戴尔“buy_and_sell”采购模式
戴尔计算机公司利用供应链、直销模式-案例二
戴尔计算机公司利用供应链、直销模式和“虚拟一体化”获得企业优势1983年，当个人电脑（PC）还处于萌芽期的时候，学医的迈克尔·戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBMPC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。
不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。
到1985年，他的公司——戴尔电脑，已经从旧IBM电脑升级转变为制造自己的机器，但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。
机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。
当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。
他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。
与此同时，戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。
首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。
这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。
其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化，可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。
依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。
戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。
许多年来，这个行业的先知者，认为戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。
大家普遍认为大多数企业性的顾客，和家用PC机顾客，倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。
戴尔采购变革分析
二.戴尔的简介
◆ 戴尔股份有限公司，是以研发、销售电脑及相关产 品和服务的企业，由迈克尔·戴尔1984年创立。
◆ 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名， 同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存 设备或网络设备等。戴尔的其他产品还包括了软件、打印 机及智能手机等电脑周边产品。
◆ 戴尔公司是全球前几大的科技公司，目前全球员工已经超过九万六千名。 同时戴尔公司是全球第三大的个人电脑供应商，拥有11.6%的市场占有率。
变
增长速度却远远低于员工的增长速度。
革
由于戴尔公司是按照地域单独设置部门，制
造、货物供应和货物调整部门都是分散部门，这样
造成了人员的冗余，运营成本高。因此，戴尔削减
冗余，机构重组、简化运营成为戴尔变革的关键。
2.2.变革过程
采
2007年，戴尔宣布将生产、供应链和采购部门合 并成一个新的全球运营部门，负责公司的全球供应链和
三.戴尔在中国
◆戴尔1998年进入中国市场 ，相继在北京、上海、广州 成都、南京、杭 州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市，以及100多个 二线城市和城属区域，在华现有员工超过5,500人； ◆1998年8月戴尔公司建设了位于福建厦门的“中国客户中心”。为了 满足中国市场日益增长的需求，2000年11月“中国客户中心”拓展为35 万平方英尺的设施； ◆戴尔2002年底在中国大连开设了大连戴尔客户联系中心，支持在亚太市 场的后台运营，提高客户服务的功效；
管
d、持续供应能力――从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作 、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面考察
理
e、服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的
戴尔“buyandsell”采购模式
戴 尔 与 供 应 商 、 服 务 商 的 关 系
评估考核要点
❖ 供应商计分卡——在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运 送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。
❖
❖ 综合评估——评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全 球支持度以及网络的利用状况等。
把自己变成零配件的专家
因此，采购部门安排了较多的人 采购经理 采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采
购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商 戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购， 完成用低库存来满足供应的连续性
❖ 供应商的选择 ❖ 供应商的管理 ❖ 供应商的评估
选择供应商出发点
❖ 环保与员工福利——（基本前提 ） ❖ 品质——（最核心的因素） 在供应商工厂，在戴尔工厂里，客户使用的环境里
戴尔公司的采购 模式
❖ 戴尔采购的资源类型 ❖ 戴尔的采购地位 ❖ 戴尔的采购组织 ❖ 戴尔的采购模式
采购类型：
Hale Waihona Puke 生产资料采购通用型采购
采购地位
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供 应商，并保证产品的产量、品质及价格方面 在满足订单时，有利于戴尔公司
采购部门
❖ 职能：管理和整合零配件供应商，而不是
进行评测 ❖ 成本领先——与其他同类型的供应商做比较 ❖ 服务——能否满足服务方面的需求 ❖ 持续供应能力——财务能力、现跟哪些厂家合作、供货情况、能够做到几天的
库存量 ❖ 技术产业化的速度——生产技术水平 、能否把新技术迅速形成规模化量产
选择服务供应商出发点
❖ 物流配送供应商 ❖ 服务网络 ❖ 送货及时率 ❖ 持续物流配送功能 ❖ 物流技术 ❖ 快速运送方式
戴尔“buy and sell”采购模式
戴尔“buy and sell”采购模式现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。
这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。
李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔公司凭借其笔记本电脑及液晶显示器雄厚的出货实力，对代工厂采取“buy-and-sell”面板采购模式。
由于戴尔公司以笔记本电脑及显示器面板需求总量向面板业者议价，因此，通常能拿到较代工厂更好的面板价格，戴尔公司遂要求配合的显示器代工厂在承接订单时必须向戴尔公司采购面板。
在buy-and-sell模式中，戴尔公司自己采购LCD显示器面板，通过优化组合其笔记本电脑和台式机显示器的需求，可以得到更便宜的报价，然后把这些面板卖给那些愿意接受这种商业模式的显示器OEM厂家。
戴尔销售模式
戴尔的网络营销一、网络营销模式：1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
