技术产品时产生的对技术实施的惧怕和厌恶感，会使这种情形更加恶化。就像Christie指出的，人力资源部门的职员专门可能经历过一次痛楚的ERP实施——项目进度滞后同时严峻超支——更有甚者，该项目没能实现组织原先期望的目标。确实，由于许多企业关于技术创新采纳连续性分时期的推进方法，可能会造成该部门显得没有像往常那样与企业紧密结合。面对联网技术，用心于专业人力资源业务的人力资源部门职员专门可能说：“这不是我的工作，我不是技术人员”。

解决80%问题的方案

“这并不是在挑战面前退缩，而是如何去面对它。你并不需要一次完成所有的情

况。”Laspisa说，“你需要的不仅仅是一个前景，更需要一个可执行的打算。这意味着我们不需要100%的完成我们想要完成的情况，而是先完成80%，然后在你学到体会后再重新定义打算。”

不同的企业会从不同的起点开始，这不仅取决于他们技术的先进程度，还取决于在互联网应用方面职员对上网的认知和期望程度。

因此，第一步是快速定义目标和诊断组织成熟度。明确企业在组织，结构和技术方面处于何种时期。了解项目将要面对的障碍——从数据方面到企业文化方面。企业是否为这次变革作好预备？职员是否也预备好了？应该采纳哪种途径开始？

Laspisa强调说，“明白得那个过程不仅仅意味着了解赶忙将采取的行动和可能需要的变革治理，你同时需要明白得企业内部可能同时正在进行的其它战略方案，同时和谐技术部门和人力资源部门、以及和其他外部合作伙伴之间工作。”

为何外包？

当前，企业外部的合作伙伴中往往会包括外包服务供应商——它们不仅处理薪资福利的运算（正如许多公司多年前差不多采纳了），同时提供技术支持、网站建立、信息爱护、架构开发以及其他服务，从而保证基于web的、交互式的、实时的、无间断的HR服务能够连续有效地提供。

之因此说这与那些不断变革的企业是息息相关的，是因为正像Laspisa说的，那个被称为eHR的变革永久可不能终止。“你刚刚终止了一个改进，另一个需求接踵而来”。假如已有人向你描画前景而你仍在原地踏步，那么再挣扎于停滞状态就没有什么必要了。如此，你将一直处于竞争的前列。