A、细分市场：比顾客更了解顾客。
B、研究顾客，而不是竞争对手C、网上直销、2.摒弃库存A、以信息代替存货，（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。
库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。
“以信息代替存货”。
与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。
（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。
B、摒弃库存的问题对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。
当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
3.与客户（包括顾客和供应商）结盟A、与用户结盟，“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。
在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B、与供应商结盟戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。
戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。
C、戴尔的渠道戴尔的渠道叫做“V AR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。
戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请V AR为他们做这项工作呢？二、戴尔电子商务物流生产流程在戴尔的直销网站()上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。
戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。
采购管理案例分析
榨油企业大豆原料套期保值
buy-and-sell 牛牛文档分享332005年，我国现有大豆压榨能力是实际 需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足 40%。而且国际市场大豆价格波动幅度 巨大，严重影响榨油行业的正常经营。 大豆期货价格与现货价格的变化趋势基 本一致，大豆期货成为比较合理的价格 避险工具，现货托底，期货套利。 套期保值的本质是锁定成本和利润，而 不是追求巨额利润。27 牛牛文档分享招标采购
上海石化的招标石油化工股份有限公司， 经营目标是以经济效益为中心，追求企 业利润最大化、股东回报最大化和股票 市值最大化。 专家评标：专家库分为设备、电气、仪 表、材料和化工五大类；评审委员由用 户推荐和专家库随机抽样共同产生，用 户推荐的专家1~2名，不超过总数三分 之一；评委对供应商的资质、收入、技 术水平、生产能力、交货期、招标标的 和与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IB对象包括现有供应商和潜在 供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
支持处理瓶颈材料 全球需找供应商 利用国际信息系统 采购人员接受国际化培训 专用的仓储设施 安全库存 强调与供应商的良好关系 向接管物流的经销商外购 自动订单设置系统 减少供应商数量 直达生产线或仓库的手续
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 量低价值 率
低价值、 有效处理 标准化 牛牛文档分享 牛牛文档分享
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采购库存和物流
戴尔公司双渠道模式解析
遮遮掩掩的回避分销的字眼，我倒不这样认为， 其中反而可能包含着戴尔在渠道战略上的一些大 的意图。至于选择伟仕而不是更大的英迈或神州 数码，原因也可能在于和伟仕合作，戴尔更占主 动，更适合推行自己的模式。
2019年第一财季，戴尔在巴西、俄罗斯、印 度和中国的销售增长了58%，新兴市场的增长直 接助推了戴尔一季度全球的业绩，也重拾了华尔 街对它的信心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ景
2019年11月10日，戴尔公司第三季度财报称， 今年第三季度公司纯收入仅为6.06亿美元，较去年 同期的8.46亿美元大幅下降28%。第三季度戴尔的 销售收入达到139亿美元，但是也未能达到市场预 期。对于戴尔这个年收入达到了近六百亿美元的巨 头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科 尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的 规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其 反应速度。销量与收入间的失衡从未如此明显。第 二季度销售量受亚洲和欧洲的推动增长25%，而收
1、戴尔是干什么的； 2、请总结其经营模式是什 么?为什么说戴尔模式是不 可复制的？
3、什么叫网络直销？戴尔门店销售计划是否意味 着其网络直销模式的失败？
4、在戴尔正式进行门店销售前，它是否就是单一 的网上直销？为什么？
5、你认为网络营销和传统营销在未来是一种什么 样的关系？
6.通过搜索引擎，调查了解戴尔公司为什么 对其渠道进行革新，“双渠道”战略的背景 是什么？
2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经 投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自 消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费 者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作， 以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中 心。 3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新 的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想 买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售 价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、 东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有 很大的发展潜力。
戴尔直销模式 渠道
戴尔直销模式IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。
该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。
戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。
该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170 个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。
戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。
而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。
随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。
但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。
他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
戴尔模式
什么是戴尔模式戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。
这样就造成两多：一是商业费用多。
二是库存积压多。
公司依托互联网，将自己所生产的各种面料、铺料及其价格、陈列给消费者。
消费者根据自己的需要进行组合，将订单和定金交给公司。
收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。
在一两年内，平均库存将进一步降到10～20天。
商品流通费用就非常之低，将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，让更多的人直接向公司定制。
戴尔模式的具体内容[1]公司根据顾客的定单装配产品，直接将产品寄送到顾客手中。
以下主要特点。
a)按单生产：根据顾客通过网站和电话下订单来组装产品，自由来选择自己喜欢的产品配置。
公司则根据订单制作配件。
b)直接与顾客建立联系：通过直销与顾客建立了直接联系，节省了销售所浪费的时间和成本，更直接、更好地了解顾客的需求，培养一个稳定的顾客群体。
c)高效流程降低成本：建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系。
d)产品技术标准化：标准化的成熟产品，让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
e)低成本+高效率+好服务：低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。
戴尔在简化流程方面拥有550项专利。
注重树立产品品牌和提高服务质量。
拥有严格的质量保证体系，建立了强大的售后服务网络，工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
f)“多元化”经营战略：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔“buyandsell”采购模式
完ห้องสมุดไป่ตู้！收工！
组员：
洪佳培 王鑫杰 周凡惺 陈熹 陈辉 罗奕强 白辉煌 石延江
❖ 适应性指标——戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略 方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供 定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
❖ 品质管理指标——要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。” ❖ 每三天出一个计划——执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，保证戴尔
戴 尔 与 供 应 商 、 服 务 商 的 关 系
评估考核要点
❖ 供应商计分卡——在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运 送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。
❖
❖ 综合评估——评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全 球支持度以及网络的利用状况等。
程
按照供应商绩效评价指标体系独 立评价每个供应商
确定最终供应商
供应商管理
❖ 实时掌控供应商能力——尽量使之接近最低库存 ❖ 与供应商直接连接——建立在线即时沟通系统共享库存清单、订货信息、品质要
求等信息 ❖ 对供应商进行引导 、督导——制造、研发、设计等环节都以客户为中心，使戴
尔与供应商整合起来 ❖ 通过虚拟整合与供应商建立紧密关系 ——以信息资源为核心，通过订单信息来
进行评测 ❖ 成本领先——与其他同类型的供应商做比较 ❖ 服务——能否满足服务方面的需求 ❖ 持续供应能力——财务能力、现跟哪些厂家合作、供货情况、能够做到几天的
库存量 ❖ 技术产业化的速度——生产技术水平 、能否把新技术迅速形成规模化量产
选择服务供应商出发点
戴尔公司直销模式分析
二、直销模式结构
零ห้องสมุดไป่ตู้渠 道
一层渠 道 二层渠 道 三层渠 道 四层渠 道
生 产 者
零售 批发
批发
零售 零售
零售
消 费 者
专业经销 专业经销
• 代
代理
批发
三、直销模式分析
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一 般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔 公司建立一套与客户联系的渠道，由客户 直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出 所需的配臵，然后由戴尔"按单生产"。戴 尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消 灭中间商。
• （6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？ • 多数产品都适用直线销售模式，而且在当今 世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以 这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它 可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾 客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都 有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式， 可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅 等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产 品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
四、与客户结盟
• 1、与用户结盟
• "与客户结盟"是直销模式的最优势之 处。戴尔对客户和竞争对手的看法是："想 着顾客，不要总顾着竞争"。许多公司都太 在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花 了太多时间在别人身后努力追赶，却没有 时间往前看。在国内的渠道代理群中，过 度的竞争已经是一个不争的事实。
2、与供应商结盟
2、研究顾客，而不是竞争对手
戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的 人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的 国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴 尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论 调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看 到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非 常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚 持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而 导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核 心在企业，而不在个人消费者。
戴尔直销模式_渠道
戴尔直销模式戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。
通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。
”戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解个顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。
3．戴尔的直销特点戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。
一般技术上的问题，公司可以在30 分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。
现在，戴尔实现了这一目标的90％。
4．利用互联网，开展网上营销抛弃传统的经营模式，实行零库存PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。
戴尔直销模式
戴尔直销模式
1.“戴尔公司主要是通过网络电话直销的方” 、式将产品销售给消费者
这种直接销售的方式使得。
厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以且能随时看到相应配置的价位变化同时，通过戴。
“ 尔网站，还可以随时查询订单的进度这种方式既” 。
为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为低成本占领市场打下了“ ” 坚实基础。
2. 强大的供应链系统戴尔的供应链系统最。
“ ” 突出的地方在于:首先，没有分销商批发商和零售、商，减少了中间环节;第二，将服务外包，降低运营成本强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞。
跃，从天天减少到天天，从而赢得了客36 -40 3 -4。
户的认可，也赢得了市场
3. 。
“ ”
高效的库存管理戴尔实行按单生产，收
到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理“
机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现零库”。
“ ” 4
存特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有
———“ ”
天，而国内知名品牌联想的库存周期达到了 22 60 。
天，其他普通电脑厂商则高达天这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更。
直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础 4. 。
“ ”
完善的销售服务戴尔为每一位用户立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨、、
疑难解答，使得用户从售前售中售后的各个。
上都能享受到最完善的服务
供应商
Dell公司
客户。
戴尔供应链资料
戴尔供应链管理分析20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。
戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：（1）机动灵活、成本低廉的配送系统。
据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%-15.5%；在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%.与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。
1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品；进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。
迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
（2）直接客户关系。
在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。
在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。
由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员2 4小时接听电话，以保证9 0%的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。
1998年美国《计算机世界》的用户调查显示，戴尔公司客户的满意程度排名第一。
戴尔公司的直销模式
戴尔公司的直销模式摘要众所周知，戴尔公司是以直销模式称雄的，具有强大的网站优势，无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
其直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝虚拟整合，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔注重经营理念的创新。
戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”: 第一, 摒弃库存; 第二，坚持直销; 第三, 让产品与服务贴近顾客。
这三项原则, 极大的降低了公司的营销费用, 产生了一种新的经营方式, 一种不同与企业传统营销的经营模式———直接掌握销售信息、确定销售标准、与顾客直接沟通、满足顾客的个性化设计, 接受定单之后投产的生产模式。
戴尔创造了企业界的一个奇迹。
戴尔的成功绝不是偶然，它主要来源于：坚持直销模式、追求零库存、出色的供应链管理、视效率为生命等。
关键词：戴尔，直销，营销渠道，渠道控制，贴近顾客，虚拟整合DELL'S ELECTRONIC BUSINESS MODE AND MARKETING METHODSABSTRACTAs is known to all, dell is direct sales model of the claim, with a strong web site advantage, no matter what kind of customer oriented, dell are stressed direct customer experience. The direct business model of biggest characteristic is to pass through any agent, distributor or terminal retailers, manufacturers and consumers realized the seamless "virtual integration", so that the manufacturer can keep a low cost and high efficiency of the business operation, and ensure that the price of a unified system, avoid some of the dealer for sales and blind pursuit sale and lead to market price confusion. And as consumers can effectively avoid the trap of all kinds of channels, and realize the on-demand and personalized customization. Dell pay attention to the innovation of the management idea. Dell in founding the beginning of the insists its "golden three principle" : first, abandon the inventory; Second, uphold direct marketing; Third, let products and services to customers. These three principles, greatly reducing the company marketing costs, producing a new mode of operation, a different and enterprise of traditional marketing business model--- directly master sales information, sure, and customers of direct sales standard communication, meet the customer's personalized design, accept the order of production mode after operation.Dell created one of the highlights of a miracle. Dell's success is never accident, it mainly comes from: adhere to the direct sales model, the pursuit of zero inventory, excellent supply chain management, depending on the efficiency of life, etc.KEY WORDS：Dell, direct marketing, marketing channel, and channel control, close to the customer, the virtual integration目录前言 (1)第1章分销渠道概述 (2)1.1 分销渠道的基本概念 (3)1.2 分销渠道的种类 (3)1.3 直销 (3)1.3.1 直销的含义 (3)1.3.2 直销的特点 (4)第2章戴尔公司所采用的直销模式............ 错误！未定义书签。
Dell电子商务模式分析
The End
• DELL的电子商务模式 大致经历了三次的改 革，三次商业全新模 式的尝试，都取得了 巨大的成功！
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戴尔电子商务模式总结
• 1.直接业务模式省略了中间商的时间和成本 耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间 和距离。同时，在直接业务模式的基础上， 戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务 和支持计划，深得客户好评。 • 2."多元化模式"，开拓市场，勇于创新，占 据有利市场 • 3.B2B模式的建立开辟了戴尔的又一片sell模式
• 按照客户要求制造计算机，并向客户直接 发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了 解客户需求，继而迅速地作出回应。即去 除中间人直接向客户销售产品，使得公司 能够以更低廉的价格为客户提供各种产品， 并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴 尔的产品还未生产出来就已经售出。
戴尔电子商务模式分析
DELL公司简介
• 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔· 戴尔创立，他 是目前计算机业内任期最长的首席执行官。戴尔公司 （Dell Computer） 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德 罗克的世界五百强企业。它以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生 产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其 他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个 人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏 的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取 得领先地位。 当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公 司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
Dell的网络直销模式
Dell的网络直销模式Dell的网络直销模式（附案例）- -人们一提到DELL公司，首先想到的就是他有名的网络直销模式。
也正是因为他这种销售模式造就了总生产销售成本的降低，最直接的效应就是产品价格相对其他国际品牌具有竞争力。
下面我们就来看看DELL的销售模式。
DELL的销售模式属于直销方式。
在中国和海外都自己的网站和800免费电话，消费者可以通过上网和打800电话的方式查看或者咨询相关产品性能。
在DELL网站上，会对相应产品进行详细分类，按照用户性质的不同会分为家庭用户、中小企业用户、大型企业用户等几大类别。
而对应不同用户类别，DELL 会提供相应的产品解决方案。
消费者可以在网站按照DELL提供的相应解决方案作为基础，然后根据个人产品喜好或者价格因素来调整产品配置，而DELL网站会实时的计算出来相应产品的价格，让人一目了然。
由于省略了一般公司所采用的渠道销售方式，节省了一、二级代理销售渠道，因此直接节省了销售成本，而销售成本中包括的运输、人员工资等等。
只是在中国DELL还是会有一小部分采用DELL 销售直接和政府或大型企业接触，而放弃使用网站定购和电话定购方式，这是和中国国情相关的。
我们再来看生产成本这块，DELL的产品配件是全球统一采购模式，由于大批量的采购可以大大降低单个零部件的价格，而DELL通过他优秀的库存管理模块，可以将库存水平降低到一个很低的水平，达到一个动态的平衡，也就是我们经常听到的“零库存”。
当一个企业的生产成本和销售成本都得以控制之后，在追求的利润不变的条件下，产品的销售价格就可以降低。
这就是为什么DELL的产品价格总是会优于同配置的其他品牌，而产品的配置总是能紧跟科技潮流，做到一周前刚发布一个什么CPU，一周后DELL采用这款CPU 的笔记本已经开始热卖了，因为DELL没有库存的困扰。
Dell 公司的成功很大程度上得益于其推崇备至的直销模式。
对戴尔直销模式的认识
对戴尔直销模式的认识戴尔直销模式：电脑销售的创新之路引言在当今竞争激烈的电脑市场中，戴尔直销模式作为一种独特的销售策略，备受业界。
通过直接与客户建立，戴尔电脑公司为客户提供更便捷、更高效的购物体验。
本文将深入探讨戴尔直销模式的特点、优势，并针对当前市场现状提出戴尔直销模式的应对策略及成功案例。
认识直销模式戴尔直销模式是一种以客户为中心的销售模式，通过简化销售环节，为客户提供更优质的服务。
直销模式的主要优势在于：1、简化购物流程：客户通过戴尔直销网站或直接购买所需产品，无需经过中间商环节，大大缩短了购物流程。
2、定制化服务：戴尔直销模式允许客户根据自身需求定制电脑配置，满足客户的个性化需求。
3、价格优势：由于省去了中间商环节，戴尔直销模式可以将更多利润回馈给消费者，提供更具竞争力的价格。
4、客户满意度高：直销模式让客户与戴尔电脑公司直接沟通，有助于提高客户满意度，树立品牌形象。
分析市场现状随着电子商务的飞速发展，电脑销售市场正经历着巨大的变革。
传统实体店销售模式受到电商平台的冲击，市场份额逐渐减少。
同时，消费者对购物体验、售后服务等方面的需求日益增强。
在这种市场现状下，戴尔直销模式面临着新的挑战和机遇。
戴尔直销模式的应对策略针对当前市场现状和趋势，戴尔直销模式可以从以下几个方面进行应对：1、产品策略：戴尔电脑公司应不断优化产品线，提供更多高品质、个性化的电脑产品，满足消费者需求。
2、价格策略：通过与供应商建立战略合作关系，降低成本，为消费者提供更具竞争力的价格。
3、宣传策略：在传统媒体和社交媒体上加大宣传力度，提高戴尔直销模式的知名度。
同时，通过口碑营销、博客营销等手段，吸引更多潜在客户。
4、客户策略：提供优质的售后服务和维修保养体系，加强与客户的沟通与互动，提高客户满意度和忠诚度。
论述戴尔直销模式的成功案例以戴尔直销模式在教育行业的应用为例，戴尔电脑公司为教育机构提供定制化的电脑解决方案，满足学校对高性能、高稳定性和易管理的需求。
戴尔的网络直销模式
网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。
传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。
在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。
而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。
消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。
这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。
而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。
戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。
IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。
事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。
用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。
戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。
它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。
配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。
戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。
直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。
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戴 尔 与 供 应 商 、 服 务 商 的 关 系
供应商计分卡——在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、 运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 综合评估——评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔 的全球支持度以及网络的利用状况等。 适应性指标——戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和 战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应 商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。 品质管理指标——要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
戴尔采购的资源类型 戴尔的采购地位 戴尔的采购组织 戴尔的采购模式
生产资料采购
采购类型： 通用型采购
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供 应商，并保证产品的产量、品质及价格方 面在满足订单时，有利于戴尔公司
职能：管理和整合零配件供应商，而不是 把自己变成零配件的专家 因此，采购部门安排了较多的人 采购经理
每三天出一个计划——执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，保证戴 尔对市场反应的速度和准确度。
评估考核——每个季度一次
戴尔供应链结构
供应管理策略 （供应链层面出发）
零件供应商管理策略
服务供应商管理策略
物流配送服务供应商 中邮物流公司
售后服务供应商
严格遴选，控制风险 基于产品生命周期的VMI模式
a)
b)
c) d)
导入期：小批量、多频次 配送，采取低订货点补货 策略；信息共享，供应商 需对不稳定需求做出快速 反应，维持弹性库存。 成长期：少批次大批量配 送，采取高订货点补货策 略；优化安全库存。 成熟期：经济批量订货策 略；保持较大库存持有量。 衰退期：剩余库存不均衡 时，进行产品促销；库存 持有量均衡时，降低产品 价格以进一步降低供应商 剩余持有库存。
企业与原有供应商合作 关系
戴 尔 供 应 商 选 择 流 程
需要选择供应商 确定可能供货的供应商 公开招标
确定备选供应商 建立供应商绩效评价指标体系
按照供应商绩效评价指标体系独 立评价每个供应商
确定最终供应商
实时掌控供应商能力——尽量使之接近最低库存 与供应商直接连接——建立在线即时沟通系统共享库存清单、订货信息、品 质要求等信息 对供应商进行引导 、督导——制造、研发、设计等环节都以客户为中心，使 戴尔与供应商整合起来 通过虚拟整合与供应商建立紧密关系 ——以信息资源为核心，通过订单信息来 完成技术、服务、软件以及电子商务的整合，并视供应商为自己的一部分， 及时有效地同他们进行信息沟通，还让他们参与到产品设计当中
物流配送供应商 服务网络 送货及时率 持续物流配送功能 物流技术 快速运送方式
售后服务供应商 与顾客及时的沟通能力 服务态度及配合弹性 自动化与信息处理能力 提供各种具有附加价值 的能力 进步潜力及对环境变化 的应变能力
企业需要生产或销售新产 品
采购部门有很多职位设计是做采购计划、 预测采 购需求，联络潜在的符合戴尔需要 的供应商 戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率 的采购，完成用低库存来满足供应的连续
供应商的选择 供应商的管理 供应商的评估
环保与员工福利——（基本前提 ） 品质——（最核心的因素） 在供应商工厂，在戴尔工厂里，客户使用的环 境里进行评测 成本领先——与其他同类型的供应商做比较 服务——能否满足服务方面的需求 持续供应能力——财务能力、现跟哪些厂家合作、供货情况、能够做到几天 的库存量 技术产业化的速度——生产技术水平 、能否把新技术迅速形成规模化量产